组织行为学(第五版)第05章组织机构与组织设计
管理学(第五版)组织
第1节
组织工作的基本内容和过程
一、组织的设计
2. 根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组 分组，指组织单位的由大而小的划分和从小而大的组合。
“贡献相似性” 原则：贡献相同或相似的活动应该归并在
一起,由一个单位或部门来承担。 “关系相近性” 原则：在进行部门分合时,还应该考虑尽可 能使一项活动与其他活动的联系距离保持最短,追求跨系统联系尽 可能少。 示例4—3 被动的销售工作
企业建立一个合理的、健全的组织结构,管理者就必须有效地 开展组织工作。
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第1 节
组织工作的基本内容和过程
组织设计
目标 环境
资源
确定实 现组织 目标所 必需的 活动
对活动进 行分组， 形成职位 部门和层 次
配备 人员， 划分 职责 权限
设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规 范
组织变革
组织运作
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1 16 256 4096
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第３节
部门划分与整合
二、部门化方式
部门化,即活动分组,是指按照一定的方式对相关的工作活动予以划分和 组合,形成易于管理的组织单位,如部、处、科、室、组等,这些通称为部门。
1. 按人数、时间、地点划分部门，形成简单结任 务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现工作的专业化
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第２节
职务设计与人员配备
二、职务说明
广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么 资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。
具体事项包括：
(1) 担任该职务应接受的教育程度及工作经验；
(2) 任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征；
(3) 任职者所应拥有的智商程度和技能等。
组织行为学习题答案作者丁敏第五章参考答案
第五章群体交互行为一、名词解释1.群体沟通：所谓群体沟通，指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行一对多、多对多的正式或非正式沟通的过程。
2.信息过滤：信息传递者有意识将符合自身需求的信息保留，将不符合自身需求的信息过滤掉。
3.双向沟通：双方互为发出信息的人和接收者，即双方在沟通中的地位不断变换。
4.信息过载：信息超过了个人或系统所能接受、处理或有效利用的范围，并导致故障的状况。
5.建设性冲突：也称积极冲突。
这种冲突对其主体（个人、群体或组织）带来积极效果或直接利益。
6．人际关系：是人们在相互交往中，心理上相互联系、相互影响、相互制约的关系。
7．人际反应特质：是指一个人对待人际关系的基本倾向。
8．人际吸引：是指用肯定或否定的方式去评价别人的倾向，也就是人与人之间情感上的亲疏远近。
9．人际交往：人际交往是指人们在社会活动中，运用语言符号系统或非语言符号系统相互之间交流信息、沟通情感的过程；也就是信息交流的过程。
10．团队：是指一个共同体，该共同体合理利用每一个组成成员的知识和技能协同工作、解决问题，达到共同目标。
11．工作团队:是指由一些技能互补的成员组成的正式群体，团队成员致力于实现共同目标、提高工作绩效，并且共同承担责任。
12．问题解决型团队：当团队兴起时，就采用的是问题解决型。
这种团队一般是由来自同一部门的5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。
13．自我管理型团队：此类团队通常由10-15个人组成，它们能够独立自主，自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。
但运用这种团队并不意味着就容易成功，因为成员的缺勤率和流动率都偏高。
14．多功能型团队：是指跨部门和工作领域的横向团队，为了完成复杂任务集中到一起，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。
组织行为学
组织行为学第一章组织行为学概述1、组织行为学包含了三层含义：（1）指出组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律。
（2）指出组织行为学的研究范围涉及三大领域：组织环境中人类的心理与行为规律、个体与组织的接触面、组织以及组织环境之间的联系。
（3）指出了组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，了解影响个体、群体和组织行为的因素，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
2、所谓组织，是指具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。
组织存在必须具备三个条件：组织是人组成的集合、组织是适应目标的需要、组织是通过专业分工和协调来实现目标的。
3、行为，是指有机体的所作所为及其活动，人的行为时指人多所处环境这种客体所作的反应。
4、行为组织，是指各类组织的每位成员在工作过程中表现出来的所有行为。
第二章个体认知第一节知觉与归因1、知觉是心理学研究的重要问题，是个体心理过程的一个重要阶段。
知觉是在感觉的基础上产生的，它是个体对事物的综合、整体反映。
2、感觉是客观事物直接作用于人的感觉器官，在人脑中所产生的对客观事物的个别属性的反映。
3、社会知觉，指人对社会对象（包括个体、社会群体乃至大型社会组织）的知觉。
包括人际知觉、自我知觉等。
