组织行为学-5
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组织行为学自考题-5_真题-无答案
组织行为学自考题-5(总分100,考试时间90分钟)第一部分选择题一、单项选择题1. 据统计，在全盘自动化的情况下，体力劳动与脑力劳动的耗费之比是______A. 90:10B. 60:40C. 10:90D. 5:952. 组织行为学是一门具有两重性的学科，其应用的带有阶级性的学科是______A. 社会心理学B. 普通心理学C. 生物学D. 生理学3. 为了证明承包制与工作效率之间的正相关关系，先测定未实行承包制时班组群体的工作效率，然后再测定实行承包制后班组群体的工作效率，这种研究方法就是______A. 现场实验法B. 实验室实验法C. 间隔时序准实验法D. 不等同对照组准实验法4. 直接推动人们学习和工作的内在动力是______A. 物质利益B. 家庭和睦C. 良好的动机D. 随大流5. 在组织行为学中，把个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式称为______A. 气质B. 能力C. 性格D. 个性6. 一个民族进步的灵魂是______A. 生产性行为B. 创造性行为C. 分配性行为D. 交换性行为7. 霍兰德认为，适于从事沉思型的科学研究活动，比如生物学家、化学家和其他各类专业研究人员的人的“个性定向”是______A. 现实操作型B. 调查研究型C. 管理型D. 社会型8. 把事业生涯划分成早期、中期和晚期的依据是______A. 人的生命周期B. 个人一生中不同时期的特征C. 人的不同行为特征D. 人的年龄9. 在预测群体成员的离职率的问题上，影响最大的变量是______A. 外部环境B. 群体规模C. 群体构成D. 群体任务10. 在组织中更大众化的沟通形式是______A. 上行沟通B. 下行沟通C. 平行沟通D. 非正式沟通11. 人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系，持这种观点的理论是______A. 人际关系理论B. 人际反应特质理论C. 社会交换理论D. 社会比较理论12. 哪种人际关系测量方法可以计算出群体成员的人际关系(即人缘的好坏)，和群体的团结性(即群体凝聚力)?______A. 社会测量法B. 参照测量法C. 关系分析法D. 量表法13. 影响群体互动的三个相互依赖关系中，互惠式相互依赖关系______A. 最为简单B. 与其他两种一样简单C. 最为复杂D. 与其他两种一样复杂14. 激励的目的是______A. 调动组织中全体员工的积极性B. 使组织得以协调运转C. 发挥组织中全体员工的创造性D. 更好地适应组织领导的需要15. 在国外有关领导素质的观点中，传统素质理论的代表人物是______A. 亚里士多德B. 杜拉克C. 弗莱西曼D. 吉普16. 豪斯提出有四种领导方式可供不同环境之需，领导者向下属提出挑战性目标，希望下属最大限度地发挥潜力，并相信其能达到目标。
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
21
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
22
命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
组织行为学第五章态度与管理
2、沟通改变理论 墨菲提出的，人与人之间的信息沟通可以改 变人的态度 3.参与改变理论 勒温，个体在群体的活动的性质能决定个人 的态度，也能改变他的态度。
（三）态度改变的过程与方法 1.态度改变的过程--凯尔曼
★服从阶段 人们为了获得物质与精神的报酬或避免惩罚 而采取的表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己 的观点和态度的时期。服从行为不是自己真心真意的行为， 并且这种行为往往是暂时性的。 ★同化阶段 人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、 信念，使自己的态度与他人保持一致。 ★内化阶段 指人们真正从内心深处相信并接受他人的观 点，从而彻底地改变了自己的态度。这就意味着人们把这 些观点纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中 的一个有机组成部分。一个人的态度只有到了内化阶段才 是最稳定的。
感会严重影响员工的工作行为，如缺勤率、离职率 和员工士气等。 （二）影响工作满意的因素 心理挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境（工作场所的物理环境） 融洽的同事关系（心理环境） 人格与工作的匹配
（三）
类 别 维
职工工作满意度评定的主要维度
度 维 度 说 明
一、事件或条件 1. 工作 2. 奖励
（二）态度改变的理论
1、认知失调理论
这是美国心理学家费斯廷格1957年提出的。认知 失调指个体感受到的两个或多个态度之间或行为与 态度之间的不和谐。任何形式的不一致都是令人不 舒服的，个体会力图减少这种不协调和不舒服。 解决认知失调的方法 （1）改变某一认知元素，使其与其它元素间的不协 调关系趋于协调。 （2）增加新的认知元素。 示例 A 抽烟可致癌 B我不喜欢抽烟 C我喜欢抽烟
