HR职业规划：人力资源管理的四个新角色
请您简述现代企人力资源管理者的4种角色。
请您简述现代企人力资源管理者的4种角色。
1.策略性角色：人力资源管理者需要为企业制定人力资源策略，并将其与企业的战略目标相协调。
他们需要关注人才招聘、培训、绩效评估、绩效激励等方面，以确保企业能够拥有足够的人才资源来支持业务增长。
2. 计划性角色：人力资源管理者需要根据企业发展的需要，制定合理的人力资源规划，并确保企业拥有足够的人力资源来满足业务需求。
他们需要关注员工流动、绩效表现、离职率等方面，以确定人力资源需求并及时进行调整。
3. 运营性角色：人力资源管理者需要负责企业人力资源管理的日常运作，包括薪酬管理、员工关系管理、劳动关系管理、员工福利管理等。
他们需要确保这些运营管理流程的顺利进行，以满足员工的需求，并促进企业的发展。
4. 服务性角色：人力资源管理者需要作为企业员工的服务提供者，为员工提供各种支持和服务，以满足员工的需求，并提高员工的满意度。
他们需要关注员工的工作环境、健康安全、职业发展等方面，以帮助员工实现自我价值并为企业创造价值。
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经典文章-人力资源的四个新角色
人力资源的四个新角色评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。
作者简介：戴夫。
乌尔里克（Dave Ulrich)，密歇根大学商学院（School of business, University of Michigan）教授，该学院位于美国密歇根州的安阿伯市（Ann Arbor）。
他是Human Resource Champions; The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results(哈佛商学院出版社，1997年)一书的作者。
本文首次发表于1998年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
人力资源部该不该取消？近年来，一此商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。
人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。
这种怀疑相当普遍，而且有根有据。
尽管我本人还挺喜欢做人力资源的人(作为研究员，教授和咨询顾问，我在该领域已经干了20年)，但必须承认，人力资源部受到各方的质疑确实事出有因。
很多情况下，它都是无能为力、无所作为、不见成效的，可开支却不菲。
一言以蔽之，它损害公司的价值。
这便是人力资源部如今在许多企业内的写照。
事实上，假如人力资源部门仍然维持这种状况，我会响亮地回答上面的问题：“同意，把它撤销!”但实际情况是：人力资源部门从未变得如此不可或缺。
无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力。
而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造(re-engineering)几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式。
这些都是非常基本的人力资源议题。
简单地说，要实现卓越的组织能力必须靠人力资源部。
因此，高层经理所面对的问题将不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。
答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上。
HR职业规划：人力资源管理的四个新角色
HR职业规划：人力资源管理的四个新角色事实上，人们曾经一度质疑是否应当在公司里撤销人力资源部。
一些商业讨论人员以及企业高管们经常就此问题绽开争辩。
人们开头怀疑人力资源部对公司业绩的奉献究竟有多大，由于在许多时候，它都无所作为，对许多事情也都无能为力，可开支却也不菲。
但实际状况是：无论今日或将来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求组织不断提升其力量、实现杰出运作，而提升组织力量肯定是人力资源部的分内之事。
因此，高层经理所面对的问题不再是"应不应当撤销人力资源部'，而是"应如何发挥人力资源部的作用'。
答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工聘请或薪资福利这样的传统活动(activities)上，而是把重心放在结果(outcome)上。
也就是说，人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果能够关心企业制造多少价值，为客户、投资者和员工供应多少增加值。
简洁地说，人力资源部门应当扮演4个新角色：战略执行伙伴制定战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应当引导大家商量公司需要实行什么样的组织形式来执行战略，其中包含4个步骤：首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构;其次，人力资源部必需承当组织审查的职责;第三，为组织架构亟需变革之处供应解决方法;最终一点，人力资源部必需评估自己手头的'工作并分清任务的轻重缓急。