4、社会知觉偏差社会知觉偏差的主要表现如下所述：（1）第一印象，也叫首因效应，当我们与某人初次见面时，我们最了解到的信息被视为是最重要的，因为此前对其一无所知，所以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，，产生心理定式作用。
（2）近因效应，是指在多种刺激出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激。
这种效应也称为新颖效应、最近印象效应或最后印象效应。
（3）刻板印象，即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。
（4）晕轮效应，又称光环效应、成见效应、光晕现象。
晕轮是一种当月亮被光环笼罩时产生的迷糊不清的现象。
组织行为学复习资料第五章
第五章事业生涯的设计、开发与管理第一节事业生涯及其设计与开发的概念（一）事业生涯的概念和对理解概念的四点说明答：事业生涯的概念：就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。
理解概念的四点说明：1、事业生涯的含义并不包括着成功与失败的含义，也不包含着进步的快、慢，只是表示一个人在某种职业、事业岗位上所度过的工作活动的整个经历。
2、事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业的设想与考虑，但诸如父母的支持或反对，配偶的合作配合与否，主管领导人的支持与帮助，同事和亲戚朋友的关心等等因素，也起一定作用。
3、事业生涯是由行为和态度两个方面所组成。
4、事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。
（二）事业生涯设计的概念答：事业生涯设计的概念：事业生涯设计就是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，做出设想和计划的过程。
（三）事业生涯开发的概念答：事业生涯开发的概念：事业生涯的开发，是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和开发性（培训、教育）活动。
（四）事业生涯设计与开发应遵循的原则答：1、事业生涯的设计与开发应遵循个人与组织相结合的原则。
（自己总结出来）第二节领会：研究事业生涯设计与开发的意义。
一、有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础;二、可使组织减少人才流失；三、为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据；四、促使组织和个人之间的互相了解和合作；五、有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划；六、有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
应用：联系我国实际分析当前开展事业生涯设计与开发的意义。
答：对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义与作用。
（1）有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。
一个人的事业究竟应向哪个方向发展，可以通过制定事业生涯计划明确起来。
组织行为学组织理论与组织设计PPT课件
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
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一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
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三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
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一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
组织行为学——组织结构_图文
第四节 组织的有效性
一、组织有效性的定义
指一个组织实现目标的程度。
二、与组织有效性相关的因素
1、战略导向 2、高层管理
●领导有方 3、组织设计 4、组织文化
●信任气氛
●行动至上 ●强调核心价值观
●参与
●目光长远
三、组织有效性的测量方法 1、目标法 (goal approach)
组织结构的特征因素
一、结构性维度因素
1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也 称劳动分工。
2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理 所具有的等级数目。
3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的 下属的人数。
4、集权与分权:
组织结构的特征因素
5、正规化：组织规范化程度。（使用书面文 件的数量）
组织结构的特征因素
二、关联性维度因素
1、组织战略
2、组织规模 3、技 术
a、总体技术
伍德沃德— 单件 小批量＼大批量＼
连续加工生产
（传统制造技术、计算机集成制造技术 CIMS）
部门技术
（查尔斯·佩罗：工程、例行、手工、非例行）
b、常规技术、非常规技术
组织结构的特征因素
4、环境 （容量、稳定性、复杂性）
特点：通过职务专门化，制定非常正规化的 制度和规则，以职能部门划分工作任务，实 行集权式决策，控制跨度窄，通过命令链进 行决策。
职能型 事业部型
3、矩阵结构 (matrix structure)-- 针对两种部门化
形式的融合。
主要优势： 1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种
