与下级沟通的技巧(10)

与下级沟通的技巧（10）1在管理过程中我们的活动主要是针对下级：我们从上级接到指令，然后传递给下级，进而完成我们的组织目标，与下级沟通是领导责任当中非常重要的一个方面，大家知道只要通常，管理就不会有问题。

管理沟通非常重要，它实质是让组织部的管理信息流畅起来，进而使组织的管理流程更加顺畅。

一般上级跟下级沟通的时候，有几个问题需要思考，大家做为职业经理人，会无数次向下级发布命令的过程，在这个过程中我们是怎样去做的？我分析一下常规职业经理人的做法，第一发布命令之前，你们肯定先思考，因为我们从高层经理那接受到命令之后，我们再向下级传递之前是有个思维过程的，我想思维过程最少做两件事，然后接到命令之后先想想谁适合做这个工作，我怎么样把这工作布置下去，我想先想这两件事，其实我们应该想得更多一些，第一个方面，接受一个命令之后，我们向下级传递的时候我们第一个思考的事情，我们要达到一个什么样的结果，结果是目标。

第二谁适合做这件事情，管理过程当中的工作，并不是所有的人都能承担，任何人都能做的，我想你们接受命令之后，一定回想，这件事三适合做，那件事四适合做，因为他们的特征不一样。

第三达到预期目标要按照那些步骤去做，这是管理者需要关注的一个非常重要的问题。

第四点如何简化指示，使员工能够理解，也就说你发布一个命令应该是简介的、清晰的。

第五点如果这个命令是个新命令我们可能会思考另外一个问题，执行这些命令还需要培训吗？如果需要培训，那么就必须要培训。

因为这是陌生的工作。

第六点，协调新命令与原组织运行的关系。

有两个必须要想的大家一定要记住，谁适合执行这个命令，我怎样将这个命令发布给他，让他理解，这很关键。

第二个需要考虑的，也就说一个命令思考完了之后，我怎样向他发布，第一要解释一下为什么要执行这个命令，第二你的命令要简洁，要把一个命令分解成若干个合乎逻辑的步骤，试问员工是否理解这个命令，第四点要叫我们关注的，在怎样做这个问题上可以听取来自员工的意见，第三确认命令和检查工作和执行好坏它有个技巧，当你发布命令之后，首先做的一件事，把握下级是否理解（方法：让下级复述），他复述了95%怎么办，再跟他发布一次命令，让他复述到百分之百，好，工作完成了，那以后检查，检查什么？盯着那5%，他第一次没有回答上来的，那不是源于他心里的，那是你后来加给他的，前95%的容他已经理解了，一般不会出错，你检查这几点就够了，你会工作很轻松的。

第二注意用最好的方式让下级理解，好的命令有三个特征：清晰的、简洁的、准确的是一个合乎逻辑的程序，我们自身锻炼的方式是什么？例子：我们的部门在一楼，领导在六楼办公，一般来说六楼的电梯下到一楼如果中间不停大约三十秒钟，锻炼自己三十秒钟形成一个完整的命令，你逼迫你自己必须在很短的时间结构一个完整的命令，你会发现这个过程，是树立你思维的过程，你如果锻炼了三个月，你的命令回来的很快，也非常的好，能够做到简洁、清晰、是一个逻辑的过程。

这样你自身的管理能力就会很高。

第三点下级是否能在沟通的第一时间理解，这是关键，这源于我们发布命令好坏，也源于受众他的理解能力。

第四点发布命令是否示，这个命令包含一个教和练的过程，不是所有的命令都需要示的。

检查遗漏，检查接口，这样就能保证我们令能够行，禁能够止。

向下级发布命令还有件非常重要的工作，我们把它称为叫推销建议的技巧。

往往有时你坐在高层领导的这个职位上，你经历过低层和中层领导的职务，你有很丰富的经验，下级往往刚担任一些职务，他会按照自己的想法去做，他的经验不够，往往你在这个时候，要推销建议和技巧，有时推销建议不是我命令你就可以，你应该会推销，因为你的下级在接受你的推销的过程中，他会产生四种态度。

