《并购战略》PPT课件
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企业并购与重组PPT培训课件
04
并购与重组的案例分析
成功案例一：某知名企业的并购历程
总结词
战略协同、精心策划、高效执行
详细描述
该企业在并购前进行了深入的战略分析，确定了并购目标与自身战略的协同效 应。通过精心策划，实现了低成本、低风险的并购。在并购后，迅速进行业务 整合，实现了高效的执行和良好的业绩表现。
成功案例二：某跨国公司的重组经验
融资安排需要考虑多种因素， 如银行授信、股权融资、债券 发行等，根据实际情况选择合 适的融资方式。
融资安排还需要考虑并购后的 企业负债状况和偿债能力，以 确保企业能够承担起相应的债 务负担。
并购后整合
并购后整合是并购与重组中至关 重要的环节，目的是实现企业资 源的优化配置和管理协同效应。
并购后整合涉及战略、组织、人 力资源、财务和企业文化等多个 方面，需要进行全面深入后，对 目标企业进行整合的过程中面临的不确定性 ，包括管理风格、企业文化等方面的差异。
详细描述
整合风险是并购与重组后期的关键风险之一 ，如果企业无法有效地整合目标企业，可能 会导致资源浪费、效率低下等问题。因此， 企业在并购与重组过程中需要注重对目标企 业的调查和分析，充分了解其管理风格、企 业文化等方面的特点，制定科学、合理的整 合计划，以确保并购与重组后的稳定和持续
跨国合作
全球化背景下，跨国并购 成为企业拓展国际市场、 获取国际资源的重要手段。
跨境资本流动
随着跨境资本流动的增加， 跨国并购将更加频繁和活 跃。
跨国公司崛起
跨国公司通过跨国并购实 现全球资源配置和优化， 提高自身竞争力。
行业整合与专业化并购
行业集中度提高
随着市场竞争的加剧，企业将通 过并购实现行业整合，提高市场
提高管理效率
并购战略课件PPT
财务风险
总结词
财务风险是指企业在并购过程中面临的资金流动性风险和债务风险。
详细描述
并购过程中需要大量的资金投入，如果企业资金流动性不足或债务负担过重，可能会影响并购交易的 顺利进行。此外，并购后企业的债务结构、资本结构以及经营现金流等财务指标也需要进行合理规划 和调整。
法律风险
总结词
法律风险是指企业在并购过程中面临 的法律法规限制和合规性问题。
并购支付方式
现金支付
股票交换
利用现金完成并购，优点是速度快、手续 简便，但可能增加财务风险。
用本公司股票交换目标公司的股票，优点 是降低现金流出，但可能稀释原有股东的 持股比例。
混合支付
债务融资
结合现金和股票或其他资产进行支付，以 满足双方需求并平衡风险。
通过借款或发行债券筹集资金来完成并购 ，需确保并购后能承担得起债务利息和本 金。
税务筹划
合理规划并购交易的税务安排，降低税务风 险和成本。
融资安排
确定并购资金来源，包括自有资金、银行贷 款或发行债券。
保护措施
设置并购协议中的保护条款，以降低并购风 险。
并购谈判
01
价格和估值
与目标公司协商并购价格和估值， 达成一致意见。
保密协议
签署保密协议，确保并购谈判过程 中的信息保密。
03
详细描述
企业在并购过程中需要遵守相关的法 律法规，如公司法、证券法、反垄断 法等。如果企业在并购过程中存在违 规行为，可能会面临法律制裁和经济 损失的风险。
整合风险
总结词
整合风险是指企业在并购完成后，对目 标企业进行整合的过程中所面临的风险 。
VS
详细描述
并购完成后，企业需要对目标企业进行整 合，包括管理团队调整、业务整合、文化 融合等方面。这个过程中可能会面临目标 企业员工的反抗、文化冲突、业务协同困 难等问题，这些问题可能会影响并购后企 业的稳定性和发展。
跨国并购PPT课件
20
➢ 3、从目标公司是否是上市公司看 ➢ 私人公司并购指并购公司在非证券交易所对非
上市公司的收购。 ◆ 私人并购一般通过公司股东之间直接的、非公
开的协商方式进行，只要目标公司的大部分股 东同意出售其持有的股份，私人公司的控制权 便由并购公司所掌握，并购行为即告完成。 ➢ 上市公司并购是指并购公司在证券交易所通过 对上市公司股票的收购来实现的并购。
6
2、收购(Acquisition)
企业收购强调买方企业向卖方企业的“购 买”行为
按照内容的不同，分为资产收购和股份收购 资产收购指买方企业收购卖方企业的全部
或部分资产，使之成为买方的一部分 股份收购则指买方企业直接或间接购买卖
方的部分或全部股票的行为
7
3、兼并和收购的区别与联系
兼并和收购的区别
横向并购的目的通常是扩大世界市场份额或增加企业 国际竞争力和垄断或寡占实力，进而形成规模经济、 内部化交易而导致利润增长。
➢ 纵向跨国并购(Vertical M&A，也称垂直式并购):两个 以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产 阶段的企业之间的并购。
并购双方一般是原材料供应者或产成品购买者，并购 后较易融合在一起
第四章 跨国并购 第一节 跨国并购概述
1
❖ Modes of FDI entry ❖ Greenfield investment refers to investment
in new facilities and the establishment of new entities through entry as well as expansion, while M&As refer to acquisitions of, or mergers with, existing local firms.