价值观、技巧、能力 管理风格、管理技能、行政技能 权力、友好态度、合作互助、技术能力等 技术能力、友好态度等 支持、对职务的理解、对时间的要求 按职位划定，如学生、家长、选民等
组织行为学第五章
个人要求发展的内在愿 望
相当于马斯洛的尊重需 要和自我实现的需要
一个人基本物质生 存条件的需要
相当于马斯洛的生理需 要和安全需要
维持人与人之间 关系的需要
相当于马斯洛的安全 需要和社交需要
二、内容型激励理论
2.奥尔德弗的ERG理论
观点
1 生存需要是先天具有的。而相互关系需要和成长发展需要则是通过后
三、过程型激励理论
3.自我决定理论
行为
非自我决定
动机
去动机
外在动机
自我决定 内在动机
调节类型 无调节
外部调节 内摄调节 认同调节 整合调节
内在调节
因果感知轨迹 非个人的 相关调节过程 无意向
无评价
外部的 依从 外部奖惩
较外部的 自我控制 自我卷入
较内部的 个性化 意识评价
内部的 自我整合
内部的 兴趣 内在满足感
教授洛克和他的同事经历了近20年的时间，根据对8个国家、88个企业的4000多位工作者进行 调查研究后总结出来的。洛克在他的试验中发现大多数的激励因素都是通过目标来影响 工作动机的，因此，在管理过程中重视并设置合理的目标是激励员工提高工作积极性的 一种重要方法。
内容
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要 的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的 激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责 任感的需要都要通过目标的达成来满足。
• 波特尔和劳勒的综 合激励模式
• 迪尔的综合激励模式
6.激励的应用实践
• 激励的应用原则
• 激励的方法
一、认识“激励”
1.激励的概念 观点
组织行为学 第五章 团 队
第五章
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
组织行为学5——人格和价值观
外向的或是内向的（ E或I）
领悟的或直觉的（ S或N）
思维的或情感的（T或F） 判断的或感知的（ J或P）
16种 人格类型
2
2018/12/22
2
2
2
4
I N T J型人是幻想者，他们有创造性思想，并有极大的内 驱力实现自己的想法和目标。他们的特点是怀疑、批判、 独立、决断，甚至常常有些顽固。 E S T J型人是组织者，他们很现实，很实际，实事求是， 具有从事商业和制造业工作的天生头脑，善长组织和操纵 活动。 E N T P型人则为抽象思考者，他们敏捷、聪明、擅长处 理很多方面的事务。这种人在解决挑战性问题方面阅历丰 富，但在处理常规工作方面则较为消极。 13名著名公司的创始人，苹果、索尼、微软、本田、联邦 快递等，他们都是直觉型思维（NT），NT在人口中的比 例为5%。
态度和工作满意度 人格和价值观 知觉和个体决策
2018/12/22 0
什么是人格？
当我们谈论人格这个概念时，并不是指一个人是否 很有魅力，是否有积极的生活态度，是否有一张可 爱的笑脸，是否有很高尚的品德。。。 奥尔波特（1937）：人格是个体内部身心系统的 动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。
Q：为什么要关注人格特征呢？
Q：人格特质如何识别的分类呢？
2018/12/22 3
两大人格类型框架：MBTI和Big Five
麦尔斯-布瑞格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator， MBTI）是最为普遍使用的人格框架之一。 这一人格测验基本包括1 0 0道问题，用以了解个 体在一些特定情境中会有怎样的感觉及如何活动。 根据不同个体的回答，可以把他们区分为
核心自我评价主要包括：自尊和控制点 自尊：个体对自己的喜好以及自身价值的认知。 自尊心强 VS 自尊心弱
领悟的或直觉的（ S或N）
思维的或情感的（T或F） 判断的或感知的（ J或P）
16种 人格类型
2
2018/12/22
2
2
2
4
I N T J型人是幻想者，他们有创造性思想，并有极大的内 驱力实现自己的想法和目标。他们的特点是怀疑、批判、 独立、决断，甚至常常有些顽固。 E S T J型人是组织者，他们很现实，很实际，实事求是， 具有从事商业和制造业工作的天生头脑，善长组织和操纵 活动。 E N T P型人则为抽象思考者，他们敏捷、聪明、擅长处 理很多方面的事务。这种人在解决挑战性问题方面阅历丰 富，但在处理常规工作方面则较为消极。 13名著名公司的创始人，苹果、索尼、微软、本田、联邦 快递等，他们都是直觉型思维（NT），NT在人口中的比 例为5%。
态度和工作满意度 人格和价值观 知觉和个体决策
2018/12/22 0
什么是人格？
当我们谈论人格这个概念时，并不是指一个人是否 很有魅力，是否有积极的生活态度，是否有一张可 爱的笑脸，是否有很高尚的品德。。。 奥尔波特（1937）：人格是个体内部身心系统的 动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。
Q：为什么要关注人格特征呢？
Q：人格特质如何识别的分类呢？