行政专家多年来，人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。
然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱维护制度的传统警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺当进行。
为了实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必需提高他们自身和整个组织的工作效率。
员工后盾人力资源部有责任确保员工对公司的主动投入。
为此，它必需负责培训和指导直线管理人员，使他们明白保持员工的士气昂扬有多么重要，以及如何实现这一目标。
人力资源HR承担的四个角色-
人力资源HR承担的四个角色作为HR, 为自己定一下位, 看清楚自己在企业处于什么样的位置, 哪些事情是自己该做的, 哪些事情不该做, 看看自己有没有偏离自己的角色。
很多HR从业者, 从不关心自己的角色定位, 要么不能认清自己的角色, 产生角色错位, 要么做了本不该自己做的事情, 产生角色越位, 最后在不停的摩擦和抱怨中结束自己的职业生涯。
HR的角色分析「案例」小何的HR角色定位小何是公司新招进去的人力资源部的经理, 老总期望小何能给公司设计一套完整的绩效考核方案。
为了公司的绩效考核, 小何真是费了好大的功夫, 加班加点, 终于设计出了一套完美的绩效考核整套方案, 可是各部门经理都为绩效考核的指标设计头疼, 因为各部门都对绩效考核不是很懂, 以前公司也没有弄过绩效考核。
又因为这次的绩效考核是老总亲自盯的, 各部门只好都来找小何了, 推说绩效考核本来是人力资源部的事情, 应该由人力资源部全权负责。
小何出于好心, 干脆好人做到底, 帮全公司把绩效考核的指标全定了, 考核也帮助各部门评分。
可是等到绩效考核结果出来的时候, 员工投诉的, 抱怨的比比皆是, 还有不少人因为对绩效考核不满而离职。
老总也责怪小何没有做好绩效考核。
小何傻眼了, 想不通这到底是那里出的错呢？其实, 要成为一个真正专业的HR其实并不容易, 就象一个出色的演员一样, 该演什么角色, 你就得每一个表情, 每一个神态都演绎得活灵活现。
案例中的小何就是因为没有弄清楚自己的角色, 错误的把自己定位成了绩效考核的实施者了, 绩效考核本来是应该由各业务部门来实施的, HR只负责政策、方案的把握, 至于如何设计指标, 评分, HR应该给予各业务部门培训, 解答, 做好绩效考核专业咨询者这个角色就可以了, 而不是越出自己的位置帮别人把绩效考核的指标也给设计了。
人力资源承担着四个角色, 分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。
这四个角色无论在任何一个企业, HR都离不开它们。
人力资源管理专业的职业生涯规划书
人力资源管理专业的职业生涯规划书人力资源职业规划篇一hr领域最基层的职位。
大多是做一些基础的事务性工作，主要是协助主管或经理从事一些辅助性的工作，如：准备书面文件、在上级的详细指示下制作表格、通知面试、办理员工入职离职手续等等。
人力资源助理是大多数hr人士的起点，虽然做的是基础性的工作，但由于是协助主管或经理工作，所以有机会接触人力资源的各个模块，如果你是一个有心的人力资源助理，那么你定会在你的工作中积累很多人力资源的专业知识和经验。
人力资源专员（hr-specialist）hr领域中专门负责执行某项工作的职位。
助理经过1～2年经验的积累，一般都会升职为专员级别。
人力资源专员多从事人力资源某个模块中定型的工作，在设计好的体系下负责实施和完成某一项大的工作。
如：负责公司从招聘申请、广告发布、面试安排、入职手续、转正考核等整个招聘工作，负责培训安排、培训实施、培训考核、培训总结等整个培训工作，负责每月考勤统计、工资计算、工资支付等整个薪酬支付工作等等。
专员需要具备更专业的知识和经验，具备独立操作人力资源模块中1～2个定型工作的能力。
人力资源主管（hr-supervisor）hr领域独立全面负责1个以上模块工作的职位。
人力资源主管通常手下会有几个助理或专员，带领一个小组开展工作。
人力资源主管通过自己的判断指导手下员工进行工作，并担负着策划自己负责的领域工作开展的整体体系或方案。
如：招聘主管应负责公司整体人力资源需求的规划，制定有效的招聘方式并指导手下落实完成。
薪酬福利主管应通过自己的判断处理公司中出现的各种情形下薪酬福利的处理方法，并给经理提供改善的建议。
人力资源经理（hr-manager）hr领域的战略实施者。
作为人力资源经理，应具备高度的专业知识和经验，具备强大的企划、指导、沟通能力，能将各种hr专业知识与不断变化的实际情况结合起来，设计和构建适合企业不同发展阶段的hr各种管理体系，另外人力资源经理还需要关心企业的经营情况、各个部门的工作流程，熟悉公司人员情况，以便配合公司和协助各部门共同实施公司的战略计划。
人力资源管理在企业中的角色