➢ 3、从目标公司是否是上市公司看 ➢ 私人公司并购指并购公司在非证券交易所对非
上市公司的收购。 ◆ 私人并购一般通过公司股东之间直接的、非公
开的协商方式进行，只要目标公司的大部分股 东同意出售其持有的股份，私人公司的控制权 便由并购公司所掌握，并购行为即告完成。 ➢ 上市公司并购是指并购公司在证券交易所通过 对上市公司股票的收购来实现的并购。
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2、收购(Acquisition)
企业收购强调买方企业向卖方企业的“购 买”行为
按照内容的不同，分为资产收购和股份收购 资产收购指买方企业收购卖方企业的全部
或部分资产，使之成为买方的一部分 股份收购则指买方企业直接或间接购买卖
方的部分或全部股票的行为
7
3、兼并和收购的区别与联系
兼并和收购的区别
横向并购的目的通常是扩大世界市场份额或增加企业 国际竞争力和垄断或寡占实力，进而形成规模经济、 内部化交易而导致利润增长。
➢ 纵向跨国并购(Vertical M&A，也称垂直式并购):两个 以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产 阶段的企业之间的并购。
并购双方一般是原材料供应者或产成品购买者，并购 后较易融合在一起
第四章 跨国并购 第一节 跨国并购概述
1
❖ Modes of FDI entry ❖ Greenfield investment refers to investment
in new facilities and the establishment of new entities through entry as well as expansion, while M&As refer to acquisitions of, or mergers with, existing local firms.
企业并购课件共36页PPT
公司并购操作程序
(并购前策划、并购方案与并购整合)
聘请财务顾问
签订收购意向书
确定买主类型
尽职调查与谈判
评估企业风险 选择 融资
合适交易规模
签订法律文件
筛选目标企业
兼并收购后的整合
估价和出价
包括成立整合小组
收购部分股份
整合内容：董事会
与目标公司接触(进 经营战略调整 人
入公司董事会)
❖ 绿色邮件在美国已被禁
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
主要客户:收购后维持现有客户的可能性， 主要客户对销售人员的忠诚度
协同:买方能否在销售额不变的程度下降低 成本，提高销售额可能性
技术 营销和分销 雇员报酬与福利 反垄断法 卖方及其管理层的声望 政府监管环境及法律事项
5.对并购公司进行估价和出价(重组定价理论) 1)确定价格的定量模型(5种主要定量模型) 现金流折现法； 市盈率定价法； 市场价值法（股票市值法、并购市值法、 账面价值法）； 杠杆收购法(用债务提供支持的企业收购) 资产分析法：(又分3种） 分散加总定价法,有形资产总值减债务后的 净收入;实物资产价值,有形资产的市场 价值;清算价值,目标公司最低实际价值
2)确定价格的定性因素
• 经营因素：与特定时期的特定公司有关
• 财务因素：并购能力、融资能力、清债 能力、资本成本、交易时机等
3)定价综合考虑：定性与定量结合后的定 价区间
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
并购计划书PPT
成本节约效益
预测并购后双方资源共享、规模经济等带来的成 本降低。
利润提升效益
结合收入协同效益与成本节约效益，预测并购后 整体利润提升情况。
交易结构与安排
04
交易方式选择
股权收购
通过购买目标公司全部或部分股权，实现对目标公司的控制。
资产收购
购买目标公司的特定资产，如设备、知识产权等。
合并
两个或多个公司合并为一个新实体，共同分享资源和业务。
经营风险
评估目标企业的市场前景、竞 争格局、管理团队等，预测并 购后的经营风险。
整合风险
评估并购后企业在业务、人力 资源、文化等方面整合的难易
程度，制定应对策略。
财务预测与估值
03
目标公司财务预测
收入预测
基于目标公司历史收入、市场份 额、行业增长率等因素进行预测
。
成本预测
考虑目标公司运营成本、税费、折 旧等因素进行预测。
竞争态势。
政策法规
梳理相关政策法规，评 估其对并购的影响。
发展趋势
预测行业未来发展趋势 ，为制定并购策略提供
参考。
并购双方概况
01
02
03
买方概况
介绍买方的企业规模、经 营状况、市场地位、竞争 优势等。
卖方概况
介绍卖方的企业规模、经 营状况、市场地位、竞争 优势等。
双方合作历史
回顾买卖双方过去的合作 情况，评估合作基础。
制定并购后企业整合计划，包括业务 整合、人力资源整合、文化整合等方 面。
