制定战略计划必须考虑的九个问题
制定战略的9大步骤，让您轻松制定您的战略
制定战略的9大步骤，让您轻松制定您的战略外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
本文分享制定战略的9大步骤，让您轻松制定您的战略。
1、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。
商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。
行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。
外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
2、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。
对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。
对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。
资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
3、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。
九个方面检视问题清单及整改措施
当面临问题或需要进行检视和整改时，以下是一个简单的九个方面检视问题清单及可能的整改措施：1. 目标/战略：- 问题：目标不明确或与战略不一致。
- 整改措施：重新审视目标设定，与战略保持一致，并明确阐述。
2. 组织/团队：- 问题：组织结构混乱，团队配备不足或分工不清。
- 整改措施：重新评估组织结构，优化团队配备与分工，提供必要的培训和支持。
3. 流程/程序：- 问题：流程不透明，程序复杂或存在瓶颈。
- 整改措施：简化和优化流程，明确清晰的操作程序，并及时消除瓶颈。
4. 通信/沟通：- 问题：信息传递有误或不畅，沟通障碍存在。
- 整改措施：改进内部和外部的沟通渠道，加强信息共享和沟通技巧培训。
5. 资源/设备：- 问题：资源不足，设备老旧或维护不当。
- 整改措施：合理规划和配置资源，更新和维护设备，提高资源利用率。
6. 品质/质量：- 问题：产品或服务质量低，客户投诉率高。
- 整改措施：建立质量管理体系，加强产品检验和服务质量监控，主动回应客户反馈。
7. 效率/生产力：- 问题：生产效率低，工作效率不高。
- 整改措施：进行工作流程优化，提供员工培训和技能提升，激励员工参与持续改进。
8. 安全/风险控制：- 问题：安全风险存在，安全标准不达标。
- 整改措施：建立完善的安全管理制度，进行安全培训和风险评估，并制定相应的应急预案。
9. 反馈/学习：- 问题：缺乏有效的反馈机制和学习机制。
- 整改措施：建立反馈渠道，搜集和分析反馈信息，促进持续学习和改进的文化。
以上只是一个简单的问题清单和整改措施示例，具体情况还需根据实际情况进行调整和细化。
同时，建议在进行问题检视和整改时，邀请相关团队成员参与，以确保全面性和可行性。
制定战略计划必须考虑的九个问题
制定战略计划必须考虑的九个问题拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。
在制定计划之前，战略规划人员会首先收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2％，则除非能够推出新的产品或者是非常有力的战略，否则你将很难超过这一水平。
比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同时减少了它的资源占有量。
在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映了该部门是处于市场领导地位，还是只是一个无足轻重的小卒。
市场份额是最有力的评判标准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。
如果某部门在市场上所占的份额很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部门的市场占有率。
而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。
毕竟，正在你构思战略的时候，你的竞争对手也在准备采取行动。
对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时就对自己的竞争对手（和法国的）进行了详细深入地分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们的成本结构如何？是否有革新性的技术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案？换句话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么？在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。
一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