第一认同，这很好办下级接受你的建议可以马上去执行。

第二不关心，下级对你的态度持有无所谓的态度，这是非常不好的。

第三怀疑，怀疑你命令的可行性和有用性以及有效性。

第四反对，下级对你的意见建议不认可，他有他自己的见解，明确的表示反对，你应该怎样推销你的建议那。

我这里有些方式，供大家参考。

第一种处理认同，如果他认同你的命令，你应该怎样去做，激励他的积极性，授权（这个建议不错，你大胆去做，出了问题我承担），让下级补充完善，耐心听他讲完了，然后你支持一下他就可以，让他完善我们的方案。

第二种处理不关心，下级对你的一些个建设性的意见，他不关心，处理下级的态度当中对建议持有无所谓的这样的一个态度的时候，可以采用，正确确定下级目前的做法，肯定他现在的做法，我想问大家一个问题，在两个人沟通的时候，当你不接受我的以意见的时候你跟我进行辩论，结局我能接受你的意见吗？很难，有时候你利用权威，你是上级，我可能嘴上接受，心里不接受，心里不接受执行的结果不好，你可以先认可他，因为沟通由一个原则，叫七YES原则，你说什么，是的、是的、好、非常好、是的，你说完七个YES再推行你自己的意见的时候，对方也不能不YES了，如果你挑起争论，你会发现两败俱伤，因为每个人在维护自己尊严的同时要维护自己的信念。

价值观和对工作的看法，这在沟通当中是非常重要的。

第二点不要责备、威胁他，你如果责备他他会对抗，你如果威胁他，他会紧，不要迫使下级接受你的建议，这样不是非常好的。

第三提出问题发现下级的真实想法和他进行探寻，你觉得这个问题这样一个建议有什么问题，你觉着有没有更好的建议，你觉着有没有什么方式可以完善这个建议，他是实践者，他可能会给你提出更好的方法，你接纳他吧，我告诉大家做为一个管理者要有一定的度量，容下级不如自己、容下级强于自己、容下级反对自己反对对了，还允许下级反对自己反对错了，中国有句古话，有容乃大，无欲则刚啊，你都是领导了，人们不会不敬你的，您的位置很高的，干吗非得坚持自己错误的意见，下级更好的建议，鼓励他，他能为你承担责任，你还减轻负担了，多好啊，何乐而不为呢，最后提出一些建议，并且要求下级就工作做出承诺，我们沟通完了有个更好的想法，可能是达成的一个协议，可能你退半步，我也退半步，最后我们达成一个协议，然后一定要定义一个目标，让对方承诺，对方如果按照承诺去做我们的目标就实现了。

管理的很大艺术在于折中，采取一个可供采取的方案，面子小于最寻的利益，面子要小于您的战略目标。

领导不要关注太多的面子。

第三种处理怀疑，人们对怀疑会有两种情况，第一真怀疑，让下级把疑问说出来不就行了，看看下级对本身的怀疑是不是有道理，是不是关注公司的利益，关注那就可以怀疑，这体现责任感，应该鼓励，不是对你的否定，你听听他的想法和建议就行了，明白了就更好的沟通，就能够实施你的建议，办法第二要说明建议的特性和对他的利益关系，给他带来的益处，这是引发下级接受你的命令的关键，如果这个命令伤害到了他的利益，他不会去执行，如果这个命令能够带来他的益处他会很好的去执行，把利益跟他讲清楚，第三要理解下级关注利益的重心。

第二种假怀疑，首先确定下级是否是反对，也可能下级模棱两可，你要弄清楚，第二点确认下级是不是真的不关心，如果他是假怀疑，你要述好厉害关系，我想他也同样能够接受我们的建议。

