麦肯锡：企业发展战略规划制定及实施流程
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
STIMSF战略流程
现在，这些假错 设本身绝大多数时候是对的，但它综们合不概总率是全对。实际上， 即使你假认设为1 每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。 我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑
对
这些假设不满足时的情况。我们一点一点错对这40些假设进行放松。
对
假设2 错
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行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者 拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争 优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基 础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些 公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某
个理论。
思维模型
经验曲线
持续性增长、学 习型组织
增加回报 经济学
Kanban
竞争产品检验
全面质 量管理
时间性 竞争
情景 规划
价值链
证券 组合 管理
增长分享矩 阵
联合 绩优公司 TCQ011129B改J(G组B)
STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公 司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略 环境中的一个特殊情况。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
麦肯锡---大唐公司战略规划草案
• 订货量/周期 – 物流
• 渠道设计
– 强干的销售队
优化
• 运输
– 品牌管理
伍
– 物流
• 库存
• 统一品牌
• 销售技巧
• 运输
– 交货时间短
• 消费品牌拉力 • 技术实力
• 库存
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 充分利用IT工
– 良好的政府关系 • 方案订制
具
– 积极参与产品设 • 前瞻性设计
• B2B工具
伍合作，确保 • 用户测试
满足客户需求 – 前期排错能力
• 制造前期准备 – “精、准、快”
• 易生产性 ( 的文化
原料)
• 易调试
• 稳定性
– 强大的供应商 – 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 多厂商供货
• 质量保证
• 需求特征
– 高效销售流程
• 长期供应商管 • 释放内部资源 • 未来展望
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
• 预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的战 略规划能力，确保集团在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求能够“跳跃性非常 规”发展
•政策对供给的影响 • • • •
PPT文档演模板
•政策可能的变化及启示 • • • •
麦肯锡---大唐公司战略规划草案
•业务战略及业务计划要点
麦肯锡结构化战略思维 案例应用解析
麦肯锡结构化战略思维案例应用解析
麦肯锡结构化战略思维是一种解决问题的框架，其核心在于将复杂的问题进行分解，使其变得更容易理解和解决。
以下是这种思维模式在案例中的应用解析：
案例：某零售企业希望提升销售额
1. 明确问题：首先，要明确问题的本质。
这里的主题是提升销售额，关键问题是找到提升销售额的方法。
2. 分析问题：其次，利用结构化战略思维对问题进行分析。
可以从产品、价格、促销、地点等方面进行分析，找出可能影响销售额的因素。
3. 提出假设：基于分析，提出可能的解决方案。
例如，增加产品种类、调整价格、举办促销活动、改变店铺位置等。
4. 实施方案：根据提出的假设，制定实施计划并执行。
例如，进行A/B测
试以确定最佳的促销策略。
5. 评估结果：最后，评估实施的方案是否有效，是否真正提升了销售额。
如果方案有效，则可以继续执行；如果无效，则需要进行调整。
在这个案例中，麦肯锡结构化战略思维的应用使得提升销售额的问题得以分解和解决。
首先明确问题，然后分析问题，提出可能的解决方案，实施方案，
最后评估结果。
这样的流程使得复杂的问题变得更容易解决，提高了解决问题的效率和质量。
以上内容仅供参考，更多麦肯锡案例分析可以咨询管理咨询专业人士了解。
麦肯锡战略咨询方案
内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
© 2000 Arthur Andersen All rights reserved.
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内部因素分析的概念及主要内容
• 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定 自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及 应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立 企业在市场上的竞争优势。
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？
愿景
战略声明 客户 营运 服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期 长期
我们鼓励了正确的行为吗？ 奖励与指导 表现 表扬 承认
确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
需要采取什么行动？
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
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总论－企业管理基本框架及主要元素
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7S规划及管理流程
7S规划及管理流程7S管理模型是由麦肯锡公司提出的一种有效的组织管理模型。
该模型包括战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、人员（Staff）、风格（Style）、技能（Skills）和价值观（Shared values）这七个要素。
这些要素相互影响、相互作用，构成了一个协调一致的整体。
第一步：确定7S目标和范围在进行7S规划和管理之前，首先需要明确7S目标，即组织希望通过7S管理模型达到什么样的目标。
同时，还需要确定7S管理的范围，即将7S管理应用于组织的哪些方面。
第二步：收集和分析信息在第二步中，需要收集和分析与7S管理模型相关的信息。
这包括组织的战略目标、结构、制度和政策、人员素质、管理风格、技能需求和价值观等方面的信息。
通过对这些信息的分析，可以了解组织当前的情况，并为接下来的规划和管理提供依据。
第三步：制定7S规划方案在第三步中，需要制定与7S管理目标和范围相符合的规划方案。
规划方案应包括具体的目标、策略、行动计划和资源需求等内容。
在制定规划方案时，需要考虑到各个7S要素之间的相互关系和相互制约。
第四步：实施7S规划方案在第四步中，需要实施制定好的7S规划方案。
这包括对组织架构的调整、流程和制度的建立、人员的培训和激励等方面的具体措施。
同时，还需要对实施的进展和效果进行监控和评估，及时进行调整和改进。
第五步：评估和持续改进在实施7S规划方案的过程中，需要进行定期的评估和持续的改进。
通过评估，可以了解到规划方案的实际效果和存在的问题，为持续改进提供依据。
同时，还可以根据评估结果，进行必要的调整和优化。
第六步：建立7S管理体系在经过一段时间的规划和实施之后，需要建立起一个完善的7S管理体系。
这包括建立相应的战略规划、组织结构、流程管理、人员培训和激励机制等。
通过建立7S管理体系，可以使得各个7S要素相互配合，形成一个协调一致的整体。
第七步：持续改进和完善7S管理是一个动态的过程，需要不断地进行持续改进和完善。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。