* * *一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题：◆对外部环境的评估如何？◆你对企业现有市场和客户的理解如何？◆什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么？◆你的竞争对手都是谁？◆你的企业是否具有实施该项战略的能力？◆企业短期利益和长期利益是否平衡？◆执行计划过程中的阶段性目标是什么？◆企业目前面临着哪些关键问题？◆企业如何保持持久的盈利？什么是外部环境的评估所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的，所以一份理智的战略计划必须反应出管理层在制定计划时对外部环境做出的假设。
制定战略计划必须考虑的九个问题
制定战略计划必须考虑的九个问题拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。
在制定计划之前，战略规划人员会首先收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2％，则除非能够推出新的产品或者是非常有力的战略，否则你将很难超过这一水平。
比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同时减少了它的资源占有量。
在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映了该部门是处于市场领导地位，还是只是一个无足轻重的小卒。
市场份额是最有力的评判标准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。
如果某部门在市场上所占的份额很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部门的市场占有率。
而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。
毕竟，正在你构思战略的时候，你的竞争对手也在准备采取行动。
对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时就对自己的竞争对手（Rockwell Collins和法国的Thalen）进行了详细深入地分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们的成本结构如何？是否有革新性的技术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案？换句话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么？在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。
一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
战略规划的思路
战略规划的思路企业在竞争激烈的市场中生存和发展，需要有明确的战略规划。
战略规划是企业利用各种资源，根据市场需求、内外部环境以及自身实际情况，制定的长远目标和对应的实现方法。
下面将会探讨几条规划战略的思路。
1. 挖掘内在因素企业的优势和劣势在很大程度上来自于其内在因素，而战略规划需要将这些因素考虑在内。
具体来说，企业应该分析自身的资源配置、组织架构、人才储备、技术水平等各个方面，找到自身内在的优势和劣势所在。
在这个基础上，可以制定相应的战略，用积极的方式利用优势，克服困难，发挥长处，在市场竞争中不断壮大。
2. 洞察外在因素除了内在因素，企业在制定战略规划时也需要考虑外在因素对自身的影响。
对竞争对手的行为、市场趋势和政策法规等外部因素进行分析，有助于企业更好地了解市场环境，适应市场的变化。
例如，一个企业在制定战略时应该考虑各种可能的市场趋势，以及合理估算竞争对手的实力和行动计划。
在认真观察了外在因素的情况下，企业可以制定出有效解决当前和未来问题的战略规划。
3. 基于目标制定战略制定战略规划的过程中，目标的设定非常重要。
企业应该针对当前和未来的市场情况，在内在和外在因素的基础上，设定具体、可实现的目标，并基于这些目标来制定战略。
例如，企业可以通过市场细分来明确自己的目标市场，制定出相应的产品和营销策略，进军这个市场。
在这个过程中，企业应该为目标设定适当的时限，并配备足够的资源，以保证目标的实现，并且监测目标的进展情况，并进行适当的调整。
4. 加强信息共享在制定战略规划时，信息共享是至关重要的。
不仅应该加强内部信息的共享，同时还应该关注外部信息的获取。
通过内外部信息的共享，企业可以全面地了解市场情况，更好地制定战略规划。
企业可以采用定期会议、信息平台等方式，分享各部门的信息进展情况，推动信息的互通有无。
另外，企业也可以利用网络技术加强与供应商、客户和其他合作伙伴之间的信息交流，共同探讨战略规划。
5. 实施战略规划最后，制定战略规划并非只是语言上的承诺，而是需要立即行动并且严格执行的。
战略规划常见问题及解答
战略规划常见问题及解答
随着公司业务的发展，战略规划成为越来越重要的一环。
然而，许多公司在制定和执行战略规划时遇到了很多问题。
以下是一些常
见问题及解答：
1. 什么是战略规划？
战略规划是指制定和实施长期战略的过程，以帮助组织达成其
愿景、使命和目标。