活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动 性与灵活性。 2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护 本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。 3）便于专家高效配置。
(组织行为学)第五章群体心理及其行为管理
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。
组织行为学(第五版)张德PPT全套课件
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2.权变观点进入管理领域
• 权变理论：管理对象和环境变化多端，简 单化的、普遍适用的方案并不存在，按照 对象和情景具体情况，选择对策。
• 从错综复杂的情景中寻找关键性变量，探 讨变量之间因果关系，规律性。
• 科学的工作分析 • 通过心理测验、行为研究来改进雇 员
的甄选、培训、激励 • 丽莲·吉尔布雷斯对工人心理研究。
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5.人群关系到组织行为
• 霍桑实验:1924--27,照明;27--32继电器装配工
人小组试验,访谈,接线班接线工作室试验
• 梅奥“人群关系理论”：工人是“社会 人”，有社会和心理方面的要求；非正式组 织活动机制；生产效率主要取决于职工的工
• 在特定的环境下，对组织所拥有的资 源进行有效的计划、组织、激励、领 导和控制，以达到既定组织目标的过 程
• 管理的效果：组织效率，组织效能 • 组织效能：“做正确的事” • 组织效率：“正确地做事”
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5. 管理中的人事因素
• 管理职能：计划，组织，控制，激励， 领导
• 管理技能----技术、人际、概念 用专业领域程序、技术和知识完成任 务能力；处理人事关系（理解、激励 共事）的技能； 综观全局、洞察环境 影响之复杂性-------关联性关键
序装配机器;建立详尽的生产统计记录;按
机床、部门进行成本利润核算;培训工人
与管理人员;按成果支付工人工资;工人福
利由工人管理,等等。
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2.工业革命时期行为研究
• 宗教改革、启蒙运动----公理制；自由，民主，
平等.
• 欧文（1871—1858） “人际关系之父”改善
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• 一些组织将外包发挥到极致，就此创造出 了虚拟网络型结构。在虚拟网络型结构 （virtual network structure）或者说是模 块化结构（modular structure）中，企业 签订合同，将许多甚至大部分主要流程外 包给不同的公司，并通过一个很小的总部 来协调它们的活动。
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• 网络型结构的缺点：
• （1）可控性太差。存在着道德风险和逆向 选择性，一旦组织所依存的外部资源出现 问题，如：质量问题、提价问题、及时交 货问题等，组织将陷入非常被动的境地。 如果哪个合作单位因故退出且不可替代， 那么组织将面临解体的危险。
• （2）网络结构还要求建立强大的组织文化 以保持整体凝聚力，由于项目是临时的， 员工对组织的忠诚度也比较低。
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7、委员会组织
（一）优点： 集思广益；集体决策； 便于协调；鼓励参与。
（二）缺点： 委曲求全，折中调和； 责任不清，缺乏个人行动；
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§5.4 组织设计的传统原则
一、层级原则 • 组织中的每一个人都必须明确： • （1） 自己的岗位、任务、职责和权限。 • （2） 自己在组织系统中处的位置，上级
3
5.3 组织结构的类型
1、 直线职能结构 2、 事业部结构 3、 模拟分权结构 4、 矩阵结构 5、 委员会组织
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1. 直线职能式结构
厂长
设计 财务 生产 销售
质检 技术 人事 计划
车间
车间
车间
工艺
生产 工艺
生产 工艺
生产
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
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直线职能式 特点——集权组织 优点—— ①既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用 ②分工明确，集权指挥，效率较高 ③组织稳定性高 缺点—— ①分工即分家，部门之间的沟通与协调困难 ②系统刚性大，只能作加法，不能作减法 ③下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差 8
第五章 组织结构与组织设计
1
• §5.1.组织的基本概念 • §5.2.组织设计的任务 • §5.3.组织结构类型 • §5.4.组织设计的传统原则 • §5.5.组织设计的动态原则 • §5.6.组织设计的权变理论
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§5.1 组织的基本概念
一、组织的含义 1、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构 成的人的集合。 2、行为论：组织是两人或两人以上有意识加以 协调的活动或效力系统。 3、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多 相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生 变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