制定详细的融资计划，包括融资来源 、融资成本、还款方式等。
并购风险评估与应对
法律风险
评估目标企业是否存在法律纠 纷、合规问题等，制定相应的
预测并购后双方资源共享、规模经济等带来的成 本降低。
利润提升效益
结合收入协同效益与成本节约效益，预测并购后 整体利润提升情况。
交易结构与安排
04
交易方式选择
股权收购
通过购买目标公司全部或部分股权，实现对目标公司的控制。
资产收购
购买目标公司的特定资产，如设备、知识产权等。
合并
两个或多个公司合并为一个新实体，共同分享资源和业务。
经营风险
评估目标企业的市场前景、竞 争格局、管理团队等，预测并 购后的经营风险。
整合风险
评估并购后企业在业务、人力 资源、文化等方面整合的难易
程度，制定应对策略。
财务预测与估值
03
目标公司财务预测
收入预测
基于目标公司历史收入、市场份 额、行业增长率等因素进行预测
。
成本预测
考虑目标公司运营成本、税费、折 旧等因素进行预测。
竞争态势。
政策法规
梳理相关政策法规，评 估其对并购的影响。
发展趋势
预测行业未来发展趋势 ，为制定并购策略提供
参考。
并购双方概况
01
02
03
买方概况
介绍买方的企业规模、经 营状况、市场地位、竞争 优势等。
卖方概况
介绍卖方的企业规模、经 营状况、市场地位、竞争 优势等。
双方合作历史
回顾买卖双方过去的合作 情况，评估合作基础。
制定并购后企业整合计划，包括业务 整合、人力资源整合、文化整合等方 面。
制定详细的融资计划，包括融资来源 、融资成本、还款方式等。
并购风险评估与应对
法律风险
评估目标企业是否存在法律纠 纷、合规问题等，制定相应的
并购案例PPT课件
• 2、永隆银行的优势是利用了香港的特殊区位优势。香港是 重要的国际金融中心，拥有全球最成熟、效率最高、国际化 程度最高的金融体系。永隆银行非利息净收入占营业净收入 的比重接近48%，接近国际先进银行水平。而且香港本地 的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有广泛的分销渠道和稳 定的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。
并购案例
永隆银行
• 根据永隆银行经审计的合并财务报表，截止 2007年12月31日，永隆银行总资产为港币 930亿元，负债总额为港币805亿元，净资产 为港币125亿元，2007年实现的净利润为港 币13亿元多。根据永隆银行的合并财务报表， 截止2008年3月31日，永隆银行总资产为港 币963亿元，负债总额为港币846亿元，净资 产为港币117亿元，每股净资产为50.3港元， 截止2008年3月31日三个月实现的净利润为 港币-82532000元。并购案例
并购案例
并购成功的原因
• 标的银行选取得当，招行虽然资产规模较大， 但网络覆盖面均比较局限，香港作为内地与海 外联系的一个窗口，招行只有1家分行。收购 在香港拥有35家分行的永隆银行，对内地大型 银行拓展香港地区及海外业务大有助益。同时， 截至2007年年中，该行总资产值899亿港元， 股东回报率高达14.8%，资本充足率近15%， 内在质量优良。
并购案例
招商银行
• 招商银行是国内最佳零售银行，竞争优势明显，招商 银行2008年第一季度报告显示，公司实现营业收入 137.12亿元，同比增长75.63%，实现净利润 63.19亿元，同比增轧钢157%，每股收益0.43元， 手续费及佣金净收入继续保持较快的增长，增幅达到 102.95%。
• 公司业绩增长主要由于存贷款规模的稳健增长，利差 的扩大，非利息收入增长和有效税率降低，银行卡手 续费增加，代理服务手续费和托管及其他受托业务佣 金增加，公司目前信用卡数量和使用效率显著提高， 由于东堤具有雄厚的客户急促，其在信用卡市场占有 率最高。与此同时，招行在国际化上和多元化经营上 都取得了明显进展
并购案例
永隆银行
• 根据永隆银行经审计的合并财务报表，截止 2007年12月31日，永隆银行总资产为港币 930亿元，负债总额为港币805亿元，净资产 为港币125亿元，2007年实现的净利润为港 币13亿元多。根据永隆银行的合并财务报表， 截止2008年3月31日，永隆银行总资产为港 币963亿元，负债总额为港币846亿元，净资 产为港币117亿元，每股净资产为50.3港元， 截止2008年3月31日三个月实现的净利润为 港币-82532000元。并购案例
并购案例
并购成功的原因
• 标的银行选取得当，招行虽然资产规模较大， 但网络覆盖面均比较局限，香港作为内地与海 外联系的一个窗口，招行只有1家分行。收购 在香港拥有35家分行的永隆银行，对内地大型 银行拓展香港地区及海外业务大有助益。同时， 截至2007年年中，该行总资产值899亿港元， 股东回报率高达14.8%，资本充足率近15%， 内在质量优良。