它是公司的一项基本管理职能，用于指导未来
的增长和成功。
2. 我的公司需要制定战略规划吗？
每个公司都应该制定战略规划，无论其规模大小。
战略规划可
以帮助公司加强内部合作，明确目标，提高效率，获得竞争优势。
3. 我应该如何制定一个成功的战略规划？
制定一个成功的战略规划需要清晰的愿景、明确的目标、合理的时间表以及持续的监督和调整。
同时，战略规划应由全体员工共同制定和实施，以确保所有人都在同一个目标方向努力。
4. 我应该如何执行战略规划？
执行战略规划需要确保透明沟通、明晰的责任分配以及一个有效的跟踪和反馈系统。
所有员工都应该被教育和培训，以确保他们理解他们的角色和任务，并能够有效地实施战略规划。
5. 如何衡量战略规划的成功？
战略规划的成功可以通过许多方式来衡量，例如市场份额的增长、新产品的推出、员工满意度的提高以及收入和利润的增长。
还可以进行定期的评估和调整以确保战略规划的有效性和成功。
以上是一些常见的关于战略规划的问题及解答，希望对您有所帮助。
战略规划原则
战略规划原则战略规划是企业或组织实现长期目标的关键性过程。
它需要仔细考虑内外部环境，制定出有效的行动计划。
在进行战略规划时，有一些原则是必须要遵循的，下面将介绍十个重要的战略规划原则。
一、明确目标和愿景战略规划的首要原则是明确目标和愿景。
目标是组织希望达到的具体结果，而愿景则是对未来的期望和愿景。
明确明确目标和愿景有助于指导战略规划过程中的决策，并确保所有行动都与组织的长远发展一致。
二、分析内外部环境在制定战略规划时，需要充分了解内外部环境的状况。
内部环境包括组织的资源、能力和文化等，外部环境则包括竞争对手、市场趋势和政策法规等。
通过分析环境，可以预测潜在风险和机会，并制定相应的应对措施。
三、优化资源配置战略规划需要充分考虑资源的合理配置。
资源是企业发展的基础，因此必须确保资源的分配合理，避免浪费和不必要的成本。
通过优化资源的配置，可以提高资源的利用效率，实现最佳的经济效益。
四、制定明确的行动计划战略规划必须包含明确的行动计划。
行动计划指明了实现目标的具体步骤和时间表。
它可以提供清晰的指导，帮助组织员工更好地开展工作，并保证计划的顺利实施。
五、灵活应对变化在制定战略规划时，必须考虑到外部环境的变化。
市场条件、技术创新和竞争态势等因素都可能对组织的战略产生影响。
因此，战略规划必须具备灵活性，能够及时调整和应对变化，以确保组织的长期竞争力和可持续发展。
六、鼓励创新和创造性思维创新是战略规划的核心驱动力之一。
通过鼓励创新和创造性思维，组织可以在竞争中获取先机，并实现持续的改进和增长。
创新可以从产品、流程和商业模式等多个方面进行，为组织带来更好的竞争优势。
七、建立有效的绩效评估体系战略规划需要建立一个有效的绩效评估体系。
通过设定明确的指标和目标，可以评估战略规划的有效性，并及时调整战略方向。
绩效评估体系还可以帮助组织监控和改进运营过程，以增强竞争力。
八、注重人才培养和激励人才是组织成功的关键因素。
在战略规划中，必须注重人才培养和激励。
战略规划制定存在的问题及注意事项
战略规划制定存在的问题及注意事项企业想要谋求长期的生产和发展，做好宏观把控，提前做好企业战略规划越来越重要。
而对于企业战略规划方面，很多企业存在各种各样的问题，具体体现在以下四个方面。
企业战略规划存在的问题第一，企业战略规划与年度经营计划不够匹配，也就是说战略分解不到年度，导致战略形同虚设。
有很多企业的制定企业战略规划于经营的计划没有很好的衔接，例如本来企业年经营计划是提高销售额，但是战略规划制定成了提高企业的知名度，加大宣传。
这样两种计划的中心内容不一样，会让人感觉不知道哪个计划先，哪个最重要，这样的战略规划有等于没有，有的时候还会有冲突，产生战略错误。
第二，战略漂移，战略没有及时根据内外部环境进行调整，导致战略的方向性有误。
这样的战略会带来指导性错误。
企业战略规划是企业前进的指明灯，如果灯在错误的地点，自然会让船的航向偏离。
企业要时刻把控企业内部的环境，随时进行调整。
任何战略规划的制定都需要经过多方面的考虑，自身资金能力，业务水平等。
第三，忽略业务战略、职能战略，是战略对实际经营的指导性不足。
有些战略的规定是不切实际，没有对企业的业务部门进行调查。
战略规划需要靠业务部门的实行来具体反馈。
例如，本来企业的业务部门的销售能力只有那么多，它的销售也已经有了一个较为成功的模式，但是却制定了扩大销售区域，给出销售方案，这样的战略没有一点的实际作用。
第四，企业制定的是短期目标。
企业要想有一个长期的发展，必须制定长期有效的战略规划。
领导人要站得高，看的远。
短期目标没有办法适应现在变化多端，复杂的市场环境。
例如，电子商务发展前期，有很多企业没有看到它的作用力，还是使用传统的销售，有些企业的领导甚至对此不屑一顾，没有及时调整战略规划，导致很多企业在这次电商大潮中湮没了。
这就要求领导人的目光放的长远。
战略规划制定注意事项第一，企业可以制定五年或是三年的企业目标，给出一定时间的规划目标，企业的每位工作人员就能够知道劲往哪使，使多大的劲，并且为了这一共同目标努力奋斗，从而来提升企业的凝聚力。
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制定战略计划必须考虑的九个问题拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。
