阿里巴巴集团2016的-2026年战略设计

课 程 设 计

题 目

《企业形象管理》课程设计 学 院

管理学院 小组成员

张国新 夏冬春 指导教师

王家祺

年 月 日

阿里巴巴集团2016-2026年战略设计

小组成员：张国新

夏冬春

目录

1. 集团简介 (1)

1.1 成立背景及发展历程 (1)

1.2 目前的经营主体、业务、经营模式、经营状况 (1)

1.3 集团的定位、目标 (3)

2. 集团外部环境分析 (3)

2.1整个集团宏观环境分析（PEST分析） (3)

2.2 行业环境分析（五力分析） (6)

3. 集团内部环境分析 (8)

3.1 集团资源 (8)

3.2集团能力、核心竞争力分析 (11)

3.3 SWOT总结 (11)

4. 集团战略及实施情况与存在问题分析 (13)

4.1 阿里巴巴的战略选择 (13)

4.2 集团层战略实施情况及存在问题分析 (14)

4.3 业务层战略实施情况及存在问题分析 (14)

5.对集团战略策划及其管理的建议 (15)

5.1 新战略的各个关键要点 (15)

5.2 新战略具体规划 (16)

5.3 实施新战略所需要的资源………………………………………

5.4 对集团战略定位、目标方面的建议 (17)

5.5 实施新战略所需要的资源 (18)

参考文献 (18)

前言

随着我国电子商务市场的日渐繁荣，电子商务服务业也迅速崛起，为不断完善电子商务交易环节，不断创新电子商务应用形式，不断形成电子商务生态系统做出重要贡献。

阿里巴巴集团作为国内最大、全球领先的电子商务服务企业。从 1999 年创立至今短短十余年时间就形成现有规模，各项业务均排名行业第一，这些业绩的取得都源于阿里巴巴集团对发展战略的高度重视。但市场和环境是在不断变化的，“逆水行舟，不进则退”，阿里巴巴集团要想维护优势地位并实现长远发展，必须完善发展战略，实现战略升级。

本次课设的目的就是为阿里巴巴集团寻找适合的发展战略。将企业战略管理有关理论与阿里巴巴集团相结合，按照战略分析、战略制定和战略实施的基本研究结构，得出影响企业发展的优势、劣势、机遇和威胁，在此基础上制定了企业发展战略，并提出战略实施时的重点与未来发展展望。

1.集团简介

1.1公司成立背景及发展历程

阿里巴巴集团主要经营专业化、多元化的电子商务服务，业务涉及网上交易平台、网上销售平台、第三方支付平台、网上购物搜索引擎，以及电子商务云计算等多种服务。长期以来，阿里巴巴集团通过专业、周到、领先的电子商务服务实现快速发展，为用户提供方便快捷的电子商务服务是其长期坚持的经营理念。阿里巴巴集团通过互联网面向世界为240多个国家和地区的客户提供服务，成为范围覆盖大中华地区、口本、美国等地，员工总数超过25000人的大型集团企业。

阿里巴巴集团己经建立包括B2B国际和国内贸易的网上交易平台(阿里巴巴网络有限公司)、网上零售平台(淘宝网和天猫)、支付平台(支付宝)、网上购物搜索引擎(一淘)、以数据为中心的云计算服务(阿里云计算)和互联网资讯、邮箱、搜索等基础服务(中国雅虎)的主要业务架构.

1.2目前的经营主体、业务、经营模式、经营状况

经营业务：

一、阿里巴巴网络有限公司

阿里巴巴网络有限公司是世界领先的面向中小企业的B2B电子商务贸易平台，作为阿里巴巴集团的“摇篮”和“旗舰”，在阿里巴巴集团具有举足轻重的地位。

阿里巴巴网络有限公司旗下现在拥有三个交易平台，为来自世界地数以百万计的从事网上贸易的国际和国内采购商和供应商提供专业电子商务服务，主要包括以服务全球进出口商为主要业务的国际交易平台;以服务国内贸易商为主要业务的中国交易平台;以及提供全球批发业务的交易平台。这三大交易平台搭建起一个来自超过240个国家和地区、7600余万名注册用户的网上综合国际交易社区。

阿里巴巴网络有限公司的主营业务收入主要来自付费会员的会员费用和增值服务费，收入增长与付费会员数量增长保持正相关态势。2006年至2011年的五年里，付费会员数实现较大大幅度增长，由21. 9万增长至76. 5万，年均增

长率达到28%以上;与此同时，收入由13. 6亿元人民币增长至64. 2亿元人民币，年均增长率36. 4%, 2011年实现净利润17. 13亿。

二、淘宝网

淘宝网于2003年成立，是中国领先的C2C网络购物平台，为业务合作伙伴提供协同发展空间和为众多网络消费者供最佳的用户体验。到目前为止，淘宝网注册用户己经超过3. 7亿，产品信息超过8亿条，成为全球最活跃的网上购物平台之一。