并购案例
招商银行
• 招商银行是国内最佳零售银行，竞争优势明显，招商 银行2008年第一季度报告显示，公司实现营业收入 137.12亿元，同比增长75.63%，实现净利润 63.19亿元，同比增轧钢157%，每股收益0.43元， 手续费及佣金净收入继续保持较快的增长，增幅达到 102.95%。
• 公司业绩增长主要由于存贷款规模的稳健增长，利差 的扩大，非利息收入增长和有效税率降低，银行卡手 续费增加，代理服务手续费和托管及其他受托业务佣 金增加，公司目前信用卡数量和使用效率显著提高， 由于东堤具有雄厚的客户急促，其在信用卡市场占有 率最高。与此同时，招行在国际化上和多元化经营上 都取得了明显进展
第八章并购战略
战略管理 陈忠卫 主编
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安徽财经大学企业成长研究所 http://211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp
战略管理 陈忠卫 主编
企业并购的类型 企业并购有多种类型，下面分别从并购双方所处行业、并 购动机、并购的支付方式、并购前后主体资格等角度进行分 类。 1）按并购涉及的行业性质分类： ）按并购涉及的行业性质分类： （1）横向并购。横向并购是指处在同一个行业，生产同类产 品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。 （2）纵向并购。纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或 后向关联的企业之间的并购。 （3）混合并购。混合并购是指处于不同产业部门、不同市场， 且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的 并购。
第二节 并购战略的动因
追求规模经济 一个企业要取得最佳经济效益，就需要有合理的企业规模。 优化企业组合 企业内部不同生产环节的组合状况，主要是依据技术和市场 等因素形成设计而成的。对企业不同生产工序之间关系的及 时调整，其目的是为了发挥最佳经济效益。优化企业组合是 企业经营管理的一项重要内容。
战略管理 陈忠卫 主编
战略管理 陈忠卫 主编
目标公司价值估算 （1）净值法 净值法是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值， 它是估算公司价值的基本依据。 （2）市场比较法 市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价 值作为标准，估算目标公司的价值。有以下两种标准可用来 估计目标公司的价值： ①公开交易公司的股价 ②相似公司近期的收购价格 （3）净现值法
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战略管理 陈忠卫 主编
企业并购的类型 企业并购有多种类型，下面分别从并购双方所处行业、并 购动机、并购的支付方式、并购前后主体资格等角度进行分 类。 1）按并购涉及的行业性质分类： ）按并购涉及的行业性质分类： （1）横向并购。横向并购是指处在同一个行业，生产同类产 品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。 （2）纵向并购。纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或 后向关联的企业之间的并购。 （3）混合并购。混合并购是指处于不同产业部门、不同市场， 且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的 并购。
第二节 并购战略的动因
追求规模经济 一个企业要取得最佳经济效益，就需要有合理的企业规模。 优化企业组合 企业内部不同生产环节的组合状况，主要是依据技术和市场 等因素形成设计而成的。对企业不同生产工序之间关系的及 时调整，其目的是为了发挥最佳经济效益。优化企业组合是 企业经营管理的一项重要内容。
战略管理 陈忠卫 主编
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目标公司价值估算 （1）净值法 净值法是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值， 它是估算公司价值的基本依据。 （2）市场比较法 市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价 值作为标准，估算目标公司的价值。有以下两种标准可用来 估计目标公司的价值： ①公开交易公司的股价 ②相似公司近期的收购价格 （3）净现值法