人力资源管理在企业中的角色在企业的世界里，人力资源管理（HR）就像是公司的幕后推手，虽然他们不总是站在前台接受掌声，但没有他们，公司可就像没有方向的船一样摇摇欲坠。
今天我们就来聊聊这位“幕后英雄”到底是干什么的，为什么他们对公司的成功至关重要。
1. 招募和选拔：人才的“猎头”任务1.1 找人，就像寻宝首先，人力资源部门的核心任务就是招募和选拔。
想象一下，HR就像是猎头，四处奔波寻找那个一鸣惊人的“宝藏人才”。
他们得像探险家一样，挖掘那些隐秘的、但潜力无限的应聘者。
这就像是“千里马常有，而伯乐不常有”。
如果找对了人，公司就能事半功倍，步步高升；找错了，嗯，那可能就是“费尽心机，竹篮打水一场空”了。
1.2 甄别人才的艺术但招募并不是那么简单。
HR们要了解每个候选人的背景、技能和个性，还要让他们在面试中发挥出色，这就像是搞一场精彩的“真人秀”，既要看他们的能力，也要看他们能否融入团队。
这过程中，他们要把握一个“度”，既不能让人觉得太过严肃，也不能让面试变成了“空话连篇”的寒暄。
毕竟，选错人就像买到了一块“劣质的黄金”，再怎么打磨也没用。
2. 培训与发展：让员工不断升级2.1 培训的“魔法棒”其次，HR还负责培训和发展。
就像是给员工装上了一根“魔法棒”，让他们能不断成长和进步。
培训不仅仅是让员工学会一些新技能，更是为了激发他们的潜力。
HR们会设计各种培训课程，从入职培训到领导力课程，都是为了让员工“插上翅膀”，飞得更高更远。
说到底，企业要想持续发展，员工的能力也得与时俱进，否则就是“落伍的古董”，随时可能被市场淘汰。
2.2 职业发展规划而职业发展规划则是HR们的另一个重要任务。
他们会帮助员工制定职业目标，规划晋升路径。
就像是给员工画了一张“通向成功的地图”，让他们知道怎么走才不会迷路。
在这个过程中，HR不仅是指导者，更是员工的“知己”，帮他们发现自己的兴趣和潜力，助力他们在职场上一路高歌猛进。
3. 员工关系与福利：构建和谐的工作环境。
人力资源管理中的四个角色定位
人力资源管理的鼻祖DaveUlrich将人力资源的功能定义为四方面：策略伙伴、变革先锋、专业的日常管理、员工的主心骨。
我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源管理人员的各个层面。
●人力资源副总/总监等即本部门的最高领导，定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。
这一层面的核心能力应该是：对公司业务的熟悉及敏感；把公司业务和HR规划结合起来的能力；人员发展的能力；设计有竞争性激励机制的能力；极强的沟通能力；管理变革并引导员工适应变革的能力等等。
●人力资源的经理及各人力资源职能部门的专业人员，定位于变革的先锋及专业的日常管理。
所谓变革的先锋是指这些人员应积极参与，以身作则地配合公司的变革；不仅如此，变革先锋更多地指的是这个层面的人员应积极关注HR的一些新的发展动态，如HER(HR的电子化管理)，E-LEARNING(电子化学习)等等，以及时调整自己的日常管理流程及规范。
●人力资源助理、秘书等初级人员，定位于专业的日常管理，因为人力资源人员的1%的错误落在每个员工身上都是100%的，所以我们追求的应是零误差。
●而人力资源的所有工作人员都应定位于做员工的主心骨，倾听员工的心声，及时和各层面的员工沟通疏导。
例如我自己曾经试过这样的“分配”：由人力资源总监重点照顾企业的总经理、总监、部分关键部门经理及“明星员工”；人力资源经理重人力资源- 企业的管家
点照顾部门经理及老员工、新员工；人力资源专员或助理等照顾普通员工。
所谓“照顾”是指多沟通，体会他们的喜怒哀乐及对公司的看法，并及时跟相关管理层协调。
这样的分配各有重点而互相有交错，会使公司各个层面的人员都能感受到人力资源部门的“在意”。
人力资源规划中的关键角色和职责
人力资源规划中的关键角色和职责在人力资源规划中，有许多关键角色和职责需要承担。
这些角色和职责在确保组织能够吸引、培养和保留优秀人才方面起着重要作用。
本文将介绍人力资源规划中的四个关键角色和他们的职责。
一、人力资源规划师人力资源规划师是人力资源部门的核心成员之一。
他们负责制定和执行组织的人力资源战略计划，以满足组织的短期和长期人才需求。
他们需要进行全面的人力资源需求分析，并根据组织的业务目标和战略来制定相应的招聘、培训和绩效评估计划。
此外，他们还需要监测和评估人力资源政策和策略的执行效果，并提出改进建议。
二、部门经理部门经理在人力资源规划中也起着至关重要的作用。
他们负责根据组织的战略目标和人力资源规划的指导方针，制定具体的部门人力资源计划。
他们需要评估和预测部门的人力资源需求，并根据需求制定招聘计划和培训计划。
此外，部门经理还需要对员工的绩效进行评估，确保员工的绩效与部门的目标和要求保持一致。
他们还需要与人力资源部门沟通和合作，确保人力资源规划的顺利实施。
三、招聘专员招聘专员是人力资源规划中另一个重要角色。
他们需要根据组织的招聘需求，制定并执行招聘计划。
招聘专员需要与部门经理合作，了解并确定所需人才的要求，并寻找适合的候选人。
他们需要进行招聘渠道的筛选和选择，并参与面试和评估候选人的能力和适应性。
一旦选定了合适的人选，招聘专员还需要负责与候选人进行薪资谈判和入职手续的办理。
四、培训和发展经理培训和发展经理在人力资源规划中负责制定和执行员工的培训和发展计划。