淘宝网对普通消费者一直奉行免费平台服务策略，所以主要依靠来自淘宝网展示广告及淘宝直通车两项业务实现盈利。展示广告(CPM)主要分布在淘宝主页交易站点主页资讯站点主页、功能交互页面(淘宝社区，主要包括旗帜广告、轮播焦点图广告、通栏广告、文字链接广告等广告类型。

三、天猫

天猫的前身是成立于2008年的淘宝商城，在中国B2C购物平台中一直处于领先地位。自成立以来，天猫发展迅速。2010年11月，淘宝商城启用tmll. com作为独立域名;2011年6月，淘宝商城被阿里巴巴集团划分为独立业务;2012年1月，淘宝商城正式更名为“天猫”并面向全球征集LOGO经过多年努力，天猫的市场份额己占全国B2C网络零售市场总额的半壁江山，2011年天猫成交额突破1000亿元。

天猫的收费模式较为简单，即“保证金+服务费”模式。保证金用于交易纠纷的赔付，保证金根据店铺性质及商标状态不同，金额分为5万、10万、15万三档。服务费包括技术服务年费和实时划扣技术服务费。技术服务年费分为两档，3万和6万元，划分标准是根据商品所处的一级类目。实时划扣技术服务费则较为灵活，主要根据支付宝成交额和不同商品的不同费率两项因素来决定。除了“保证金+服务费”，天猫的盈利还来自营销广告推广及各项增值服务。

四、一淘

一淘是专业网上购物搜索引擎，依托最丰富的网络商品信息和网络商家信息，为用户提供方便、快捷、全面、低廉的“一站式购物搜索引擎”，为在网上购物时遇到问题的网络消费者提供建议和帮助，使用户用最短的时间找到称心如意的商品。

2010年10月，一淘正式上线，业务定位为独立网上购物搜索引擎，核心功能为提供跨平台的横向比价服务。

一淘主要有两个业务方向:一是面向网络消费者提供搜索业务;另一个方向是面向所有B2C商家以及所有淘宝商户提供营销服务。淘宝联盟对于淘宝营销平台获取外部流量最为重要。简单说，一淘除了继续建设面向淘宝全网消费者(PC 端+无线端)的一站式网购入口外，还承担基于淘宝营销体系(主要为淘宝联盟)建设营销平台任务。

五、支付宝

支付宝于2004年成立，作为国内实力最强的第三方网上支付服务提供商，己经占据全国第三方网上支付市场近一半的市场规模。支付宝主要为所有个人及企业用户提供安全可靠、方便快捷的网上支付和结算服务。截至2011年底，支付宝累计注册用户数己经超过6. 5亿，口交易额近50亿元人民币。

支付宝分成个人服务和商家服务两种类型，收费上采取对个人用户免费(用以吸引用户，形成用户规模)，对商家用户收费模式。普通网络消费者免费使用支付宝基础应用，相关费用由淘宝统一向支付宝支付。支付宝面向商家除提供基

本第三方支付应用外，还有偿提供支付产品、融资方案及第三方服务。

六、阿里云计算

阿里云计算成立于2009年9月，以建设专业的电子商务云计算服务平台为发展目标。面向客户需求，通过电子商务数据采集、处理、分析和共享，提供专业的电子商务云计算服务。

作为阿里巴巴集团内最神秘低调的业务部门。阿里云计算成立意在布局长远，占领云计算先机。阿里巴巴集团之所以能够提供如此复杂的电子商务服务，强大的技术保障是必要条件，经过多年投入和积累，阿里巴巴集团拥有非常可观的IT基础设施资源。但信息技术口新月异，云计算将成为未来信息技术新的基础应用。

阿里云计算的推出，可以通过整合集团资源，为集团各个子公司提供统一的开放性基础设施服务，从而降低运营成本、提高资源使用率。阿里云计算的重要职能之一就是用户数据挖掘。阿里巴巴拥有亚洲最大的在线消费型数据库，但却一直缺乏深度的整理与分析，阿里云计算则可以担当起这个角色。阿里云计算可以对

阿里巴巴旗下各个电商平台的交易信息和用户数据的深入挖掘，并可以基于此开发出的新的数据产品(商业应用)。预期未来将成为阿里巴巴集团的新的战略资源和战略增长极。

七、中国雅虎

阿里巴巴集团于2005年收购中国雅虎作为与美国雅虎公司战略合作的重要组成部分。中国雅虎始终围绕资讯、电子邮箱等业务提供互联网基础服务。

1.3集团的定位、目标

阿里巴巴集团自身定位为打造"全世界最大的电子商务服务提供商。"

其总体目标有两个：

一是要打造全世界最大的电子商务服务提供商；

二是要做要全球最佳雇主。

2.集团外部环境分析

2.1 集团宏观环境分析（PEST分析）

一、政治与法律环境：

进入21世纪后，中国党中央和国务院对电子商务的发展始终高度重视，并采取了多项的措施，发布了一系列的政策文件。比较纲领性是2005年文件《国务院办公厅关于加快电子商务发展的若干意见》。

2007年，国家发改委、国务院信息化工作办公室联合发布了我国首部《电子商务发展“十一五”规划》，明确提出了在十一五期间，国家电子商务发展的目标电子商务的发展引发国家层面的关注。