剧组A 剧组B 剧组C 剧 组……
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• 矩阵式组织的分析 • 优点： 1、适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺
点，提高人员利用效率 2、项目组一致性好，效率和效益提高 3、组织弹性大、灵活性高 • 缺点： 1、双重指挥 2、组织稳定性差
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5、横向型结构
高层管理团队
流程主管
团队1
团队2
市场分析
下级享有更充分的授权；
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• 主要缺点： • （1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精
力分散，难以对下级进行深入具体地管理； • （2）对主管人员的素质要求高，而且管理
幅度越大，要求就越严格、越全面。 • （3）主管人员与下属结成较大的集体，随
着集体规模的扩大，协调和取得一致意见 就会变得更加困难。
研究 新产品开发流程
产品策划
流程主管
团队1
团队2
团队3 检测
团队3
顾客
分析
采购 采购和后勤流程
物流
分销
顾客
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• 主要优点： • （1）信息传递速度快、失真少； • （2）便于高层领导了解基层情况； • （3）主管人员与下属能够结成较大的群体，
有利于解决较复杂的问题； • （4）主管人员工作负担重，因而更乐于让
是谁，下级是谁，对谁负责。 • （3） 自己的工作程序和渠道，从何处取
得情报和信息，从何处取得需要的决策和 指示，从何处取得所需的合作。
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• 二、管理跨度原则
• 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管 理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理 层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大， 管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就 大（参看图7-7）。 在确定管理跨度时，应具体问题具体分析， 不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理 跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理 跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管 理跨度4～8人为宜，下层管理跨度8～15人为宜。
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• 三、统一指挥原则
• 该原则最早是由法约尔提出来的。他认为无论什 么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如 果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件 工作行使权力，就会出现混乱的局面。在法约尔 之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同 一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时 指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相
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6、虚拟网络型结构和外包
• 外包是指与其他公司签订合同，将本公司 的某些职能，如制造、信息技术等移交给 这些公司来做。如果说，以前一个公司的 运营单位要么是存在于组织内部，和组织 密切相关，要么是存在于组织外部，和组 织毫不相关。那么现在组织边界变得非常 模糊，要区分哪些部分属于这个组织，哪 些部分不属于这个组织，已经不那么容易 了。
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缺点—— ①容易产生本位主义，控制难度大 ②两级管理机构，管理成本较大 ③对总部和事业部两级主要管理者的素质
要求高
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3. 模拟分权式组织
总经理
研发
计划
人事
财务
第一 生产阶段
第二 生产阶段
第三 生产阶段
职能 部门
职能 部门
车间 车间 车间 12
4. 矩阵式组织
电视制作中心主任 制片部 导演部 摄像部 服装部
• 虚拟网络型组织可被视作外部专业人士网 络所环绕的中心。
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• 网络Байду номын сангаас结构的优点：
• （1）降低管理成本，提高管理效益；
• 实现了企业全世界范围内供应链与销售环 节的整合；
• （2）简化了机构和管理层次，实现了企业 充分授权式的管理：组织结构具有更大的 灵活性和柔性；
• （3）这种组织结构简单、精炼，进一步扁 平化，效率也更高了。
2. 事业部式组织
总经理
研发
计划
人事
财务
电池 录音机 电视机 收音机 事业部 事业部 事业部 事业部
职能 部门
职能 部门
车间 车间 车间 9
事业部式组织特点—— 典型的分权组织
优点—— ①分权彻底，二级分权组织的积极性高 ②利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发
展战略性问题和贯彻例外原则 ③提高了组织对环境的灵活反应能力