在制定计划之前，战略规划人员会首先收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2％，则除非能够推出新的产品或者是非常有力的战略，否则你将很难超过这一水平。
比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同时减少了它的资源占有量。
在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映了该部门是处于市场领导地位，还是只是一个无足轻重的小卒。
市场份额是最有力的评判标准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。
如果某部门在市场上所占的份额很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部门的市场占有率。
而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。
毕竟，正在你构思战略的时候，你的竞争对手也在准备采取行动。
对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时就对自己的竞争对手（Rockwell Collins和法国的Thalen）进行了详细深入地分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们的成本结构如何？是否有革新性的技术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案？换句话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么？在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。
一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
* * *一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题：◆对外部环境的评估如何？◆你对企业现有市场和客户的理解如何？◆什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么？◆你的竞争对手都是谁？◆你的企业是否具有实施该项战略的能力？◆企业短期利益和长期利益是否平衡？◆执行计划过程中的阶段性目标是什么？◆企业目前面临着哪些关键问题？◆企业如何保持持久的盈利？什么是外部环境的评估所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的，所以一份理智的战略计划必须反应出管理层在制定计划时对外部环境做出的假设。
一个业务部门的领导者们必须对外部环境进行仔细的审视和理解。
他们应该研究从经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面的因素。
在我们前面谈到的例子当中，AT&T战略失败的主要原因就是由于管理层没有预料到政府部门的政策执行不力、资本市场对网络公司的青睐有加，以及媒体的衰势等因素。
大家所面对的环境都是相同的。
而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。
比如说，1997年亚洲金融危机爆发的时候，大多数公司都是直到 1998年3月才意识到这次危机的严重性。
通用电气和联信公司却能够在 1997年底就感觉到危机已经到来，并及时调整了公司1998年的运营策略，因此，虽然外部环境发生了变化，但两家公司还是圆满实现了预定目标。
但这样的情况并不多见，事实上，大多数公司都没有采取充分的措施来应对这场风暴。
你对公司现有客户和市场的理解水平如何可能没有想象的那么好。
比如说，从购买的决策过程而言，购买工业品的客户的决策过程要比普通消费者的决策过程复杂得多。
一家大型工业公司的部门经理最近建议公司启动一项耗资3亿美元的发展战略。
根据这项战略，公司将对现有技术进行改造，从而生产出一种能够吸引新型客户的新产品。
整个战略非常完整，这位经理回答了所有有关竞争数据、行业状况以及外部环境等各方面的问题。
CEO耐心地聆听了20分钟——对于一位日理万机的人来说，这可是不多见的。
最后，他提出了下面几个问题：首先，新产品的潜在客户是谁？部门经理回答说是客户公司的采购部门经理。
CEO说道，“真的？让我重复一下我刚才的问题。
这种新型产品将被出售给什么样的公司？”部门经理回答，“显然是工程公司。
”CEO的最后一个问题是：“你征求了多少位工程师的意见？”部门经理哑口无言，就这样，这项提议被彻底否定了。
在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。
关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。
比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。
在小公司里，CFO（有时甚至是CEO）是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。
在进行销售的时候，针对不同的公司要采取不同的战略。