2018/12/22 3
两大人格类型框架：MBTI和Big Five
麦尔斯-布瑞格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator， MBTI）是最为普遍使用的人格框架之一。 这一人格测验基本包括1 0 0道问题，用以了解个 体在一些特定情境中会有怎样的感觉及如何活动。 根据不同个体的回答，可以把他们区分为
核心自我评价主要包括：自尊和控制点 自尊：个体对自己的喜好以及自身价值的认知。 自尊心强 VS 自尊心弱
组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件
• 沃尔玛Wal-Mart • 最高价值观：给平民百姓购买富人所购
买的同样东西的机会
• To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
第二节 组织文化的类型与作 用
• 一、组织文化的类型 • （一）桑南菲尔德的分类 • 通过对组织的研究，他确认了4种文化类型： 学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
软件开发、生物研究领域）
• 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年 龄和经验的人中寻求有才能的人。 • 4、堡垒型 （大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
等。）
• 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公 司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流
动性挑战的人四）过程型文化 • 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最
坏的情况就是官僚体制。 • 在这类文化中，重要的是工作过程。 • 官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度” 至关重要。
三、丹尼森—达夫特的分类
• （一） 适应性/企业家精神文化 • 适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革 以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境 上。 • 革新、创造性和风险行为被高度评价并得到 奖励。 • （二）使命型文化 • 使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿 景、特定目标的达成。 • 使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一 种利润导向的方针确定模式。
二、组织文化的内容和结构
• • • • 1．组织文化的基本要素 （1）组织精神。 （2）组织价值观。 （3）组织形象。
• 2．组织文化的结构
• • • • （1）表层文化 （2）中介文化 （3）深层文化 即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。
组织行为学5-人格和价值观
组织文化的功能
组织文化具有导向、约束、凝聚、激 励和辐射等功能，能够引导组织成员 的行为和态度，增强组织的向心力和 凝聚力，提高组织的整体效能。
组织文化对人格和价值观影响
对人格的影响
组织文化通过塑造组织成员的共同认知 和行为习惯，进而影响个体的人格特质 ，如自信心、责任感、合作精神等。
VS
对价值观的影响
人格特点
稳定性、独特性、整体性、社会性。
人格形成与发展
1 2
遗传因素
基因对人格特质的影响，如气质、性格等。
环境因素
家庭、学校、社会等环境对人格形成的影响。
3
个体因素
自我意识、自我调控等个体心理因素对人格发展 的影响。
人格类型与特征
类型理论
如荣格的内外向人格类型理论，将人格分为内向型和外向 型等。
不同的人格特质会导致个体对不同的价值观产生不同的偏好。例如，外倾性人格更倾向于社交和活跃，因此可能 更重视人际关系和社交活动相关的价值观。
人格的稳定性影响价值观的持续性
人格特质相对稳定的个体，其价值观也往往更加稳定和一致。相反，人格特质不稳定的个体，其价值观可能更容 易受到外界因素的影响而发生变化。
价值观或改变其人格特质，以实现二者的协调一致。
04
人格和价值观在组织行为中 应用
招聘选拔中人格和价值观评估
人格特质评估
通过心理测试、面试等手段评估应聘者的人格特质，如情绪稳定性、 外向性、责任心等，以预测其在工作中的表现。
价值观契合度评估
了解应聘者的价值观是否与组织文化相契合，以确保招聘到能够认 同组织价值观的员工。
通过同事、上级、下级等多方面的反馈评价，全面了解员工的工作表 现及人格特质和价值观的践行情况，为绩效管造
组织文化具有导向、约束、凝聚、激 励和辐射等功能，能够引导组织成员 的行为和态度，增强组织的向心力和 凝聚力，提高组织的整体效能。
组织文化对人格和价值观影响
对人格的影响
组织文化通过塑造组织成员的共同认知 和行为习惯，进而影响个体的人格特质 ，如自信心、责任感、合作精神等。
VS
对价值观的影响
人格特点
稳定性、独特性、整体性、社会性。