为全面贯彻《2006-2020年国家信息化发展战略》、《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《国务院办公厅关于加快电子商务发展的若干意见》，工业和信息化部于2012年发布了《电子商务“十二五”发展规划》。规划确定

了“十二五”时期电子商务发展主要任务：一是全面推动电子商务的深化与普及应用，二是发展壮大电子商务服务业，重点在于推动电子商务服务业产业化发展，三是加快完善电子商务制度环境。

于此同时，《电子签名法》、《电子支付指引》、《网络商品交易及有关服务行为暂行管理办法》、《非金融机构支付管理办法》、《第三方电子商务交易平台服务规范》等法律法规的颁布与实施，为电子商务市场的形成和发展提供了法律保障和政策依据。

随着我国电子商务的不断发展，相关法规政策也会日臻完善，电商将会迎来一个良好的、稳定的、健康的法律政策环境。

阿里巴巴作为电商巨头、作为业内模范，必将大大得益于法规政策所带来的政策优势；同时，在法规政策的各项约束了也必然首当其冲。

二、社会文化环境

1990年至今，电商的发展已经经历了24个年头了。其发展可以总结为三个阶段。在这三个阶段中，通过各种事件的的影响与熏陶，电子商务已经慢慢融入人民的生活。

萌芽起步阶段（2003年以前）：互联网经济闹腾得热火朝天，使得互联网进入大家的事业，为日后电商的发展创造的土壤。

高速发展阶段（2003—2007）：“非典”的爆发，使得电商的远距离、非接触性、时间与空间的无关性等特性被无限地放大。为电商的发展迎来的一个空前绝妙的契机。也正是这一时期，电商开始走入人们的生活中。

转型升级阶段（2008—至今）：金融危机的到来，外贸出口急剧下降。使得国家大力拉动内需。电商在这个节点上也迎来的新一轮的高速发展。这一时期，也培养了大批的电商消费者。人们的电商消费习惯得以养成。

三、经济环境分析

据国家统计局统计，2013年末，中国大陆总人口为136072万人，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布，至2013年12月，中国网民规模达6.18亿，全年共计新增网民5358万人。互联网普及率为45.8%，较2012年底提升3.7个百分点。据中国电子商务研究中心(https://www.360docs.net/doc/2917568554.html,)监测数据显示，截止到2013年12月，中国网购的用户规模达3.12亿人,同比增长26.3%，而2012年用户规模为2.47亿人。预计到2014年，这个规模将达到 3.8亿。

调查结果显示，25-30岁的网络购物用户最多，年龄段在19-30岁之间的网购用户占总数的一半以上，达到56%。31-35岁的网购用户占比17%，35-40岁的占12%，40岁以上的占11%。

31岁以上网购用户占比达到40%，说明大龄段网购用户在年轻网购用户的带领下，在总网购人数中的占比已有大幅提升，这个年龄段的用户由于购买能力强而更能引起电商企业的关注(如图2)。

中国的人口总量巨大，随着中国互联网的快速发展，网络更加普及以及物流行业的快速发展，网络购物的人口也迅速正加，而电子商务所涉及的商品需求大，潜在消费量大，即电子商务的潜在市场大。

四、技术环境分析

21世纪被称作互联网时代，各种先进的互联网技术层出不穷，且技术的更迭的速度越来越迅猛。2013年6月17日国际TOP500组织公布了最新全球超级计算机500强排行榜榜单，中国国防科学技术大学研制的“天河二号”以每秒33.86千万亿次的浮点运算速度，成为全球最快的超级计算机。此次是继天河一号之后，中国超级计算机再次夺冠。。随着超级计算机的数据运算、分析能力的不断提升，将为电子商务更好更高效的服务。而电子商务人才也是电子商务的发展所需的关键因素，根据中国电子商务研究中心监测数据显示，截止2012年12月，电子商务服务企业直接从业人员超过200万人。

2.2 行业环境分析

我们主要运用的波特五力模型从一下五个方面进行行业环境分析。即：

一、现有竞争者的竞争能力：

1、B2B：

（1）环球资源网：在海外版会员确实和阿里有得一争，但是在国内会员中，阿里现在要远远领先于环球资源，现在有了强大资金支持，在海外版会员的增长方面，阿里显然要比环球资源的前景要好很多。

（2）慧聪网：2004年推出的买卖通本身就是个错误，没有好好的将带宽和服务器增加，只是盲目的在中央电视台投放了上千万的广告费，并且透支自己手头上刊物积累起来的优势资源，再加上阿里三分之一的海外会员贡献了百分之七十的收入，但慧聪一开始就只是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。

（3）中国化工网：A股上市的第一家纯网络公司，至少在五年内，中国化工网还不具备和阿里巴巴叫板的能力，毕竟只凭借一个化工行业，是不可能和阿里叫板的，而且现在上市的阿里巴巴，买下中国化工网的钱都有。通过以上的分析，阿里巴巴巴巴目前面临的同行业竞争，威胁不大，起码在短期没有真正的威胁。