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第七章
购并和重组战略
I believe we should be
#1!
Ch7-1
并购案例
• 1990年，上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置 。失去名牌商标的上海家化业绩骤然下滑，年销售额从前 一年的３亿多元降至600万元，曾经的“第一护肤品牌” 一夜之间蒸发。1994年，上海家化出巨资收回了美加净商 标，但已经丧失了最佳的发展时机。
Ch7-10
三、购并的原因
增强市场力量 克服市场进入障碍 降低开发新产品的成本和风险 加快进入新市场的速度 多元化的需要 重构竞争力范围
Ch7-11
四、阻碍购并获得成功的因素
整合的困难 对收购对象评估不够充分 巨额的或超水平的债务 难以形成协同（联想） 过分多元化 法律风险、反收购风险 公司过分庞大
2004年，联想IBM“强强联合 打造全球PC领导企业”发布会 现场传来消息，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票， 总计12.5亿美元拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务， IBM持有19%的联想股份。根据双方达成的协议，联想还 可在五年内使用IBM品牌。
Ch7-9
三、购并的原因
• “达能·娃哈哈”未了局：合资模式的新考验 • 1995年合资之前的宗庆后，曾在笔记本上这样记载国内外的差距：国
Ch7-13
• 中国商务部(Ministry of Commerce)在根据 新的反垄断法发布的第一份反垄断审查决 定中称，批准英博啤酒集团(InBev, INB.BT) 收购安海斯-布希公司(Anheuser-Busch Cos. Inc., BUD)的交易。
新设合并
： A+B=C
收购 一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被
收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的 利用其核心竞争力的目的。
收购：经营控制权 ： A+B= A+B
接管
属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于 自愿与收购者达成协议。
Ch7-5
二、企业购并战略的类型
并购主张
Ch7-12
• 杨元庆表示，新联想将以三个方面的协同 效应和长期的优势，一是品牌，两间公司 将维护作为全球高品质企业形象；二是规 模，双方在获得地域、产品和客户的互补 性之后，将使新联想获得世界级的产业规 模；三是效果，基于更大规模的采购和制 造，基于在中国建立起来的高效平台，为 股东创造出更多的回报。
Ch7-6
企业购并战略的类型
3、从动机划分
善意购并：双方自愿协商
恶意购并：目标公司不同意收购，收购公司在证 券市场上强行收购(达娃之争)
（影响股市、有抵制、难度大、需实力）
/v_show/id_XNTg1NzMzMg==.html /v_show/id_XNTE3MTAyMA==.html
1、从行业角度划分
纵向购并：相邻的不同生产阶段的两企业（后向、前向） 横向购并：生产同类产品或者工艺相近的企业 复合购并：多元化
2、从是否通过中介机构划分
直接购并：收购公司直接向目标公司提出购并要求 （相对成本低、成功率高）
间接购并：收购公司在证券市场上收购目标公司的股权 （易提高收购成本、增加收购难度）
Ch7-8
企业购并战略的类型
• 4、从支付方式划分
• 现金购并： 并购企业以现金作为支付方式进行的并购。 可分为现金购买资产和现金购买股份两种。
• 股票购并： 并购企业以股票作为支付方式进行的并购。 有股票购买资产和股票交换股票两种。
• 综合证券购并：兼有现金收购和股票收购的特点，收购公 司支付的不仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换 债券等多种形式 的组合
娃哈哈与达能 打响反并购战役
Ch7-7
• 例二：在与光明乳业的最初合资时，达能同意将 其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使 用至2011年9月。但在协议的附加条款中，达能 只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商 标。尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用 “达能”商标，达能一直没有表示异议。然而就 在光明股改之时，达能却突然抛出了光明的“违 反协议”大做文章，并以此为谈判条件。截至 2006年，达能最终以低于流通市场价大约1/3的价 格如愿增持光明股份，得以成为光明乳业第二大 股东的地位。
