某传媒企业的组织结构调整案例
无忧传媒企业结构分析报告
无忧传媒企业结构分析报告1. 引言无忧传媒是一家在媒体行业有着广泛影响力的公司。
本报告将对无忧传媒的企业结构进行分析，包括组织架构、业务板块以及重要部门等方面，以便更好地了解公司的运营模式和发展策略。
2. 组织架构无忧传媒的组织架构分为集团总部和各个子公司。
集团总部负责整体规划、决策和战略制定，同时提供支持和监督子公司的运营情况。
子公司则根据不同业务板块的划分，承担具体的业务开展和运营管理。
集团总部下设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销和研发等，这些部门协同合作，为子公司提供必要的支持和资源。
而各个子公司则按照行业或者产品类别划分，形成不同的业务板块，如广告业务、影视制作等。
3. 业务板块无忧传媒主要经营的业务板块有以下几个：3.1 广告业务板块无忧传媒在广告业务领域的影响力非常大。
该板块下设多个子公司，负责广告策划、设计和投放等工作。
无忧传媒的广告业务覆盖了多个行业，包括电子产品、汽车、餐饮等。
通过在电视、网络和平面媒体上广泛投放，无忧传媒能够为客户提供全方位的广告服务。
3.2 影视制作板块无忧传媒还在影视制作领域有着良好的声誉。
该板块下设多个子公司，负责电影、电视剧和广告片的制作。
无忧传媒通过与国内外知名导演和演员的合作，推出了一系列备受好评的作品，提高了公司的知名度和市场竞争力。
3.3 新媒体板块随着移动互联网的快速发展，无忧传媒还在新媒体领域拥有一定的优势。
新媒体板块下设多个子公司，负责网络媒体、移动应用和社交平台的开发和运营。
无忧传媒通过与各大互联网公司的合作，成功推出了多个备受欢迎的移动应用和社交平台，提升了公司在新媒体领域的地位。
4. 重要部门无忧传媒的成功离不开一些重要部门的运作。
以下是几个重要部门的简要介绍：4.1 人力资源部门人力资源部门负责公司的人事招聘、员工培训和绩效管理等工作。
该部门致力于打造一支高效、专业的团队，为公司的发展提供可靠的人力资源支持。
4.2 财务部门财务部门负责公司的财务管理和资金监控。
企业的组织结构案例
企业的组织结构案例
以下是一个企业的典型组织结构案例：
1. 高层领导：包括董事会或董事、首席执行官（CEO）等高级管理层。
他们负责制定企业的战略目标、决策重大事务和监督整个企业的运营。
2. 部门划分：企业根据业务性质和功能将组织划分为不同的部门或部门，例如销售部门、市场部门、人力资源部门、财务部门、研发部门等。
每个部门负责特定的职能和任务，并由相应的部门经理或主管负责。
3. 中间管理层：企业通常设立中间管理层，包括总经理、副总经理和部门经理等。
他们负责实施高层领导的战略决策，管理具体的部门运营和人员，并向高层汇报工作。
4. 基层员工：企业的基层员工属于直接执行工作任务的人员，包括销售人员、生产工人、行政助理等。
他们按照组织的规定和指示履行自己的工作职责。
5. 跨部门团队：为了推动跨部门合作和项目实施，企业可能会
设立专门的跨部门团队。
这些团队由来自不同部门的成员组成，共同协作解决特定的问题或实现特定的目标。
值得注意的是，企业的组织结构会根据企业的规模、行业性质和战略发展需要而有所不同。
上述案例仅为典型的组织结构之一，具体的企业组织结构可能会根据实际情况进行调整和定制。
新版传媒公司组织结构设计(传媒公司组织结构图)
传媒公司组织构架、内容构架与分成方案一、组织构架各岗位职责：1、总经理：全面负责公司各项事务；2、副总经理：协助总经理管理公司各项事务；3、运营中心总监：统筹直播招募、管理、内容创意、拍摄、制作、商品或商家对接、媒体广告对接等事务；4、经纪人：招募主播、配合主播完成直播或短视频拍摄、为主播协调公司内外资源、维护主播微信、私信等媒体账号；5、内容运营部经理：统筹主播内容创意与执行的相关工作6、渠道部主管：统筹商家或商品对接、广告招商月与投放对接工作；7、行政部经理：统筹行政类工作、薪酬考勤绩效类工作、物品采购类工作，合同与档案管理类工作、同时防范法律等风险；8、财务主管：财务相关工作。