2、B2C：

京东商城：京东商城模式是典型的网络经销商模式，和沃尔玛、家乐福、国美电器等大卖场经营模式相似，有固定的商品供应商，自主经营，自负盈亏。京东商城确定好适销产品后，寻找供应商进货，然后通过网上商城销售。这种模式有产品种类丰富，利润收益较高等优点。京东商城还可以及时根据市场需求变化调整产品销售重心。但也同时存在竞争对手较多、产品种类单一、供应商违约等缺点。

3、C2C:

腾讯拍拍网：拍拍网是腾讯公司旗下的 C2C 网络零售电子商务平台。作为

腾讯多元化经营的重要组成部分，近 8 亿的腾讯 QQ 使用者使得拍拍网用户规模轻松超过 3 亿，为拍拍网的发展提供坚实的用户基础。作为腾讯公司整体发展战略的重要一环，拍拍网很早就将自己定位成为促进电子商务在中国的全面普及和发展的“中国电子商务的普及者和创新者”。由于面向的客户主要为中青年群体，因此拍拍网主要倡导时尚、新潮的品牌文化，并提倡建立以用户自我管理为中心的互助诚信社区，从而形成一个安全可靠的一站式网上购物平台，为用户提供诚信、安全的网络购物服务。

拍拍网目前主要有女人、男人、网游、数码、手机、生活、运动、学生、特惠、母婴、玩具、优品、酒店等几大频道，其中的 QQ 特区还包括 QCC、 QQ 宠物、QQ 秀、QQ 公仔等明显带有腾讯特色的产品及服务。

值得一提的是，财付通作为功能强大的第三方在线支付平台，可以独立地为用户提供安全、便捷的在线交易服务，使得拍拍网成为国内少数开展第三方支付平台业务的电子商务网站。

近年来，拍拍网在流量、交易量和用户数等方面均获得突破，已经发展成为仅次于淘宝网的中国最有影响力的 C2C 平台之一。

二、替代品威胁：

阿里巴巴的最大竞争对手不是环球资源、慧聪等B2B网站，而是Google、百度、搜狐等搜索引擎服务提供商，随着用户使用习惯与技术的发展，这两者会有交叉。对于一个中小企业来说，为了让客户通过互联网找到自己可以有许多种方式，一是通过阿里巴巴，一种是通过门户的广告，一种是通过搜索引擎。客户会拿这三种广告效果进行比较。未来，阿里巴巴的“中国供应商”与“诚信通”不仅需要阿里巴巴提供B2B的服务，还需要搜索引擎服务，如何整合搜索业务与现有的B2B业务对阿里巴巴至关重要。

三、新进入者威胁：

目前阿里巴巴在B2B里头占据着较大的市场优势，但是集中在大中城市。在广大的中小城市及农村地区，中小企业电子商务基础设施正在高速建设，电子商务意识在逐步唤醒。

“一呼百应”自03年开始研发，有在B2B垂直搜索领域的先发优势。再加上近一年来全国渠道路演，渠道队伍迅速组建。业务遍布全国各地，深入二三级城市广大农村地区，优势明显，即使在国内地域覆盖范围上也不输阿里巴巴。

四、供应商议价能力

阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量的供应商可以选择。软件方面，阿里巴巴的核心软件则来源于自行研制或关联公司。所以供应商的讨价还价能力非常低。

五、购买者议价能力：

阿里巴巴集团主要将两类群体当做目标客户，即中小企业和网络消费者。这两类群体作为服务享用者即购买方，在议价能力上是有区别的。

通常情况下，中小企业由于人力、物力、财力等限制，迫切需要借助电子商务服务商的力量开展电子商务活动。而中小企业对于电子商务服务的需求很高很复杂，如营销的需求、仓储物流的需求等。阿里巴巴就必须针对中小企业在交易过程中产生的一系列需求提供全面的服务。开展电子商务业务的诸多中小企业，在运营及交易的过程中可以借助阿里巴巴专业化的电子商务服务开拓市场、增加盈利。阿里巴巴注册会员企业由于长期使用相关服务，已经全面接受服务流程和形式，已经在商务活动进行过程中形成了固定习惯，而且放弃该平台寻求新平台

的转换成本太高，所以，它们希望通过不断使用阿里巴巴提供的增值服务不断取得发展，这就导致在与阿里巴巴进行“讨价还价”时显得“力不从心”。但阿里巴巴也会为吸引更多收费会员而推出优惠策略和增值服务，或者在来自其他竞争者的压力下，给予中小企业些许议价空间。

而网络消费者可能会因为多种原因轻易放弃使用某一电子商务服务平台，例如用户在网站上找不到合适的商品、用户认为商品质量问题严重、用户觉得商品价格不实惠、对于支付和配送方式不满意等原因，但最根本的原因则是有更好的替代平台供其选择，这就导致消费者在进行网络购物时的转换成本很低，网络消费者的议价能力也相对较强。

3.集团内部环境分析

3.1 集团资源

一、有形资源

1、阿里巴巴集团现在拥有的子公司：

（1）淘宝网，成立于2003年5月10日，由阿里巴巴集团投资创办。经营C2C业务。目前拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客。天猫商城，经营B2C业务。区别于淘宝网的是由商家企业作为卖家，所以有绝对的品质保证。

