组织行为学罗宾斯简介资料
组织行为学（罗宾斯）[推荐]
Tag： 组织 罗宾斯
行为学派
（美）斯蒂芬·P·罗宾斯
组织行为学
我们已经表明了人际技能的重要性。但是，无论是这本书，还是本书所涉及到的其他学科，都没有用人际技能这个概念，广泛地用来描述这个学科的术语是组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。
总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。
一、个体行为的基础
传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。
能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？
第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。
人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。
仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。
我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。
学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。
在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。
最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。
二、群体行为基础
群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。
有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。
角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。
地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。
我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。
员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。
大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。
群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。
三、组织结构的基础
组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。
当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。
最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。
员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。
（点评）
斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。
《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色：
第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了"自我认识练习"、"与他人共同练习"用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能"，帮助读者领会和消化教材的内容。
罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础
第十四章：行为的基础
学习目的：
1. 定义组织行为学的焦点和目的
2. 确定态度中的角色一致性
3. 解释满意度与生产率的关系
4. 描述霍兰德的个性—工作适应性理论
5. 描述归因理论
6. 解释管理人员如何能塑造员工的行为
第一节 解释和预测行为
1. 行为【 behavior】人们的行动
2. 组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究
3. 组织涉及的问题：
1） 可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链
2） 不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突
一． 组织行为学的焦点
组织行为学主要关注两个领域： 1. 个体行为。这个领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。
2. 群体行为。包括规范、角色、团队建设和冲突。这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作
二． 组织行为学的目的
组织行为学的目的在于解释和预测行为。管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。
第二节 态度
1. 态度(attitudes)对目标、人或事物的评价
2. 态度的三种成分：
1） 态度的认知成分【 cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。“歧视是错误的”就是一种认知。
2） 态度的情感成分 ( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”
3） 态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。回避乔恩。
为了简洁，态度这个词通常只指情感成分 3. 员工的三中最重要的态度：
1） 工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度
组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版)
第一部分：导论：
一、管理的职能
（一） 计划:确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略;把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调.
（二） 组织：决定要完成什么样的任务;谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策.
（三） 领导:激励下属;指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。
（四） 控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展，以及纠正重大偏离.
二、管理者的角色
明茨伯格界定的管理角色:
三、管理者的三大技能
技术技能：应用专业知识或技术的能力；