什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有的产品打人新的市场，推荐给新的客户？它是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构？在20世纪90年代早期的时候，通用电气的医疗系统部门（通用电气医疗）在美国就遇到了困难。
由于政策变动，许多医院开始停止购买新的医疗设备，从而导致该部门的发展受到了严重打击。
针对这种情况，该部门经理约翰·特拉尼和他的管理团队准备进入相关产品领域，并同时为医疗设备（无论从哪家厂商购买的）所有者提供保养和其他服务。
结果，在执行战略的过程中，该部门遇到了以下障碍：首先，一些非通用电气医疗设备被从通用电气医疗的高科技诊断机器上搬走；其次，该部门必须设法使潜在客户相信自己的提议是有价值的。
通过收购一家专业生产技术水平较低的设备公司，并同时把精力集中在流程改进以增加自己员工的生产力上面，该部门最终克服了这个障碍。
它对第二个障碍是通过与俄亥俄州的一家小型医院的合作来克服的：该部门与这家医院签定了一份协议，根据这份协议，通用电气医疗将负责为该医院所有的设备提供保养服务，同时保证此举能够使该医院大大降低医疗设备维护成本。
合同取得成功之后，通用电气医疗就可以凭借这一记录来争取到更多的潜在客户。
就这样，新的服务项目所带来的收人在该部门的收人额中所占比例越来越高，并最终为公司带来了大量现金流。
在定义成长机会的过程中，市场细分描绘（market segment mapping）是一件有用的工具。
这种工具的原理非常简单；任何企业都可以被细分化。
许多消费品公司都把该工具作为一个重要的决策手段，但还有很多公司没有意识到它的作用，尤其是工业品公司。
规划人员总是在谈论市场细分，但就我们所知，真正懂得如何利用市场细分描绘工具的人不足5%。
为了了解该工具的工作原理，让我们首先看看A．T．Cross对豪华钢笔市场进行的细分。
在进行市场细分的过程中，该公司将自己的客户分为三大类。
第一类是那些为自己购买钢笔的人；第二类是那些购买钢笔作为礼品的人；第三类是那些购买大批钢笔（通常上面还会刻有定做的标志）的团体。
对于不同的细分市场来说，它们所需要的产品是大致相同的，但不同市场的需求量存在很大的差别，因此在针对不同客户进行销售的时候，公司也应当注意采取不同的策略。
而且在每一个细分市场当中，Cross公司都要应对不同的竞争对手，不同的销售渠道以及不同的定价措施。
航空工业的一个细分市场最近改变了制造商和供应商之间的运营机制。
在过去的七或八年时间里，随着航班服务质量的下降和价格的上升，喷气式飞机行业获得了巨大的发展机遇。
1996年，执行官喷气式飞机开创了分段式所有制的先河，执行官们可以采用分段付费的方式来共同分享一架喷气式飞机。
这种服务模式所开创的新的细分市场很快取得了快速发展。
其中最著名的制造商当属加拿大的Bombardier，因为Bombardier所生产的飞机非常适合这一市场——就规模来说，它所生产的飞机比其竞争对手Beech和Cessna航空公司的产品要大，而又小于波音或麦道及其他一些海外竞争对手的飞机。
你的竞争对手都是谁在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但很多企业都没有意识到。
比如说，当Staples，Office Depot和OfficeMax在相互竞争的时候，它们根本没有注意到沃尔玛正在进入折扣办公用品市场。
所有这三家公司的市场份额都开始缩减，从而它们的股票价格也开始一路下滑。
拉姆：通常情况下，大多数公司都容易低估自己竞争对手的应对能力。
有一年12月，一家市值50亿美元的公司的CEO给我打了一个电话。
他说，“我九个月前就已经宣布，在未来的一年时间里，我们公司的每股收益率将达到5美元。
但从当前的形势看来，我们最多只能达到3．5美元。
可问题在哪里呢？市场形势良好，对我们产品的需求也没有呈现出任何下滑的趋势。
我感到非常为难。
”我们用了一天时间一起讨论，下面就是这次讨论的结果。
出现当前这种情况主要应该归咎于该公司一个关键的部门。
该部门主管是一个非常聪明，而且非常善于与人打交道的人，他曾经在哈佛商学院任教，并在一家主要的咨询公司担任过咨询工作。
到目前为止，他在这家公司已经待了五年，而且大家都认为他肯定会继承CEO的位置。
根据他的战略，公司将通过降低价格的方式来扩展自己的市场份额。
在过去的三年里，他一直在不断地扩大公司的生产能力，由于这是个资本密集型行业，而且边际利润很薄，所以他的这种战略消耗了大量现金。
按照他的计算，价格降低所带来的销售量的增加将大大降低生产成本。
当CEO对这项战略进行评估的时候，这是一份非常合理的战略。
我们对整个战略进行评估，最后我问道，“那么问题到底在哪里呢？”当时CEO已经找出了问题的症结所在。
“我没有询问竞争对手的反应，事实是，我们最大的竞争对手几乎立刻就做出了反应，其他同行公司也纷纷仿效。
整个行业的价格开始下降。
由于我们公司在市场上占有最大的份额，因此遭受的损失也最大。
”CEO马上替换掉了这位部门主管，新主管上任之后逐步采取措施恢复到了原来的价格水平，启动了生产力项目，并逐渐降低了成本。
竞争对手也跟着提高了价格，到第二年年底，这位CEO当初制定的每股收益 5美元的目标终于实现了。
还有些人的问题恰恰相反——由于没有提出正确的问题，他们过高地估计了对手，并因此丧失了宝贵的市场机遇。
比如说，我曾经供职的一家小型软件公司就是如此。
它的产品风行一时，能够通过网络将家用电器彼此连接起来，并最终接上因特网，但这家公司并没有因此而采取强有力的市场行动。