（2）支付宝，最初作为淘宝网公司为了解决网络交易中信用问题所推出的网络交易工具，推出的“第三方担保交易模式”。目前，支付宝作为独立支付平台，注册用户数量突破6.5亿。

（3）一淘网，一淘商品搜索是淘宝网推出的一个全新的服务体验。

（4）聚划算，，是淘宝网旗下的团购平台，主推网络商品团购。

（5）阿里妈妈，阿里巴巴旗下的一个全新的互联网广告交易平台。主要针对网站广告的发布和购买平台。

（6）阿里软件（阿里云），2009年9月，阿里巴巴集团宣布成立“阿里云”，阿里云由原阿里软件、阿里巴巴集团研发院以及B2B与淘宝的底层技术团队组成，目标是打造以数据为中心的先进云计算服务平台。

（7）淘花网，内容种类主要包括视频、文档、电子书、网络小说、音乐和图片等形式。

（8）中国雅虎，中国雅虎是雅虎于1999年9月在中国开通的门户搜索网站。

（9）口碑网，致力于打造生活服务领域的电子商务第一品牌。网站为消费者提供评论分享、消费指南，是商家发布促销信息，进行口碑营销，实施电子商务的平台。

（10）万网，万网致力于为企业客户提供完整的互联网应用服务，服务范围涵盖基础的域名服务、主机服务；企业邮箱、网站建设、网络营销、语音通信等应用服务；以及高端的企业电子商务解决方案和顾问咨询服务，以帮助企业客户真正实现电子商务应用，提高企业的竞争能力。

（11）高德，是中国领先的数字地图内容、导航和位置服务解决方案提供商。

2、财务状况：

阿里巴巴集团2012财年（截止于2012年3月31日）总营收为人民币200.25亿元，2013财年（截止于2013年3月31日）总营收为人民币345.17亿元（约合55.53亿美元）。

阿里巴巴集团2012财年来自于中国商务业务的营收为人民币156.37亿元，2013财年为人民币291.67亿元（约合46.92亿美元）；2012财年来自于国际商务业务的营收为人民币37.65亿元，2013财年为人民币41.60亿元（约合6.69亿美元）；2012财年来自于云计算和互联网基础设施的营收为人民币5.15亿元，2013财年为人民币6.50亿元（约合1.05亿美元）；2012财年来自于其他业务的营收为人民币1.08亿元，2013财年为人民币5.40亿元（约合8700万美元）。

在2014财年前9个月（截止于2013年12月31日），阿里巴巴集团的总营收为人民币404.73亿元（约合65.11亿美元），相比之下去年同期为人民币258.43亿元。其中，来自于中国商务业务的营收为人民币351.67亿元（约合56.57亿美元），相比之下去年同期为人民币219.25亿元；来自于国际商务业务的营收为人民币35.57亿元（约合5.72亿美元），相比之下去年同期为人民币31.17亿元；来自于云计算和互联网基础设施的营收为人民币5.60亿元（约合9000万美元），相比之下去年同期为人民币4.84亿元；来自于其他业务的营收为人民币11.89亿元（约合1.92亿美元），相比之下去年同期为人民币3.17亿元。

由此看出，中国商务业务和其他营业的收入利润比重增大，现阶段阿里巴巴B2B依然收入巨大，作为集团的主要收入但是别的项目也在持续的发展中，随着规模不断的扩大，别的项目的收入也会越来越大。阿里巴巴的资金来源非常的充足。

3、人力资源：

阿里巴巴集团拥有一支良好的团队，虽然马云已经卸任退休，但是马云还在担任董事会主席，马云一直强调团队精神，他的一句“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为其带来了许多精英人士，阿里巴巴的员工也从最初的十八罗汉，到如今一大批的精英，到2009年发展为12000人，到2011年达到两万多人。

阿里巴巴在招募员工的同时，也非常注重对于员工的培养，大幅度的提高对于员工培训的支出，重点培养员工的素质，也通过加薪等手段稳定现有的员工，使阿里巴巴整体人力资源的水平逐渐稳定提高。同时对于员工的考考核非常的严格，特别注重潜力较大及业绩较好的员工，对于业绩不好的员工，实施淘汰。

4、无形资源：

远景：

我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。

使命：

阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。

蓝图：

相会在阿里巴巴：

我们每天促进数以百万计的商业和社交互动，包括用户和用户之间、消费者和商家之间以及企业和企业之间的互动。

工作在阿里巴巴：

我们向客户提供商业基础设施和数据技术，让他们建立业务、创造价值，并与我们的其他生态系统参与者共享成果。

生活在阿里巴巴：

我们致力拓展产品和服务范畴，让阿里巴巴成为我们客户日常生活的重要部份。

企业文化：

阿里巴巴集团的六个价值观对于我们如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色，该六个价值观为：

可持续发展观：

阿里巴巴集团致力成为一家为社会创造价值的企业。我们一直本着“让天下没有难做的生意”的宗旨，致力改变小企业与创业者旧有的营商方式，并从中为消费者带来更多的产品及服务选择。我们旗下的各个网上及移动商务平台于中国以至全球社会，也在创造就业、提供商业机会以及丰富数以百万计消费者的生活方面发挥着领导作用。除此之外，阿里巴巴集团积极参与可持续的企业社会责任项目，藉以对线下和线上的社会发展作出贡献，该些项目包括：