他们需要评估员工的培训需求，并根据组织的人力资源战略和目标，制定培训计划。
培训和发展经理还需要选择和组织培训课程，并监督培训的进行和效果的评估。
此外，他们还需要与部门经理和招聘专员合作，确保员工的能力和技能与组织的需求保持一致。
总结起来，在人力资源规划中，人力资源规划师负责战略制定和执行；部门经理负责部门人力资源计划的制定；招聘专员负责招聘和候选人选择；培训和发展经理负责员工培训和发展计划的制定和执行。
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戴夫-乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念。
在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（human management）。
乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。
在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。
而人力资源部的新使命就牵涉到卓越的组织能力的培养。
事实上，人们曾经一度质疑是否应该在公司里撤销人力资源部。
一些商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。
人们开始怀疑人力资源部对公司业
绩的贡献到底有多大，因为在很多时候，它都无所作为，对很多事情也都无能为力，可开支却也不菲。
但实际情况是：无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求组织不断提升其能力、实现出色运作，而提升组织能力绝对是人力资源部的分内之事。
因此，高层经理所面对的问题不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。
答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动（activities）上，而是把重心放在结果（outcome）上。
也就是说，人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果——能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。
简单地说，人力资源部门应当扮演4个新角色：
战略执行伙伴
制定战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略，其中包含4
个步骤：首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构；其次，人力资源部必须承担组织审查的职责；第三，为组织架构亟需变革之处提供解决方法；最后一点，人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。
行政专家
多年来，人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。
然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱维护制度的传统警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。
为了实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率。
员工后盾
人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入。
为此，它必须负责培训和指导直线管理人员，使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要，以及如何实现这一目标。
此外，人力资源部应该向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以
帮助员工达到公司对他们的要求。
人力资源部还要充当员工的代言人——在管理层面前他们必须代表员工利益，在管理层讨论中他们必须替员工说话。
变革推动者
人力资源部的第四项新职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。
新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动。
作为变革推动者，人力资源部员工无须自己实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。
人力资源部的新使命要求人力资源从业人员彻底改变自己的思维方式和行为方式。
同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与人力资源部打交道的方式。
他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部当做一项业务来投资，并克服对人力资源专员的成见——认为他们只是些没什么本事、只会损害公司价值的辅助性人员。
（转自价值中国作者王东明）。