麦肯锡：联想电脑公司—麦肯锡战略制定流程

麦肯锡提案标准流程

麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。
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要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到
调整业务组合，明确核心业务，确定行业政策
确定战略业务单元和公司管控模型
业管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实施计划
时间主要活动
最终成果业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企
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麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。

STIMSF战略流程

现在，这些假错设本身绝大多数时候是对的，但它综们合不概总率是全对。实际上，即使你假认设为1 每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑
对
这些假设不满足时的情况。我们一点一点错对这40些假设进行放松。
对
假设2 错
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行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某
个理论。
思维模型
经验曲线
持续性增长、学习型组织
增加回报经济学
Kanban
竞争产品检验
全面质量管理
时间性竞争
情景规划
价值链
证券组合管理
增长分享矩阵
联合绩优公司 TCQ011129B改J(G组B)
STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略环境中的一个特殊情况。

麦肯锡管理流程部分主要内容.ppt

主要战略举措关、停、并、转合资、兼并 5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC) 现金流量分析 6. 主要资源需求预测资本投资人才 7. 战略联盟对象的分析联盟对象近几年业绩分析联盟对象与SEPG优势互补之处战略联盟的可能性 8. 和前一年战略规划的差异及总结
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析各业务单元业绩表现各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组各业务单元的发展侧重点放弃哪些产业进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作

麦肯锡战略概述与基本框架

麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。

该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。

麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。

2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。

其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。

该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。

这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。

2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。

这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。

目标的设定将为战略制定提供明确的方向。

2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。

这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。

2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。

通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。

2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。

这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。

战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。

2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。

这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。

3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。

麦肯锡战略规划流程与方法课件

03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats）的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，SWOT分析有助于制定有针对性的战略和行动计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构

《麦肯锡-战略讲稿》课件

领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常运营的基础，也是企业价值的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续发展模式，既保护企业利益，也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为习惯，对产品和服务进行差异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求，提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者的言行都会影响员工的态度和行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策略。
3 沟通困难
4 绩效评估

麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件

时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
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与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
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关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟已收获
销
售
增
长
率
困难已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释
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分析工具之七：波特的价值链
A类服务
B类服务
C类服务
哪些行业
行业3
哪类服
行业2 行业1
务环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？

麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案

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广电股份总部职能部门远景组织架构建议
总经理
– 根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术，事业部生产所以及需要跨事业部努需原材料与元力、共同参与项目的器件供应商 – 研发协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力推动、协调下属事业价格部、企业研发部门进资源战略及实施计行技术的后期研究和划 – 产品的开发建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略协调各事业部之间技展目标和整体战略术的转让和共享相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开研究与预测，以及制定发相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收理
总经理财务负责人办公室战略发展供应商管理人力资源信息文化监察审计法律事务技术中心 OEM 生产基地元器件生产基地 SVA 品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司 OEM 销售订单/ 物流销售订单/ 物流采购运作人事生产管理 OEM 事业部负责人秘书技术开发财务 OEM售后服务人事生产管理元器件事业部**负责人秘书技术开发财务客户服务 SVA品牌营销人事物流 SVA终端产品事业部负责人秘书技术开发财务售后服务业务拓展网络业务事业部负责人秘书财务 SVA 风险投资事业部负责人秘书
– 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构
• 是否建立法人结构的主要考虑因素
– 风险规避利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 – 税务要求通过建立