企业组织设计的一个案例分析
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
三个案例企业的组组织设计描述和评价
三个案例企业的组组织设计描述和评价1. 公司A的组织设计：公司A是一个大型跨国企业，采用传统的功能性组织设计。
公司A根据不同的业务领域设立了各个部门，如销售部、财务部、人力资源部等。
每个部门负责自己的业务，并通过相互合作来达到整体目标。
评价：这种组织设计适用于大型企业，能够将不同职能的人员有序地组织起来，提高工作效率。
然而，功能性组织设计也存在一些问题，如部门之间的沟通协调不足，可能导致信息不畅通和决策延误。
此外，由于各个部门独立运作，可能存在资源浪费和冗余工作的问题。
2. 公司B的组织设计：公司B是一家创新型科技企业，采用了矩阵式组织设计。
公司B根据项目的需要，组建了跨部门的团队来完成任务。
团队成员来自不同的职能部门，如技术、设计和市场等，他们共同合作，共享资源和知识，以应对不同的项目挑战。
评价：矩阵式组织设计能够促进跨部门的合作和协作，提高创新能力和灵活性。
团队成员具有不同的专业背景和技能，能够共同解决问题和推动项目进展。
然而，矩阵式组织设计也存在一些问题，如团队成员可能存在权责不清的问题，导致决策困难和责任模糊。
3. 公司C的组织设计：公司C是一家小型初创企业，采用扁平化组织设计。
公司C取消了层级之间的管理细分，实行平等的工作环境。
员工可以自主决策，获得更多的工作自由度和责任。
评价：扁平化组织设计能够促进员工的参与度和工作热情，培养创新和创造力。
员工之间的沟通更加直接和高效，决策速度更快。
然而，扁平化组织设计也可能导致管理上的混乱和决策权过于分散的问题。
在人员增多或业务扩张的情况下，可能需要重新考虑组织的架构和流程。
{组织设计}组织行为学案例分析
（组织设计）组织行为学案例分析组织行为学案例分析案例1骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，俩位他所见重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下俩人壹气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，于人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于和原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就俩个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要运营打印机，当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来，运营情况仍很不错。
第二年，租了壹个门市，就招了壹名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
管理学组织设计案例
管理学组织设计案例在管理学中，组织设计是一个非常重要的概念，它涉及到组织内部结构、流程、权责分工等方面的设计和安排。
一个合理的组织设计可以提高组织的运作效率，增强竞争力，使组织更加灵活和适应变化。
下面我们将通过一个实际案例来探讨管理学中的组织设计。
某公司是一家制造业企业，由于市场环境的变化，公司决定进行组织结构的调整，以适应新的市场需求。
在进行组织设计时，公司首先进行了市场调研，了解了市场的需求和竞争对手的情况。
然后，公司对自身的资源、人才和技术进行了全面的评估，确定了自身的优势和劣势。
基于这些信息，公司制定了新的组织设计方案。
首先，公司决定对原有的部门进行重新划分，将原来的产品部、市场部和研发部进行整合，成立了一个新的产品研发与市场部。
这样做的目的是为了加强产品研发和市场营销之间的协调和合作，提高产品的市场竞争力。
同时，公司还成立了一个新的生产管理部门，负责生产流程的优化和效率的提升。
其次，公司对管理层进行了调整，任命了一批年轻有为的管理人才进入公司的高层管理团队。
这些新任命的管理人才拥有先进的管理理念和丰富的实战经验，他们带来了新的思路和活力，为公司的发展注入了新的动力。
除此之外，公司还加大了对员工的培训力度，提高了员工的整体素质和技能水平。
公司鼓励员工提出创新性的想法，并给予一定的激励和支持，以激发员工的工作热情和创造力。
经过一段时间的实施，公司的组织设计方案取得了显著的成效。
产品研发与市场部门之间的协作更加紧密，产品的研发周期大大缩短，市场反应更加灵活；生产管理部门的成立使得生产效率得到了显著提升，产品的质量得到了有效保障；新任命的管理人才为公司的发展注入了新的活力和动力，为公司带来了新的发展机遇；员工的整体素质和技能水平得到了提升，员工的工作积极性和创造力得到了有效激发。
通过上述案例，我们可以看到一个合理的组织设计对于企业的发展是非常重要的。
一个合理的组织设计可以使企业更加适应市场的变化，提高企业的竞争力，为企业的可持续发展奠定基础。
关于组织设计与排兵布阵的案例
关于组织设计与排兵布阵的案例案例一：组织设计某家电科技公司曾经面临着快速增长的挑战。
公司的业务范围涵盖了电子产品制造、销售和售后服务等多个领域。
由于业务规模扩大，原有组织结构无法很好地应对日益增多的业务需求，导致沟通不畅和效率低下的问题。
为了解决这一问题，公司决定进行组织设计。
首先，公司成立了一个专门的组织设计小组，由跨部门的高级经理组成，负责制定新的组织结构和职责。
小组通过调研和分析公司现有业务流程，确定了新的工作流程和职能分工，并制定了一套详细的组织设计方案。
基于新的组织设计方案，公司进行了一系列的变革和调整。
公司将原本分散在不同部门的相关职能整合到一个统一的部门中，提高了沟通和协作的效率。
同时，公司也增加了一些新的职位，以应对不断增长的市场需求。
除了组织结构的调整，公司还进行了培训和知识分享活动，以提高员工们的技能和专业水平。
组织设计的结果是显著的。
新的组织结构使得公司的各个部门能够更加紧密地合作，交流更加顺畅，业务流程也更加高效。
员工们在新的职责和职位上能够更好地发挥他们的专长，并且能够更好地满足客户的需求。
公司通过组织设计迅速适应了市场变化，巩固了其在行业中的竞争优势。
案例二：排兵布阵某医院在扩大规模后面临了医疗资源不足、患者就医效率低下等问题。
为了提高医疗服务的质量和效率，医院进行了一次排兵布阵。
首先，医院成立了一个专门的医疗服务改善团队，由医院的管理者和医生组成。
团队通过对医院目前医疗服务流程的分析，确定了问题所在，并制定了一套改善方案。
根据改善方案，医院对原有的科室设置和医生职责进行了调整。
在排兵布阵中，医院优化了科室的设置，将相关的专科科室进行合并，提高了医生之间的协作和沟通。
同时，医院调整了医生的职责和工作任务，使得每个医生能够更加专注于自己的专长领域，并提供更好的医疗服务。
此外，医院也加大了对医生的培训和技术支持，以提高他们的专业水平。
排兵布阵的结果是显著的。
通过科室的优化和医生职责的调整，医院的医疗服务效率得到了大幅提升。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
企业组织设计案例
企业组织设计案例一、公司背景XXX公司是一家快速发展的科技公司，专注于人工智能和大数据技术的研发与应用。
随着业务的不断扩张，公司面临着组织结构调整和优化的需求。