二、垂直内容构架规划1、搞笑、才艺、偶像等秀场类：内容形式：固定主播拍摄短视频、直播变现方式：主动礼物打赏、带货收入、平台广告收入2、宠物类、母婴、服装类：内容形式：固定或非固定主播拍摄短视频、固定主播直播变现方式：直播带货收入、广告收入、短视频橱窗卖货收入3、美妆、减肥、专业领域用品类内容形式：固定主播拍摄短视频、固定主播直播变现方式：直播带货收入、广告收入、短视频橱窗卖货收入4、情感类、励志类、技术讲解、测评类内容形式：固定主播+非固定人员拍摄短视频，固定主播直播变现方式：被动礼物打赏、短视频书单橱窗收入、付费课程收入、广告收入5、剧情、专题内容类内容形式：情感、悬疑、搞笑等系列短剧，固定或非固定主播直播变现方式：被动礼物打赏、服装、道具、软件等短视频橱窗收入、广告收入6、内容混剪类内容形式：音乐、卡通、电影或电视剧片段混剪短视频，无直播变现方式：批量制作账号出售7、创业类、营销模式讲解类内容形式：固定主播讲解类、展示类短视频，固定主播直播变现方式：被动礼物打赏、加盟收入、营销账号矩阵分成收入、付费课程收入、代理服务收入三、主播与经纪人薪资分配方案1、主播保底薪资主播保底薪资3000元，实际收益不足3000元按3000元发放，旷播、不按公司要求直播或拍摄视频按实际情况扣除相应罚金，试用期1-2个月，转正后保底工资5000元，主播各项收入高于5000元不再发放保底工资。
公司并购法律实务案例(3篇)
第1篇一、背景随着全球经济一体化的深入发展，企业并购已成为企业扩张和转型升级的重要手段。
在我国，随着市场经济体制的不断完善，企业并购活动日益频繁。
本文将以XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）与YY集团（以下简称“YY集团”）的并购案为例，探讨公司并购的法律实务。
二、并购双方基本情况1. XX科技有限公司XX科技成立于2005年，主要从事软件开发、系统集成和信息技术服务。
公司拥有丰富的行业经验、专业的技术团队和稳定的客户群体。
近年来，公司业绩稳步增长，市场份额不断扩大。
2. YY集团YY集团成立于1998年，是一家集研发、生产、销售为一体的大型企业集团。
集团业务涵盖多个领域，包括化工、能源、电子等。
YY集团在国内市场具有较高知名度，具有较强的品牌影响力和市场竞争力。
三、并购原因1. XX科技（1）扩大市场份额：通过并购YY集团，XX科技可以迅速扩大市场份额，提升市场竞争力。
（2）获取优质资源：YY集团拥有丰富的行业经验和优秀的技术团队，并购后可以提升XX科技的技术实力和研发能力。
（3）优化产业结构：并购YY集团有助于XX科技优化产业结构，实现多元化发展。
2. YY集团（1）提升企业实力：并购XX科技可以提升YY集团在软件开发、系统集成和信息技术服务领域的实力。
（2）拓展业务领域：通过并购，YY集团可以拓展业务领域，实现多元化发展。
四、并购过程1. 谈判阶段XX科技与YY集团就并购事宜进行了多次谈判。
在谈判过程中，双方就并购价格、股权结构、人员安排、资产整合等方面达成一致。
2. 签署协议双方在谈判结束后，签署了《股权转让协议》和《并购协议》。
协议明确了并购价格、股权结构、交割时间、违约责任等内容。
3. 股权过户根据协议约定，XX科技向YY集团支付并购款项，并完成股权过户手续。
4. 资产整合并购完成后，XX科技与YY集团开始进行资产整合。
双方就业务板块、人员安排、财务管理等方面进行了调整。
五、法律实务1. 并购协议的审查在并购过程中，律师对并购协议进行了审查，确保协议内容合法、合规。
新潮传媒公司组织架构
新潮传媒公司组织架构新潮传媒公司组织架构：一、公司组织结构图：下图是天娱传媒的运营架构图——二、职能部门的职责1、财务部：负责公司财务会计制度、管理办法的制定、实施；各项财务指标的分析统计；会计报告、财务分析报告的编制；年度、季度财务预算及成本（费用）预算的编制；资金收支计划、信贷计划、资金调配计划的编制、调整；资金的筹措；信用风险、账款回笼的协同管理；各类资产的统一管理；税务的申报、缴纳；员工工资的发放、管理；与会计师事务所、财政、税务等管理部门的沟通、协调；会计档案的归档、管理。
2、人力资源及行政部：负责公司人力资源年度需求与执行计划的制定；人力资源管理制度以及各部门、岗位职责和任职资格说明书的制定、完善；员工招聘及新员工的培训和技能评估；员工业绩考核、薪资的日常管理；人才市场供求、薪资行情的预测、分析；员工的福利落实、咨询服务及各类培训；劳动、人事档案纠纷的处理；员工的定岗、定编、定员工作；日常行政管理事务。
3、法律部：参与决策，为公司经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性论证；协助公司职能部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件；收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件；与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好的司法环境；负责公司外部律师的招聘和考核，维护公司版权。
4、品牌运营部：负责公司品牌授权的销售；负责配合取得公司品牌授权的战略伙伴的相关活动。
5、制作部：负责电影项目的前期开发，寻找电影题材，对其可行性进行评估；负责影片制作的预算；负责影片的具体制作流程；负责影片的相关立项送审工作，取得监管部门的许可证。