人际技能：无论是独自一个人还是在 群体中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；
概念技能:分析和诊断复杂的情况的智力水平。
四、组织行为学 （一） 含义：组织行为学 （OB）是研究组织中人的心理行为规律的一门科学,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
（二） 组织行为学的研究
(1）三个层次：个体 群体 组织
（2）基本模型：
A.因变量:一个受某自变量影响的反应 （也是组织行为研究者想了解的）。
生产率：对效果（实现目标)和效率（以低成本实现目标）两方面的测量。
缺勤率：指的是没来上班的现象
流动率：指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为
工作场所中的越轨行为：违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为
组织公民行为:是一种由员工自由决定的行为,它不包括在员工的正式工作要求当中， 但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用
工作满意度:代表的是态度而不是行为;由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉
B。自变量：因变量变化的假设性原因； 因变量的主要决定因素
（3）研究方法:
(4）历史发展（了解)
第二部分：个体
一、传记特征：
对人的了解,最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息，比如年龄、性别、婚姻状况等等.这些信息被成为传记特点（biographical characteristics）。
《组织行为学》第十二版-罗宾斯-课后讨论题
1 第1章 什么是组织行为学
1．对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。这些研究对于实践中的管理者有什么意义？
答:卢森斯和他的同事研究发现，管理者都从事以下四类管理活动:①传统的管理：决策、计划和控制;②沟通与交流:交换日常信息并处理书面材料；③人力资源管理:激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；④社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。
(1）有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的.成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。两者所关注的点大相径庭。对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小.成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1。3所示：
图1.3各种活动的时间分配
(2）这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示.平均来说，管理者在四类活动上分别花费20％一30％的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。但是,成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。实际上，两者强调的重点几乎正好相反。这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展 起着重要作用.管理者要想在工作中有效而且成功,就必须开发自己的人际交往技能。
2。为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”，但物理学或统计学却很少受到这样的批评？
答:主要原因是：（1）组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为的预测和解释.而每个人都可以看成是行为的研究者,从幼年开始，就在 观察别人的活动,通过解读他人，都有可能对别人的行为做出正确预测，其结果常常是被视 为真理的常识。例如,通过组织行为学研究发现在学校举手是恰当的行为，而对于在学校举
组织管理 书单
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随着时代的发展和社会的进步，组织管理的重要性也日益凸显。作为组织管理者，我们需要不断学习和提升自己的管理能力。阅读与组织管理相关的书籍是一个非常有效的学习方法。本文将为大家推荐一些优秀的组织管理书籍，希望能够帮助大家更好地理解和应用组织管理的理论和实践。
1.《管理学》
这本书是管理学的经典教材，作者是彼得·德鲁克。他被誉为现代管理学的奠基人之一，对管理学的发展做出了巨大贡献。这本书系统地介绍了管理学的基本概念、原理和方法，是了解管理学基础知识的必读之作。
2.《组织行为学》
这本书是斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P. Robbins）和蒂莫西·裴西（Timothy A. Judge）合著的。它深入探讨了组织行为学的理论和实践，包括个体行为、团队行为、领导力、组织文化等方面的内容。通过阅读这本书，可以帮助我们更好地理解和应用组织行为学的知识，提升组织管理的效果。
3.《领导力的五个层次》
这本书是约翰·马克斯韦尔（John C. Maxwell）的经典著作之一。他是著名的领导力专家，通过深入浅出的方式，介绍了领导力的基本原则和技巧。这本书对于想要成为优秀领导者的人来说，是一本必读之作。
4.《团队的五大发展阶段》
这本书是布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）和玛丽·安·贝尔（Mary
Ann Bell）合著的。他们提出了著名的团队发展阶段理论，包括形成、矛盾、规范、执行和解散五个阶段。这本书通过案例和实践经验，帮助读者更好地理解和应用团队发展阶段理论，提高团队的协作和绩效。
5.《卓越的执行力》
这本书是拉姆·查兰（Ram Charan）的经典之作。他是著名的管理顾问，对组织执行力的研究和实践经验丰富。这本书介绍了提高组织执行力的方法和技巧，包括明确目标、制定计划、建立绩效评估机制等方面的内容。通过学习这本书，可以帮助我们提高组织管理的执行力，实现卓越的绩效。
《组织行为学》罗宾斯 笔记
组织行为学笔记
I 导论
第1章：什么是组织行为学
1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标
2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标
3、管理职能：计划、组织、领导、控制
4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色
5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能
6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）
7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性