Ch7-3
主要内容：
• 一、购并的基本概念 • 二、企业购并战略的类型 • 三、购并的原因 • 四、阻碍购并获得成功的因素 • 五、购并战略实施中的关键环节
Ch7-4
一、购并的基本概念
合并 两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后
能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。
吸收合并（兼并） ： A+B=A
Ch7-2
并购案例
• 1999年，沃尔玛收购家乐福政府撮合其与 本土品牌合并，本土企业未遂。
• 2005年，百事欲收购达能，政府“要人” 誓此发过工业的瑰宝，百事放弃。
• /v_show/id_XMjgzNzY2 MA==.html
• 2006年度10大并购人物
• 1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品 牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华 牙膏在市场上的份额已少得可怜
• 2000年，乐百氏被达能公司收购，现在乐百氏品牌已基本 退出市场。
• 法国欧莱雅2003年收购小护士，小护士将和欧莱雅其中的 一个下属品牌卡尼尔进行合作。卡尼尔将借助小护士的销 售网络，实现两者的资源互补。5年后的今天，小护士在 市场上也几乎销声匿迹。 南孚电池 ；熊猫洗衣粉 ；
内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封 1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我 们日产百吨罐头，要600人以上……娃哈哈要实现超常规发展，巩固 国内市场行业领先地位，引进外国先进技术，借鉴国外先进管理经验 ，已成当务之急。 • 达能进入中国二十一年来，先后投资娃哈哈、益力、乐百氏、光明、 梅林正广和、汇源、蒙牛等中国乳品饮料行业的七大“龙头”企业及 其他企业，2006年年销售额达近四百亿人民币。在占有巨大市场份额 的同时，达能向所投资的具有激烈关系的中国乳品饮料行业的龙头企 业派驻董事，以此加强对企业乃至整个中国乳品饮料市场的控制力和 影响力。这种高起点、高质量的投资战略与中国企业海外投资项目的 “人弃我取、单打独斗”形成鲜明对照。
购并和重组战略
I believe we should be
#1!
Ch7-1
并购案例
• 1990年，上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置 。失去名牌商标的上海家化业绩骤然下滑，年销售额从前 一年的３亿多元降至600万元，曾经的“第一护肤品牌” 一夜之间蒸发。1994年，上海家化出巨资收回了美加净商 标，但已经丧失了最佳的发展时机。
Ch7-10
三、购并的原因
增强市场力量 克服市场进入障碍 降低开发新产品的成本和风险 加快进入新市场的速度 多元化的需要 重构竞争力范围
Ch7-11
四、阻碍购并获得成功的因素
整合的困难 对收购对象评估不够充分 巨额的或超水平的债务 难以形成协同（联想） 过分多元化 法律风险、反收购风险 公司过分庞大
2004年，联想IBM“强强联合 打造全球PC领导企业”发布会 现场传来消息，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票， 总计12.5亿美元拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务， IBM持有19%的联想股份。根据双方达成的协议，联想还 可在五年内使用IBM品牌。
Ch7-9
三、购并的原因
• “达能·娃哈哈”未了局：合资模式的新考验 • 1995年合资之前的宗庆后，曾在笔记本上这样记载国内外的差距：国
Ch7-13
• 中国商务部(Ministry of Commerce)在根据 新的反垄断法发布的第一份反垄断审查决 定中称，批准英博啤酒集团(InBev, INB.BT) 收购安海斯-布希公司(Anheuser-Busch Cos. Inc., BUD)的交易。
新设合并
： A+B=C
收购 一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被
收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的 利用其核心竞争力的目的。
收购：经营控制权 ： A+B= A+B
接管
属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于 自愿与收购者达成协议。
Ch7-5
二、企业购并战略的类型
并购主张
Ch7-12