6、宣传策划部：负责电影宣传工作的具体事宜；负债协调媒体关系，安排媒体相关的采访；宣传策划部只针对国内电影的具体宣传活动。
7、营销部：负责配套电影宣传的片花、海报等宣传素材的设计及制作；配合公司其他部门对影片的宣传，提供相应的宣传素材。
8、国内电影发行部：负责国内影片发行的相关事宜；负责影片在院线的排片；负责与电影发行相关的商业协议的洽谈、签订；负责电影在影院上映过程中的相关事宜。
南方报业传媒集团的组织结构形式OK
南方报业传媒集团的组织结构形式OK一、南方报业传媒集团的组织结构形式？面对环境与集团发展战略的变化，南方报业积极进行组织架构调整，推动了组织的成功转型，目前南方报业传媒集团的组织结构形式是矩阵制。
南方报业成立报业集团以后，领导体制由过去社长负责制改变成社委会、社长领导下的总编辑、总经理负责制。
社委会为整个集团的领导与决策中心，社长为法人代表，负责集团的全面工作；总编辑负责全集团的编采业务，负责主报、系列子报与出版社；总经理负责广告、发行、印刷、信息、出版等五大支柱产业的经营管理。
将行政和经营管理职能的部门进行公司化改造，事业单位的机关行政职能转变成了企业的生产或经营职能。
例如，负责后勤工作的原行政处被剥离出来，组成了实业总公司，对集团的物业、房地产、招待所、车队及其他经济单位进行公司化管理，进行独立核算，自主经营，自负盈亏，大大提高了运作的效率，为产业化发展提供了机制保障。
现在南方报业传媒集团的组织构架是：社委会下辖办公室、人力资源中心、财务部、党群工作中心等职能部门，报业、信息产业、相关产业等三个产业系列的数十个产品部门，形成的整体上的矩阵制结构的组织构架。
部分产品部门的组织结构进行更大幅度的改革，如《南方都市报》原来实行注重采编的编委会负责制，改革后，以社委会为核心，下设编辑委员会、经营委员会与行政委员会，分别负责品牌生产、营销与管理，使三个环节齐头并进，做到更加有效地协调与配合。
而《南方日报》采编部门的组织构架也采取了新的立体化的矩阵制模式，改版后采编部门将原来的采编中心、机动记者中心、要闻部等15个单位合并成要闻编辑中心、区域新闻中心、经济新闻中心和文体新闻中心四个部门，分别对应报纸的四大版块。
三个新闻中心实行采编合一，中心内部又实行采编分离，如经济新闻中心下设有一个经济新闻编辑工作室以及政经、产经与财经三个采访为主的工作室。
各采访室的记者除了向本中心供稿外，也有责任向其他部门供稿。
在组织结构上，中心制体现出以产品为中心的事业部制结构的特点，而工作室则更多的是以工作为中心的职能型结构，两者交互形成了立体化的矩阵结构。
案例十二无锡广电： 变革结构增活力
无锡广电：变革结构增活力【导言】无锡广电集团按照“集约化管理，专业化分工”原则搭建框架，属于职能型的组织。
在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。
如果组织进一步扩张，就不太容易快速跟进顾客的要求和市场的变化。
面对职能型结构的缺陷，无锡广电集团实行频道制，形成一种事业部型的管理结构。
我国的传媒集团化改革的走向是从下至上，报业集团始于《广州日报》，逐渐推及《光明日报》、《经济日报》。
广电集团发轫于无锡广播电视局，而后是省一级的湖南广电集团，再到我国传媒中国广业最大的航空母舰——中国广播电影电视集团。
这两家市级媒体被推到新闻改革的最前沿，具有一些共同的特征：身处经济发达地区，市场观念深入人心，媒体运营状况良好，领军人物有“敢为天下先”的超前意识。
作为具有里程碑意义的事件，这两家媒体率先成立集团必将载入中国新闻史册。
集团化1999年6月9日，随着时任国家广电总局局长田聪明与无锡市委书记洪锦炘的揭牌，全国首家广电集团在无锡正式成立。
无锡广电在无先例可循的情况下，开创性搭建了宣传与经营分开的集团组织构架，为后来成立的广电集团探索出一种基本模式。
无锡广电集团总的构想是以广播电视宣传为主业，拥有多种媒体（广播、电视、报纸、网络），开展多种经营，按照“集约化管理，专业化分工”，“宣传把紧，经营放开”的原则，在局台合一、多台合一的基础上打破台与台的界限，把相同的部门合并，合理配置资源，统筹设置节目。
集团建立了节目制作、传输播出、经营创收、服务管理四大系统，又根据宣传喉舌与产业发展两大功能，实施新闻报道与经营管理的分离，下设广播中心、电视新闻中心等8个宣传中心，广电广告公司、广电网络公司等8家经营实体。
无锡广电实行节目制作专业化，频道设置专业化。
保留台的呼号、牌子，进行机构调整和节目重组，建立广播电视节目制作中心。