二、组织设计目标XXX公司的组织设计目标主要包括以下几点：1. 提升组织效率和执行力，确保战略目标的实现；2. 优化资源配置，提高人力资源利用效率；3. 促进内部沟通与协作，增强团队凝聚力；4. 构建具有竞争力的薪酬体系和激励机制。
三、组织设计方案为实现上述目标，XXX公司采取了以下组织设计方案：1. 扁平化组织结构：减少管理层级，缩短决策周期，提高响应速度。
同时，降低管理成本，提高组织效率。
2. 矩阵式项目管理：采用跨部门、跨职能的项目管理方式，确保项目的顺利推进和高效执行。
通过矩阵式管理，提高资源利用效率和团队协作能力。
3. 人才梯队建设：加强人才培养和选拔，构建多层次、多领域的人才梯队。
通过内部培训、外部引进等多种方式，提高员工的专业素质和综合能力。
4. 激励机制优化：建立具有竞争力的薪酬体系和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
通过股权激励、项目奖励等方式，实现员工与企业的共同发展。
5. 企业文化建设：强化企业文化建设，营造积极向上、团结协作的工作氛围。
通过举办各类文化活动，增强员工的归属感和凝聚力。
四、实施效果经过一段时间的实施，XXX公司的组织设计取得了以下效果：1. 组织效率和执行力得到显著提升，战略目标得以顺利实现；2. 资源利用效率得到优化，人力资源成本得到有效控制；3. 内部沟通与协作得到加强，团队凝聚力明显提升；4. 薪酬体系和激励机制更具竞争力，员工满意度和忠诚度提高；5. 企业文化建设取得初步成效，员工归属感和凝聚力增强。
五、持续优化与改进尽管取得了显著的实施效果，但XXX公司并未止步于此，而是继续对组织设计进行优化与改进。
具体措施如下：1.定期组织诊断：通过专业的组织诊断工具和方法，对公司组织结构、流程、文化等方面进行全面评估，发现潜在问题和不足，为持续改进提供依据。
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企业组织设计的一个案例分析王氏年糕厂的抉择王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。
早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。
他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。
后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。
由于生意兴隆，他很快发了。
开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。
1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。
由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。
不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。
王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。
王小旺厂长在经营上有自己的想法。
他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。
王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。
目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。
还有一个财会科以及一个小小的开发科。
其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。
王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。
厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。
每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。
当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。
他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。
所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。
不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。
他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。
大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。
他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。
周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。
但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。
他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。
他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。
但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。
两人话不投机，语句转激烈。
最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。
王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。
你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。
思考题：本案例反映了组织设计中的哪些问题？企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。
温馨提示：从组织变革的角度分析。
本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则，1、优化原则。
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
2、重点原则。
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
3、适应原则。
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
等。
企业“做大”，有两种理解，一是追求规模，二是追求利润。
企业的规模大并不一定能带来好的效益，九十年代有许多企业不顾成本盲目地扩大生产，致使整个企业的利润率下降，最终导致破产，而且随着规模的扩大，管理上也会遇到许多问题，能否解决则关系到企业的生死存亡。