3.2 阿里巴巴的核心竞争力

人们一直认为阿里巴巴的技术可能是中国互联网中最差的，百度李彦宏懂技术、马化腾学技术，只有马云什么都不学，好像认为马云很差，正因为如此阿里的技术是BAT里最强的，因为他们尊敬技术。正因为不懂技术，不懂技术没关系，要尊重技术、热爱技术。所以，这是阿里巴巴走到现在为止。这也就是阿里巴巴的核心竞争力之一-尊重技术。

我是屌丝，拼不了爹——阿里的“核武器”是价值观和思想实，今天阿里最最骄傲的事情是我们真正影响了阿里巴巴人很多的思想、价值观和生活方式。把阿里的思想带给了大家，阿里巴巴的第一个产品是我们的员工，其次才是我们的软件、技术，在其次才是各种运营项目，，特别注重员工，认为只有员工变化了、成长了，才能使产品技术成长、变化。这一点是阿里巴巴从来都坚持的。这也是阿里巴巴的核心竞争力之一-以人为本。

3.3 SWOT分析

优势：

1、技术，因为阿里巴巴尊重技术，所以阿里巴巴的技术是在行业中最好的，拥有强大的竞争能力。

2、庞大的客户群体，阿里巴巴集团通过经营多年，拥有别人无法比拟的庞大的客户群，客户类型以中小企业，网络消费者为主。2011 年，阿里巴巴 B2B 平台会员数超过 7500 万，网上商铺数量超过 1000 万，付费会员数量超过 100 万；支付宝注册用户突破 6 亿大关，日交易量突破 1000 余笔，日交易额突破 50 亿元。超过 65家机构与支付宝合作，超过 50 万家商户选择使用支付宝；天猫已拥有 4 亿多买家，40000 多家商户，70000 多个品牌。

3、拥有庞大的市场份额，阿里巴巴对于B2B，淘宝网等，拥有的市场份额所占的全部比例中最大的。

4、完善的客户平台。纵向的从B2B到B2C再到C2C，横向的从信息到支付

再到物流，阿里巴巴拥有国内最好的、最完善的商务交易平台。

5、人力资源。阿里巴巴把员工放在第一位，在员工身上投入大量的成本，提高素质，还把阿里巴巴的思想深入在每一个员工的心理，注重人才的培养。

劣势：

1、机构的官僚化。随着阿里巴巴集团的扩张，机构的膨胀，导致内部管理层官僚化严重，决策反应的速度也变慢了。

2、信息不够灵活。阿里巴巴的信息不够灵活，反映的信息不够及时。

3、信用体系的不健全。电子商务，最重要的就是诚信，但是因为阿里巴巴信用体系的不健全，导致了许多消费者受到亏损，类似于淘宝，许多商家大量刷单刷评价，欺骗了广大的消费群体。