人格形成与发展
1 2
遗传因素
基因对人格特质的影响，如气质、性格等。
环境因素
家庭、学校、社会等环境对人格形成的影响。
3
个体因素
自我意识、自我调控等个体心理因素对人格发展 的影响。
人格类型与特征
类型理论
如荣格的内外向人格类型理论，将人格分为内向型和外向 型等。
不同的人格特质会导致个体对不同的价值观产生不同的偏好。例如，外倾性人格更倾向于社交和活跃，因此可能 更重视人际关系和社交活动相关的价值观。
人格的稳定性影响价值观的持续性
人格特质相对稳定的个体，其价值观也往往更加稳定和一致。相反，人格特质不稳定的个体，其价值观可能更容 易受到外界因素的影响而发生变化。
价值观或改变其人格特质，以实现二者的协调一致。
04
人格和价值观在组织行为中 应用
招聘选拔中人格和价值观评估
人格特质评估
通过心理测试、面试等手段评估应聘者的人格特质，如情绪稳定性、 外向性、责任心等，以预测其在工作中的表现。
价值观契合度评估
了解应聘者的价值观是否与组织文化相契合，以确保招聘到能够认 同组织价值观的员工。
通过同事、上级、下级等多方面的反馈评价，全面了解员工的工作表 现及人格特质和价值观的践行情况，为绩效管造
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群体中自然产 生，没有职位 和职权
➢ 所谓领导，就是指导影响群体或组织成 员的思想和行为，使其为确立和实现组 织或群体目标而做出努力和贡献的过程 或艺术。
管理：让别人去做事情 do the thing right 领导：激励别人去做事情 do the right thing
专家学者论述
斯多基尔：领导是对组织内团队和个人 施加影响的活动过程
政治素质
这是第一位的。它包括政治立场、态度、观 点、倾向、品质、政治敏锐性和政治判断力。
政治素质决定人的作用方向。
• 无德无才是废品； • 有德无才是次品； • 有才无德是危险品； • 德才兼备是优等品。
政治素质要求我们要不断学习，自觉实践， 提高水平。要有大局意识、责任意识、党性观念。 要有为人民服务的思想。
四、怎么样当好领导？
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千 多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是 他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时， 陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马 和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我 看见他经常用招待费请你们吃饭。”
第五编 领导行为
领导行为
1. 领导概论 2. 领导的角色 3. 领导理论的基本观点 4. 领导的艺术性
第十八章 领导概述
•什么是领导 •领导的影响力 •怎样成为领导 •怎样当好领导
一、什么是领导
1.领导的概念 ➢ 字面上理解：“领”和“导”不同
名词 动词
领导者
有职位的 没有职位的
领导者的行为
正式任命，有 合法权利
有了这些基本条件和基本素质就 能得到晋升？得到晋升的人都具 备这些条件？你具备了吗？怎样 才能得到更好的提升？
南通市定慧禅寺
如何获得提拔
（一）寻找贵人 （二）激励贵人 （三）以退为进 （四）要有弹性 （五）争取多位贵人的提拔
还可以采取以下方法
• 同有权势的人形成联盟 • 赢得主要管理人员的接受和信任 • 跟定一个好上级 • 成为组织内的某方面的专家 • 施惠 • 从危机中获益 • 争取最关键的工作 • 不断地提高自己
“千里修书只为墙， 让他三尺有何妨， 长城万里今犹在， 不见当年秦始皇。”
• 张家子弟读了张英诗后，胸襟豁然开朗，毅然将地退 缩了三尺。张家的这一举动，深深地感动了邻居，其 邻居也将地退后了三尺。于是就有了历史上著名的 “六尺巷”。
开口便笑 笑古笑今 凡事付之一笑
大肚能容 容天容地 于人无所不容
弥勒佛像之对联
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心， 遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿 上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班， 工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几 个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争 取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我 们。”
交往素质
• 吸引力 • 感染力 • 号召力 • 语言表达能力 • 文字表达能力 • 信息获取能力 • 沟通能力 • 组织能力 • 交际能力
领导者要有人格魅力
• 要平等待人； • 要以诚待人； • 要以理服人； • 要以身作则； • 要谨言慎行； • 要恪守信用； • 要豁达大度。
有容乃大
• 康熙年间大学士张英在京城做官时，有一天，安徽桐 城老家来信，称府上为盖新宅与邻居为地界发生争执， 相持不下，欲向老宰相求助。张英便写了一首诗让家 人带回：
