业务流程重组与优化概述.pptx
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业务流程重组与优化
Business Process Reengineering
宁波大红鹰学院
业务流程重组与优化
开课目的
流程概述
• 现在的企业需要的是复合型的人才，既懂技术又懂管理 • 在理论的基础上有更多实践的经历，基于书本又高于书本 • 培养大家从流程的视角去思考、系统化的逻辑思路能力
业务流程重组与优化
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩 12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300 万美元。
业务流程重组与优化
现实生活中的流程：美容美发行业的标准流程
战略流程
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
企业信息管理
管理流程
人力资源管理 财务会计管理
行政后勤管理
经营流程 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
业务流程重组与优化
分析管理活动细节
流程概述
我们一般的划分为：决策（想）与交易（做） 管理学的划分为流程与内容
采购什么？多少？ 选择谁的？什么时候？
• 流程管理的理念与道理本身并不深奥，也不复杂，它来自于日 常的管理实践，与企业管理的基本理论是相通的，一致的。
业务流程重组与优化
课程的目的
1. 流程优化的思路 2. 了解什么是流程 3. 理解什么是结构化的流程目录体系 4. 传授结构化思维方法 5. 完成各组流程目录编制
流程概述
业务流程重组与优化
业务流程重组与优化
Ford新流程
流程概述
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的成果
流程概述
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果:
示意
一
市
生
客
ห้องสมุดไป่ตู้
级
场
论证
信
立
开
项
发
验 证
发 布
命 周
户 满
流
息
期
意
程
概念阶段 工作计划 制定流程
概念阶段 项目调查 及结果分
析流程
概念阶段 调查分析 结果验证
流程
概念阶段 可行性综 合分析流
程
概念阶段 项目评审 和决策流
程
二 级 流
程
三 级 流 程
业务流程重组与优化
业务流程重组与优化
其他的成功案例
流程概述
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩 减到四个小时，即提高生产能力100倍；
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性 照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38 周降低到19周；
客户
接待
需求
分配技师 服务 买单
送客出门
无 有
进门
流程概述
业务流程重组与优化
目录
一、流程优化的思路 二、什么是流程 三、结构化的流程目录 四、流程目录编制实例介绍 五、具体作业要求
流程概述
业务流程重组与优化
起源：业务流程再造BPR
流程概述
BPR：Business Process Reengineering
走进流程管理
流程概述
• 流程管理理论得到非常广泛的推广和普及，然而对流程与流程 管理内涵的把握和理解还主要局限于流程管理专业从业人员， 对于企业大多数管理者及员工来说，流程管理还是个专业而陌 生的事物。
• 理解流程管理，让企业内部员工建立共同的流程管理理念、价 值观，并达成共识是推动流程管理的前提。
决策，内容：企业的特性
企业计划体系
采购
库存
生产
营销
交付
售后 服务
交易，流程：企业的共性
企业控制体系
业务流程重组与优化
流程概述
构建目标（TO-BE）流程管理体系
客户关系 销售流程 设备管理 生产运营 库存管理 采购流程 研发流程
流程总框图
战略流程
战略规划\品牌管理..
经营流程
管理流程
总部行政/人力资源 / 财务 / 信息系统管理流程
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的启示
定义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指 标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考 和激进的再设计
提出者：Michael Hammer, James Champy
著作：《再造公司—企业革命的宣言》
-Michael Hammer
业务流程重组与优化
对企业管理层次进行分解
流程概述
业务流程重组与优化
怎样解决这个问题？
流程概述
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他 们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员 20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其 应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也 多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流 程。
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
流程概述
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
流程概述
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
Business Process Reengineering
宁波大红鹰学院
业务流程重组与优化
开课目的
流程概述
• 现在的企业需要的是复合型的人才，既懂技术又懂管理 • 在理论的基础上有更多实践的经历，基于书本又高于书本 • 培养大家从流程的视角去思考、系统化的逻辑思路能力
业务流程重组与优化
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩 12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300 万美元。
业务流程重组与优化
现实生活中的流程：美容美发行业的标准流程
战略流程
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
企业信息管理
管理流程
人力资源管理 财务会计管理
行政后勤管理
经营流程 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
业务流程重组与优化
分析管理活动细节
流程概述
我们一般的划分为：决策（想）与交易（做） 管理学的划分为流程与内容
采购什么？多少？ 选择谁的？什么时候？
• 流程管理的理念与道理本身并不深奥，也不复杂，它来自于日 常的管理实践，与企业管理的基本理论是相通的，一致的。
业务流程重组与优化
课程的目的
1. 流程优化的思路 2. 了解什么是流程 3. 理解什么是结构化的流程目录体系 4. 传授结构化思维方法 5. 完成各组流程目录编制
流程概述
业务流程重组与优化
业务流程重组与优化
Ford新流程
流程概述
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的成果
流程概述
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果:
示意
一
市
生
客
ห้องสมุดไป่ตู้
级
场
论证
信
立
开
项
发
验 证
发 布
命 周
户 满
流
息
期
意
程
概念阶段 工作计划 制定流程
概念阶段 项目调查 及结果分
析流程
概念阶段 调查分析 结果验证
流程
概念阶段 可行性综 合分析流
程
概念阶段 项目评审 和决策流
程
二 级 流
程
三 级 流 程
业务流程重组与优化
业务流程重组与优化
其他的成功案例
流程概述
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩 减到四个小时，即提高生产能力100倍；
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性 照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38 周降低到19周；
客户
接待
需求
分配技师 服务 买单
送客出门
无 有
进门
流程概述
业务流程重组与优化
目录
一、流程优化的思路 二、什么是流程 三、结构化的流程目录 四、流程目录编制实例介绍 五、具体作业要求
流程概述
业务流程重组与优化
起源：业务流程再造BPR
流程概述
BPR：Business Process Reengineering
走进流程管理
流程概述
• 流程管理理论得到非常广泛的推广和普及，然而对流程与流程 管理内涵的把握和理解还主要局限于流程管理专业从业人员， 对于企业大多数管理者及员工来说，流程管理还是个专业而陌 生的事物。
• 理解流程管理，让企业内部员工建立共同的流程管理理念、价 值观，并达成共识是推动流程管理的前提。
决策，内容：企业的特性
企业计划体系
采购
库存
生产
营销
交付
售后 服务
交易，流程：企业的共性
企业控制体系
业务流程重组与优化
流程概述
构建目标（TO-BE）流程管理体系
客户关系 销售流程 设备管理 生产运营 库存管理 采购流程 研发流程
流程总框图
战略流程
战略规划\品牌管理..
经营流程
管理流程
总部行政/人力资源 / 财务 / 信息系统管理流程
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的启示
定义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指 标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考 和激进的再设计
提出者：Michael Hammer, James Champy
著作：《再造公司—企业革命的宣言》
-Michael Hammer
业务流程重组与优化
对企业管理层次进行分解
流程概述
业务流程重组与优化
怎样解决这个问题？
流程概述
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他 们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员 20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其 应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也 多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流 程。
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
流程概述
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
流程概述
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。