4、大量的同行在相互竞争。导致市场的竞争激烈，使阿里巴巴获得的利润有所降低。

机会：

1、电子商务的发展潜力巨大。随着社会的发展越来越多人接触到电子商务，为电子商务的发展提供了很大的空间。

2、用户不断的增加，消费者消费水平的提高。随着互联网的普及，消费者水平的提高，网络购物，会进入高速发展的时期，有利于扩大市场。

3、国内产业结构的调整。国家的“十二五”规划提出，要高速发展电子商务。

威胁：

1、市场的竞争。越来越多的人发现电子商务的良好前景，所以许多人都想进入这一行业，而竞争者多，导致市场竞争的激烈，会使阿里巴巴的市场份额受到冲击。

2、服务能力的不足。随着消费者数量增多，对于消费者服务的能力也随之提高，发展优质的服务能力才能把消费者抓的更牢。

3、物流的制约。因为电子商务的发展离不开物流的因素，电子商务的发展紧跟着物流的发展，所以物流的发展限制的电子商务的发展。

4.集团战略分析及存在问题

4.1 阿里巴巴的战略选择

通过对阿里巴巴集团内外部环境等关键因素的分析总结，可得出阿里巴巴集团 SWOT 分析矩阵，分别列出优势、劣势、机会和威胁—战略如下图：

优势：

1.技术

2.庞大的客户群体

3.拥有庞大的市场份额

4.完善的客户平台

5.人力资源

劣势：

1.机构的官僚化

2.信息不够灵活

3.信用体系的不健全

4.大量的同行在相互竞争

机会：

1.电子商务的发展潜力巨大

2.用户不断的增加

3.国内产业结构的调整

SO 战略：

利用阿里巴巴集团的资

源优势和服务能力，迅速发

展壮大，占据电子商务服务

行业绝对领先地位。

WO 战略：

剥离非核心关键业务，

进行大规模市场扩张，提高

市场份额

威胁：

1.市场的竞争

2.服务能力的不足

3.物流的制约

ST 战略：

利用集团的优势顺应行

业发展趋势，提高服务竞争

力。

WT 战略：

剥离非核心关键业务，

推出创新服务产品或转入其

他行业寻找发展机会。

4.2集团层战略实施情况及存在问题分析

首先，阿里巴巴的最终战略目的是建立一个电商生态系统。一个完整的商业系统应集信息流、物流、现金流为一体。

由此观之，阿里巴巴的集团战略将以B2B（阿里巴巴网）、B2C（天猫商城）、C2C（淘宝网）三个信息流平台为核心，逐渐辐射至物流层、金融层。

做平台，是阿里的看家本领，其优势与成就是不言而喻的。但是在其急剧扩张的过程中暴露出的诸如信用、规范问题，不得不引起阿里的重视。

做物流，彰显了阿里的野心。2005年，阿里与天津大田集团和宅急送这两大国内物流巨头结盟，成立了我国第一个电子商务第三方物流联盟。2010年，阿里与全球最大物流企业UPS结成战略联盟,UPS将为阿里巴巴“全球速卖通”的客户提供物流服务。2014年，阿里巴巴与海尔结成联盟，打造包含物流配送在内的家电整套开放体系。

做金融，阿里距宏图大愿又近了一步。2013年，阿里推出余额宝。同年9月，阿里金融正式向相关金融监管部门提交拟设立阿里网络银行申请，拟成立的阿里网络银行注册资本为10亿元，提供小微金融服务，业务范围涉及存款、贷款、汇款等业务。相关部门已经听取阿里金融汇报，并开始着手研究网络银行。

4.3 业务层战略实施情况及存在问题分析

于阿里巴巴网、淘宝网，阿里确定了两个基本战略，即1、坚持采用“免费注册”的策略,2、确立“聚焦信息流”的模式。

事实证明,免费注册的策略帮助阿里巴巴网络迅速跑马圈地,为阿里巴巴网络的日后发展奠定了坚实的基础,也为阿里巴巴赢取了宝贵的市场先机,而“聚焦信息流”的模式,则避免了自建物流的庞大投入和精力耗费,在电子商务领域更加游刃有余。然而,在阿里巴巴网络的发展初期,当时电子商务领域的明星企业是以8848为代表的BZC模式企业,并且由于并未有充裕的资金储备作为基础,也未有源源不断的现金流作为支撑,阿里巴巴选择“聚焦信息流”和“免费注册”的策

略无疑是需要非常的远见和魄力的,通过坚持这一免费模式,截至2008年12月31日,阿里巴巴全球注册用户超多3810万名,付费会员数为43.2万名。更为重要的是,通过免费策略获得的“先发优势”是不可复制的关键性资源,假设现在的市场新进入者如果还重复使用阿里巴巴网络的这一战略,则很难获得同样的效果。

对阿里巴巴网络的发展历程进行回顾研究后不难发现,贯穿于阿里巴巴发展过程中的独特而又贴近实际需求的商业逻辑是阿里巴巴商业模式中的一个关键性因素之一,即:围湖造海—填海造田—互荣共生。阿里巴巴在创建伊始最迫切的任务就是要将电子商务的广阔蓝图切切实实地展现在中小企业面前,也为自己开辟出一片“蓝海”。因此,阿里巴巴采用了免费的模式,希望能在短期内能将“蛋糕”做大,也就是围湖造海阶段。不过,免费毕竟是不能持久的,阿里巴巴作为一个立志成为能生存102年的电子商务企业,盈利是必要的也是必需的,当“蛋糕”已然做大,众多的卖家和买家在阿里巴巴的平台上获取到了利润,逐渐融入到电子商务的生态链中,但是也发现了随之而来的一些问题,那就是以前人烟稀少的网上交易市场已经人声鼎沸,被新的买家发现的几率大大降低,即便与新的潜在客户建立了联系,对方由于能够接触到更多的卖家,在商品价格等方面也更为敏感,利润比原先大为降低,而阿里巴.巴这个“红娘”也迫切希望能够以合理的方式获取属于自己的利润,因此阿里巴巴的盈利需求也就与客户渴望能够脱颖而出的愿望一拍即合,阿里巴巴通过提供升级服务等形式为客户创造价值,也获取到了属于自己的合理利润,这一过程恰似在汪洋中漂流的孤舟找到了可以栖身的岛屿,阿里巴巴通过在电子商务信息汪洋中造出一片丰饶的岛屿,向希望“登陆”的客户出售“门票”,也就是围湖造海的阶段。而根据阿里巴巴的战略规划,阿里巴巴集团的整体发展战略是从由过去竭力帮助买卖双方“相遇在阿里巴巴”转变为促进有关的电子商务从业者“工作在阿里巴巴”。根据这一战略构想,阿里巴巴集团的电子商务产业链将在电子商务界扮演水电煤等公用事业服务提供商的角色,电子商务产业链将为电子商务从业者提供适合各自需求的各类型服务,这些服务的将主要来自两方面:一部份关键性服务将由阿里巴巴自身开发提供,而另一些则由平台上的其他电子商务服务企业提供,电子商务从业者在各取所需的同时也将付出一定的费用,各类型的电子商务从业者和服务提供商将在产业链中实现各自的价值,与阿里巴巴一同发展壮大,也就是互荣共生的理念。