重点提示：Байду номын сангаас
角色定位就是基础，就是支点， 就是根据地，是自主管理强化执 行的切入点
管理者与一般员工 的区别是什么？
案例分析：管理者是干什么的？
• 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部 每天要处理众多的邮购业务，在一般情况 下，登记订单、按单备货、发送货物等都 是由部门中的业务人员承担的。但在前一 段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给 了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引 起了顾客极大的不满。今天又有一大批书 要发，蒋华不想让此类事情再次发生。
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
角色定位要清楚 领导方式要合理 领导艺术要精湛
第十九章 领导者角色
管理者角色定位需要认清自己的位置，认清 自己位置的职责，正视自己，正视社会，不 能自欺欺人，狂妄自大，要以强烈的职业意 识给自己的事业，未来确定一个角色。
能力素质
能力素质是从事社会活动必备的知识、能力、 资历、技能、技术、实践能力。
把知识转化为能力就是资历；智慧在实践中的 运用就是技能；前述各项为基础改造世界的能力就 是实践能力；知识是能力的基础，能力是知识的运 用和现实化。
无论是基层干部、中层干部到领导干部，都需 要一定的综合分析能力，人事组织能力和专业技术 能力。对领导干部综合分析能力的要求最高；对中 层干部人事组织能力的要求最高；对基层干部专业 技术能力的要求最高。
三、怎样成为一名领导
• 素质 = 先天遗传 + 后天学习 • 素质主要指内在的思想素养。 • 素质包括知识、素养、性格、毅力、兴趣、气
质、能力、生理特征等。 • 素质是人的潜在能力，通过社会行为表现出来。
领导应有的素质
• 政治素质－立场坚定、旗帜鲜明、政治敏锐、判断准确 • 思想素质－解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新 • 能力素质 • 交往素质 • 道德素质 • 心理素质－得之不喜、失之不忧、处变不惊、临危不乱 • 思维素质
敬爱感、信赖感 敬佩感、亲切感
敬重感 强制性影响力
自然性影响力
又叫权力性影 响力或职位影 响力
职权
又叫非权力性 影响力或个人 影响力
权威 威信
影响力类型
强制性影响力
法定职位权力 受时空限制，不因 人而异 行政命令 必须服从 慑服 强制性影响力
自然性影响力
个人因素 不受时空限制，因 人而异 人格感召 自觉自愿接受 信服 内在感召力
泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目 标努力的一种行为。
阿诺德：领导是一个影响过程，包括影响他 人的一切活动
S.P.Robbins：领导是指那些能影响他 人并拥有权力的人。
领导的本质
影响力
众说纷纭
二、领导者的影响力
所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的
交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力
服从感、 敬畏感、
➢ 所谓领导，就是指导影响群体或组织成 员的思想和行为，使其为确立和实现组 织或群体目标而做出努力和贡献的过程 或艺术。
管理：让别人去做事情 do the thing right 领导：激励别人去做事情 do the right thing
专家学者论述
斯多基尔：领导是对组织内团队和个人 施加影响的活动过程
政治素质
这是第一位的。它包括政治立场、态度、观 点、倾向、品质、政治敏锐性和政治判断力。
政治素质决定人的作用方向。
• 无德无才是废品； • 有德无才是次品； • 有才无德是危险品； • 德才兼备是优等品。
政治素质要求我们要不断学习，自觉实践， 提高水平。要有大局意识、责任意识、党性观念。 要有为人民服务的思想。
四、怎么样当好领导？
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千 多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是 他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时， 陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马 和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我 看见他经常用招待费请你们吃饭。”
第五编 领导行为
领导行为
1. 领导概论 2. 领导的角色 3. 领导理论的基本观点 4. 领导的艺术性
第十八章 领导概述
•什么是领导 •领导的影响力 •怎样成为领导 •怎样当好领导
一、什么是领导
1.领导的概念 ➢ 字面上理解：“领”和“导”不同
名词 动词
领导者
有职位的 没有职位的
领导者的行为
正式任命，有 合法权利
有了这些基本条件和基本素质就 能得到晋升？得到晋升的人都具 备这些条件？你具备了吗？怎样 才能得到更好的提升？
南通市定慧禅寺
如何获得提拔