• 杨元庆表示，新联想将以三个方面的协同 效应和长期的优势，一是品牌，两间公司 将维护作为全球高品质企业形象；二是规 模，双方在获得地域、产品和客户的互补 性之后，将使新联想获得世界级的产业规 模；三是效果，基于更大规模的采购和制 造，基于在中国建立起来的高效平台，为 股东创造出更多的回报。
Ch7-6
企业购并战略的类型
3、从动机划分
善意购并：双方自愿协商
恶意购并：目标公司不同意收购，收购公司在证 券市场上强行收购(达娃之争)
（影响股市、有抵制、难度大、需实力）
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1、从行业角度划分
纵向购并：相邻的不同生产阶段的两企业（后向、前向） 横向购并：生产同类产品或者工艺相近的企业 复合购并：多元化
2、从是否通过中介机构划分
直接购并：收购公司直接向目标公司提出购并要求 （相对成本低、成功率高）
间接购并：收购公司在证券市场上收购目标公司的股权 （易提高收购成本、增加收购难度）
Ch7-8
企业购并战略的类型
• 4、从支付方式划分
• 现金购并： 并购企业以现金作为支付方式进行的并购。 可分为现金购买资产和现金购买股份两种。
• 股票购并： 并购企业以股票作为支付方式进行的并购。 有股票购买资产和股票交换股票两种。
• 综合证券购并：兼有现金收购和股票收购的特点，收购公 司支付的不仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换 债券等多种形式 的组合
娃哈哈与达能 打响反并购战役
Ch7-7
• 例二：在与光明乳业的最初合资时，达能同意将 其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使 用至2011年9月。但在协议的附加条款中，达能 只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商 标。尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用 “达能”商标，达能一直没有表示异议。然而就 在光明股改之时，达能却突然抛出了光明的“违 反协议”大做文章，并以此为谈判条件。截至 2006年，达能最终以低于流通市场价大约1/3的价 格如愿增持光明股份，得以成为光明乳业第二大 股东的地位。
Ch7-3
主要内容：
• 一、购并的基本概念 • 二、企业购并战略的类型 • 三、购并的原因 • 四、阻碍购并获得成功的因素 • 五、购并战略实施中的关键环节
Ch7-4
一、购并的基本概念
合并 两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后
能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。
吸收合并（兼并） ： A+B=A
Ch7-2
并购案例
• 1999年，沃尔玛收购家乐福政府撮合其与 本土品牌合并，本土企业未遂。
• 2005年，百事欲收购达能，政府“要人” 誓此发过工业的瑰宝，百事放弃。
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• 2006年度10大并购人物
• 1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品 牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华 牙膏在市场上的份额已少得可怜
• 2000年，乐百氏被达能公司收购，现在乐百氏品牌已基本 退出市场。
• 法国欧莱雅2003年收购小护士，小护士将和欧莱雅其中的 一个下属品牌卡尼尔进行合作。卡尼尔将借助小护士的销 售网络，实现两者的资源互补。5年后的今天，小护士在 市场上也几乎销声匿迹。 南孚电池 ；熊猫洗衣粉 ；
内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封 1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我 们日产百吨罐头，要600人以上……娃哈哈要实现超常规发展，巩固 国内市场行业领先地位，引进外国先进技术，借鉴国外先进管理经验 ，已成当务之急。 • 达能进入中国二十一年来，先后投资娃哈哈、益力、乐百氏、光明、 梅林正广和、汇源、蒙牛等中国乳品饮料行业的七大“龙头”企业及 其他企业，2006年年销售额达近四百亿人民币。在占有巨大市场份额 的同时，达能向所投资的具有激烈关系的中国乳品饮料行业的龙头企 业派驻董事，以此加强对企业乃至整个中国乳品饮料市场的控制力和 影响力。这种高起点、高质量的投资战略与中国企业海外投资项目的 “人弃我取、单打独斗”形成鲜明对照。