5.对集团战略的规划及其管理的建议

5.1 新战略的各个关键要点

1. 多元化增长的前提是将主业做好

稳定而具有相当优势的主营业务, 是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务,尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化,要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业, 在经营领域的选择上, 都首先确立了自己的核心业务 ( 即主营业务) , 并以此为基础, 考虑多元

化经营。紧紧围绕自己的核心业务, 以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础, 不断推出新产品, 使看好的市场越做越大。因此, 可以得出一个结论: 即搞一些“多元化”经营 ( 这是实现适应环境变化的一个基础) , 又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业, 对环境变化的适应和引导具有更大的力量, 能够取得很好的发展效果。

2．基于核心竞争力基础上的多元化发展

多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。

3.新进入行业与主业的相关性

新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用相关性可分有形关联和无形关联。有形关联则能在共同的渠道、信息、人才等方面, 相关业务之间的价值活动能够共享。利用企业现有志愿开拓市场，减少企业在新市场的投入，减轻企业的财务负担。

4．发挥企业文化的整合作用

众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业多元化战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

5.进行有效的商标延伸及塑造

企业的采用发展战略时, 要进入新的市场,而临新的顾客, 已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此, 企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时, 要加强商标的联想,要树立商标的优势, 把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之, 如果不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造, 不能使顾客产生整体的有益联想,只是保留在过去的习惯的认识上, 对企业的多元化发展是很不利的。另外企业进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品, 要有自己的新特色。只有这样, 才能使顾客改变观念。

5.2新战略具体规划

1.坚持并完善阿里巴巴、淘宝、支付宝等主力业务

阿里巴巴网，淘宝网与支付宝在数年内已经成长成阿里集团的“金牛”

业务，影响力十分强大，使用范围远远超过中国这个主要市场。

在今后十年的发展中应坚持集中化原则，保持资金与人员的匹配。由于中国国内的电商起步晚，发展迅猛。作为电商第一平台，保持并完善现有资源更有利于资源的进一步集中。同理，支付宝也应维持原有的基础，进一步

完善来增广使用者人群。

2.加快已有新项目的建设与提高

1)差异化战略

淘宝的定位为B2B平台，与京东，亚马逊等B2C平台不同。阿里的对从事电商的想法也是继续建设B2B平台。如之前的一淘，爱淘宝等。

坚持差异化战略，是马云的主要想法。马云曾在首届世界互联网大会提到，“阿里巴巴要做什么呢?阿里巴巴是要培养更多的京东。第二,阿里巴巴要做的是让这样的公司挣钱。”，“我们两家公司模式不一样,我们不是电子商务公司,我们是帮助别人做电子商务的,这是有巨大差距的。”这些言论可以透出马云对新市场，新环境的准备，也反映其对维持差异化的决心。

2)差异化战略预计会在天猫超市、支付宝等B2C产品中进行实施，完成其B2B的改革，扩大三方的影响力。成本领先战略

阿里的新产品、新业务，这些年的增长速度很快。口碑外卖，阿里旅游，余额宝，天猫超市、电器城等皆受到一阵好评。

可是市场上，相似产品，或者说绝对竞争者比比皆是。京东的“京东到家”、“京东超市”，“美团外卖”，“饿了吗”均是与阿里同时推出的新产品。上市至今，各家的价格战打得火热，折扣活动不停歇。外卖（天猫超市属于外卖产业）市场易饱和，差异化战略难以实施，成本领先战略将为主要战略。

“阿里旅游”和“余额宝”属于后来进入者，市场上“携程”，“去哪儿”属于垄断，而理财产品也被各大银行持有。阿里作为后来竞争者，更应坚持成本领先战略。利用入股、收购其他行业的小公司，来降低降低进入壁垒。阿里此法已经成功使用在“滴滴打车”上了。相信“阿里旅游”跟“余额宝”也会得到更多发展。

3)集中化战略

阿里的集中化主要将运用在“支付宝”中，随着“余额宝”绑定“支付包”得到了发展外。阿里将“阿里旅游”、“蚂蚁花呗”等加入了“支付宝”的旗下。加快了阿里的资金的集中化。

同时“天猫”也将成为阿里新成员的平台。“花呗”、“口碑外卖”等已将融入天猫平台。

4)多元化战略

阿里将开展“农村淘宝”。“农村淘宝”不仅要打通“网货下乡”和“农产品进城”的双向通道，解决农民“买”和“卖”的难题；还要通过基础建设、平台构建、物流铺设、人才培训、金融服务等方式，打造互联网时代的农业生态圈

3.文化产业建设

随着阿里入股“光线传媒”、“华谊兄弟”，成立“阿里巴巴影视”，投资中超等行为已经反映其对文化产业的热忱。相信阿里将会进一步融入文化“行业”。

5.3 实施新战略所需要的资源

（一）人力资源的分配