（一）寻找贵人 （二）激励贵人 （三）以退为进 （四）要有弹性 （五）争取多位贵人的提拔
还可以采取以下方法
• 同有权势的人形成联盟 • 赢得主要管理人员的接受和信任 • 跟定一个好上级 • 成为组织内的某方面的专家 • 施惠 • 从危机中获益 • 争取最关键的工作 • 不断地提高自己
“千里修书只为墙， 让他三尺有何妨， 长城万里今犹在， 不见当年秦始皇。”
• 张家子弟读了张英诗后，胸襟豁然开朗，毅然将地退 缩了三尺。张家的这一举动，深深地感动了邻居，其 邻居也将地退后了三尺。于是就有了历史上著名的 “六尺巷”。
开口便笑 笑古笑今 凡事付之一笑
大肚能容 容天容地 于人无所不容
弥勒佛像之对联
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心， 遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿 上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班， 工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几 个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争 取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我 们。”
交往素质
• 吸引力 • 感染力 • 号召力 • 语言表达能力 • 文字表达能力 • 信息获取能力 • 沟通能力 • 组织能力 • 交际能力
领导者要有人格魅力
• 要平等待人； • 要以诚待人； • 要以理服人； • 要以身作则； • 要谨言慎行； • 要恪守信用； • 要豁达大度。
有容乃大
• 康熙年间大学士张英在京城做官时，有一天，安徽桐 城老家来信，称府上为盖新宅与邻居为地界发生争执， 相持不下，欲向老宰相求助。张英便写了一首诗让家 人带回：
重点提示：Байду номын сангаас
角色定位就是基础，就是支点， 就是根据地，是自主管理强化执 行的切入点
管理者与一般员工 的区别是什么？
案例分析：管理者是干什么的？
• 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部 每天要处理众多的邮购业务，在一般情况 下，登记订单、按单备货、发送货物等都 是由部门中的业务人员承担的。但在前一 段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给 了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引 起了顾客极大的不满。今天又有一大批书 要发，蒋华不想让此类事情再次发生。
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
角色定位要清楚 领导方式要合理 领导艺术要精湛
第十九章 领导者角色
管理者角色定位需要认清自己的位置，认清 自己位置的职责，正视自己，正视社会，不 能自欺欺人，狂妄自大，要以强烈的职业意 识给自己的事业，未来确定一个角色。
能力素质
能力素质是从事社会活动必备的知识、能力、 资历、技能、技术、实践能力。
把知识转化为能力就是资历；智慧在实践中的 运用就是技能；前述各项为基础改造世界的能力就 是实践能力；知识是能力的基础，能力是知识的运 用和现实化。
无论是基层干部、中层干部到领导干部，都需 要一定的综合分析能力，人事组织能力和专业技术 能力。对领导干部综合分析能力的要求最高；对中 层干部人事组织能力的要求最高；对基层干部专业 技术能力的要求最高。
三、怎样成为一名领导
• 素质 = 先天遗传 + 后天学习 • 素质主要指内在的思想素养。 • 素质包括知识、素养、性格、毅力、兴趣、气
质、能力、生理特征等。 • 素质是人的潜在能力，通过社会行为表现出来。
领导应有的素质
• 政治素质－立场坚定、旗帜鲜明、政治敏锐、判断准确 • 思想素质－解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新 • 能力素质 • 交往素质 • 道德素质 • 心理素质－得之不喜、失之不忧、处变不惊、临危不乱 • 思维素质
敬爱感、信赖感 敬佩感、亲切感
敬重感 强制性影响力
自然性影响力
又叫权力性影 响力或职位影 响力
职权
又叫非权力性 影响力或个人 影响力
权威 威信
影响力类型
强制性影响力
法定职位权力 受时空限制，不因 人而异 行政命令 必须服从 慑服 强制性影响力
自然性影响力
个人因素 不受时空限制，因 人而异 人格感召 自觉自愿接受 信服 内在感召力
泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目 标努力的一种行为。
阿诺德：领导是一个影响过程，包括影响他 人的一切活动
S.P.Robbins：领导是指那些能影响他 人并拥有权力的人。
领导的本质
影响力
众说纷纭
二、领导者的影响力
所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的
交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力
服从感、 敬畏感、