第四点处理反对,我们会出现这样的情况，我们推销建议，下级反对，反对会有两种情况，第一种误解，如果误解，那么解开误解，因为在沟通当中，会出现问题的。

第二真反对，真反对要看情况，真反对有多种情况，一种出于对公司负责的反对，那听他的建议就可以了，如果理解清了就更好，有一种反对是什么，你的建议可能伤害他的利益，那么你应该想办法，去考虑这个问题，它有个必要的服从问题，我想跟大家说一下，实际上下级还有一个下级您知道吗？您的副手就是您的下级，副手跟您不是平级的啊，如果下级真反对怎么办?如果他反对错了，我告诉您一招，第一把道理说明叫晓之以理，第二个不懂理，好办，动之以情，以往关系不错，动之以情还不管用，告诉大家第三个招，不是领导班子4个人，今后甩开他，把他的工作分配给别的人，把他晾起来，什么工作也不给他。

三个人之间四个领导班子，三个人进行沟通，什么事情不带他玩，为什么？您知道信息是什么吗？信息是一种权利，该总经理知道的，副总不知道，该副总知道的，部长不会知道，你向他进行信息封锁的时候，他就晕了，什么事情都凉着他，他只有两种做法，为什么？这叫逼迫的方式，迫不得已才做，要么向您投降，要么辞职，没有别的路走，请记住沟通并不是完全顺从，有时候要动一动方式，来解决一下你的问题，对以这样的无事生非的反对者，应该有些措施，让他难受，别让您难受就可以了，这是一个关键。

第五应该和大家讲讲，主管应该获得部门的六个非常重要的信息：1 工作任务可以达到什么结果，目前现状是什么。

2 目标是否可以实现。

3 那些事情没做好薄弱环节在那。

4 我们怎样进行改进，改进会遇到什么问题.5 采用何种措施提要业绩。

6 如何防止潜在问题的出现。

与下级沟通的第六个方面，我们应该建立起来部门的沟通机制，这样一个机制能够解决我们获得信息的问题，这个机制应该如何建立呢？1我们应该考虑，建立一个部门的定期沟通的一个制度，我们习惯把它叫例会。

非常重要，例会的一个过程，就是一个信息传递和交流的过程，常规的例会我们习惯放在周一或者周五，或者一个工作阶段的开始或者一个工作阶段的结尾，有时每天有时还需要沟通。

2再有布置任务的时候，我们还有一项非常重要的工作，要告诉工作结果，要告诉他工作进度的要求，以便下级能够在完成工作的工程当中，随时给您一个回报，这也是沟通制度构建的过程当中一项非常重要的一个方面，3我们可以制作看板，来解决沟通的不足问题，譬如举个例子，工作进度完成看板，做一个直方图，大家知道统计学里的直方图，做一个看板，然后就是直方图，就柱状的那个统计数据图，好，甲完成90%，乙完成98%，老王只完成2%，直方图往哪一放，老王坐不住了，别沟通，他就会自然会产生压力。

有时沟通反而容易引起一些误解。

这实际上是一种施压的方法。

4第四点，不要斥责带来坏消息的员工，带来回消息是非常重要的，因为基辛格有过一句名言。

肯定发生的事情，它必然要发生，隐瞒也是没有用的。

所以说带来坏消息的员工，您不要跟他发脾气，当然我们是下级，如果我们把坏消息给上级，上级着急，请不要迁怒上级，他也是人，因为对他的业绩有影响，不是对您着急，是对事着急。

5视问题为资源，管理一定有个意识，问题是什么，问题不是包袱，问题不是破产之前的征兆，问题是资源，你如果把问题当资源，每解决一个问题，你就能前进一步，我告诉大家，你会发现我们单位什么问题都没有，管理非常好，您不会发现问题，我告诉大家发现问题的方法，提高工作指标，提高工作质量的标准和数量标准，马上管理的链条就拉紧了，那环薄弱，那环准出问题，这是发现问题最好的一招了，因为我们做管理顾问，经常会面临这样的问题，我们就向企业提供这样的建议。