所以管理者在作出决策前一定要从企业、消费者、合作者、社会等几方面着手，思考整个社会大环境如何，发展市场会不会给现有的合作者造成影响，现在的消费者会有什么反应，可口可乐八十年代为了和百事可乐竞争更改产品口味遭到了众多消费者的抗议，不得不公开向道歉，并改回原口味，劳民伤财，这就是没考虑消费者的反应的结果。
当然，管理者在组织变革时，还要考虑企业自身的既定战略。
常见的企业战略有低成本、差异化及交叉组合战略。
从案例中我们可以看出，王小旺主张采用差异化战略，他的产品是凭借着与众不同的口味在市场中取胜的，所以他要保持这种优势，加大质检部的权利，以满足老客户的需求。
而周大龙则主张发展多种经营，利用已有的品牌优势，合理扩展生产线，已实现最大利益。
由于两位的思想观念不同，以至于对组织结构的设计就不同。
若我是管理者，我会对现有战略进行调整“在满足现有客户的基础上开发新产品，开拓新市场”，毕竟企业经过发展已有了扩展的实力，企业发展的秘诀只有创新，加大对开发部的投入，根据消费者的偏好开发新的产品，扩大消费群，同时保持产品质量，不能因规模的扩展忽视了质量，不经质量是产品的生命。
摘要：随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。
下面是我们珠海某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。
珠海某图书公司创立于1993年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在国家文化市场的逐步开放的情况下，及时把握机会，在1998年至2004年的6年的时间里，取得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。
但在2004年到现在，我们一直致力于内部的管理改善与整顿，希望通过向外面的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。
下面我将从绩效管理的理论基础，某图书公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行阐述。
一、绩效管理的理论基础1、什么叫绩效管理？绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。
其中主要内容包括：1）准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；2）实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；3）考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；4）总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；5）应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。
2、绩效管理的流程图：二、我公司在绩效管理中所碰到的问题：1、初期推行过程中的培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。
当时因为看到其他大的企业在做绩效考核，听说效果不错。
公司也决定进行绩效考核，于是就派了几个高层参加了张文老师（现蒙牛集团人力资源总监）的绩效考核的课程，回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的讲课碟。
然后就立即按照张文老师的模式推行绩效管理。
这里缺少：A、专业的绩效专家的指导；B、绩效系统的专业知识培训严重不足；C、各级人员对绩效管理的理解非常有限；D、教条主义太严重，几乎是完全照搬张文老师的经验模式。
2、人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。
由于当时人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺乏了解，常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。
最后造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。
3、绩效管理流于形式。
每个月大家都是在5号的月计划与总结会上发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。
真正的KPI指标几乎没有，而且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。
也没有什么绩效面谈与沟通。
4、绩效管理零散，不系统，不专业。
公司的整个绩效管理只有张文老师讲的那张绩效考核表，每个人月初根据自己的职责将表填满，月底给自己打分，这个过程就是绩效管理。
三、改善的方法与措施：2005年9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。
为解决这些问题，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：1、根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。
结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。
分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。
2、调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。
基本比例如下表：职位绩效工资占个人总工资的比例备注基层人员10%中层人员20%高层人员30%3、组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。
从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。
根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下：部门：职位：版本：类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频率考核标准优秀优良中等有待改进3、组织公司的高层等成立非常设机构---绩效管理委员会，主要职责：1）协助总经理评估公司高层人员的工作业绩；2）最终审核绩效管理制度的修改方案等；3）处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题；4）作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构；5）监督绩效管理系统的有效进行等；6）有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。
4、以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：1）人力资源部的职责：A、负责制订绩效考核执行方案；B、对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导；C、负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见.D、参与考核结果的运用。