主要包括：广播中心，负责制作4个广播系列台的节目；电视新闻中心，统一负责摄制无线和有线电视频道的新闻；电视社教中心，负责摄制电视6个频道社教专题节目；电视问题中心，负责摄制电视频道的文艺及体育节目；节目编排中心，负责7个电视频道节目的编排和购买、交流节目的播出安排；广播电视报编辑出版中心，负责广播电视宣传和广播电视节目编辑出版工作。
南方报业传媒集团的组织结构形式ok
南方报业传媒集团的组织结构形式ok一、南方报业传媒集团的组织结构形式,面对环境与集团发展战略的变化，南方报业积极进行组织架构调整，推动了组织的成功转型，目前南方报业传媒集团的组织结构形式是矩阵制。
南方报业成立报业集团以后，领导体制由过去社长负责制改变成社委会、社长领导下的总编辑、总经理负责制。
社委会为整个集团的领导与决策中心，社长为法人代表，负责集团的全面工作;总编辑负责全集团的编采业务，负责主报、系列子报与出版社;总经理负责广告、发行、印刷、信息、出版等五大支柱产业的经营管理。
将行政和经营管理职能的部门进行公司化改造，事业单位的机关行政职能转变成了企业的生产或经营职能。
例如，负责后勤工作的原行政处被剥离出来，组成了实业总公司，对集团的物业、房地产、招待所、车队及其他经济单位进行公司化管理，进行独立核算，自主经营，自负盈亏，大大提高了运作的效率，为产业化发展提供了机制保障。
现在南方报业传媒集团的组织构架是:社委会下辖办公室、人力资源中心、财务部、党群工作中心等职能部门，报业、信息产业、相关产业等三个产业系列的数十个产品部门，形成的整体上的矩阵制结构的组织构架。
部分产品部门的组织结构进行更大幅度的改革，如《南方都市报》原来实行注重采编的编委会负责制，改革后，以社委会为核心，下设编辑委员会、经营委员会与行政委员会，分别负责品牌生产、营销与管理，使三个环节齐头并进，做到更加有效地协调与配合。
而《南方日报》采编部门的组织构架也采取了新的立体化的矩阵制模式，改版后采编部门将原来的采编中心、机动记者中心、要闻部等15个单位合并成要闻编辑中心、区域新闻中心、经济新闻中心和文体新闻中心四个部门，分别对应报纸的四大版块。
三个新闻中心实行采编合一，中心内部又实行采编分离，如经济新闻中心下设有一个经济新闻编辑工作室以及政经、产经与财经三个采访为主的工作室。
各采访室的记者除了向本中心供稿外，也有责任向其他部门供稿。
在组织结构上，中心制体现出以产品为中心的事业部制结构的特点，而工作室则更多的是以工作为中心的职能型结构，两者交互形成了立体化的矩阵结构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某传媒企业的组织结构调整案例
项目背景
H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。
公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使H公司获得了高速发展。
目前，H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。
但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。
经过反复的对比和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。
公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。
如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的
问题。
通过同行业企业的介绍，H公司了解到北森公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例，于是，H公司联系到了北森公司。
咨询分析
经过员工访谈和问卷调研，北森项目组认为H公司的主要问题在于：第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。
第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。
第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。
第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。
解决方案
根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调整和优化：首先，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。
集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。