8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉
9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）
10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为
11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)
第2章：回应全球化与文化多元化
1、多元化的普遍性（国内、国际）
2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）
3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动
4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。
种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化
5、评估国家之间的差异：
克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：
（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）
罗宾斯《组织行为学第16版》完整学习笔记
罗宾斯《组织⾏为学：第16版》笔记
第Ⅰ篇 导论
第1章 什么是组织⾏为学
1.1 ⼈际技能的重要性
商学院的教授们逐渐意识到理解⼈们的⾏为对管理者有效性的作⽤，并在很多课程设置中，把⼈际技能作
为必修课补充进来。
管理者⼈际技能的开发还有助于组织吸引和留住⾼绩效的员⼯。积极的社会关系往往伴随着较⼩的⼯作压
⼒和较低的离职意愿。那些懂得如何与管理者进⾏有效对话且表现积极主动的员⼯，更容易得到管理者的
信任，因此他们的想法经常能被采纳，⼯作满意度也会进⼀步提⾼。创造令⼈愉悦的⼯作环境似乎还能带
来良好的经济效益。
管理者单凭技能是不可能取得成功的，他们还需要良好的⼈际技能。
1.2 管理者做什么
管理者（managers）通过他⼈来完成⼯作。他们通过做决策、分配资源、指导他⼈的活动来实现⼯作⽬
标。管理者在组织（organization）中完成他们的⼯作。组织是⼀种⼈们有⽬的地组合起来的社会单元，
它由两个或两个以上的个体组成，在⼀个相对连续的基础上运作，以实现⼀个或⼀系列共同⽬标。在这个
组织中，监督他⼈的活动，并对实现⽬标承担责任的⼈就是管理者。
1.2.1 管理者的职能
计划、组织、领导和控制。
组织之所以存在是为了达成⼀定的⽬标，所以，必须有⼈来确定这些⽬标，并选择能够达成这些⽬标的⼿
段。管理者就是这样的⼈。计划（planning）职能包括：确定组织的⽬标；制定达成这些⽬标的总体战
略；把计划分出各种层级，以便对不同的活动惊醒整合和协调。有证据表明，这种职能增加了管理者从低
级管理层向⾼级管理层晋升的可能性。
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种职能叫做组织（organizing）。包括：决定要完成什么样的任
务；谁来承担这些任务；如何把任务进⾏分类；谁向谁报告⼯作以及在什么地⽅做出决策额。
每个组织都由⼈组成。于是，指导和协调这些⼈也是管理者的⼯作，这就是领导（leading）职能。
为了保证各种事项按部就班地进⾏，管理者必须对组织的绩效进⾏监控。他们要对实际的绩效与预定的⽬
组织行为学罗宾斯读书笔记
组织行为学罗宾斯读书笔记
组织行为学罗宾斯读书笔记「篇一」
我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界，顿感新鲜，闪光的睿智化作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉word文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用，是为我国攻读MBA的学子们必修课，中国企业管理学习的经典。在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。这样的话语多少有点悲壮，又有着“危言耸听”的意味。随着我们跟同罗宾斯一起开始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会明白他为什么在开篇之际写下上面
这样的话了
头脑风暴从发问开始
在学习《管理学》时，我们就
是要开始一场“头脑风暴”，而这“头
脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯
在书中每一章节都重复这样一句
话：管理的道德困境。在每章中都
有着这样那样的实际存在问题，从
“说假话是不对的吗”到“为谁节约
成本”等等。罗宾斯从现实发生的难 以解决的问题中直面“道德的困
境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给
出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。
管理的变革
罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。他说要将此书献给“濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们”，其实他自己就是这样的一位卓越先行者。通过学习我们可清明：当企业面临着重组和大规模裁员威胁的动态、不确定的环境，企业的组织文化没有能力支持企业的前进使命如此困境之际，变革问题就在眼前。罗宾斯认为：在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的企业。企业需要人们抛弃事情一贯的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。按一般程序讲，企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下手。结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革着力于生产过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则关注于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。从罗宾斯对管理变革的态度中可见，我们现实情况是非常复杂的，许多因素在促使着变革，有些变革是不易为企业决策层控制的，而变革又造成一种压力。在压力下工作着，不管是管理者还是员工都有痛也有苦，必须正视变革，提前主动变革才是出路，这是管理的革命所在，也是吸引我学习此书的一个最主要的目的吧。
管理学罗宾斯
管理学罗宾斯
管理学是一门研究组织和企业管理的学科，它涵盖了企业战略、组织结构、领导力、人力资源管理、营销和运营管理等方面的内容。在管理学中，罗宾斯是一个重要的学者，他的理论和观点对于现代管理实践具有重要的指导意义。本文将重点介绍罗宾斯的管理学理论和他在管理实践中的应用。
罗宾斯管理学理论的核心观点之一是“参与式管理”。他认为，企业和组织中的员工应该更多地参与到决策过程中，而不仅仅是被动地接受管理者的指令。这种参与可以通过建立开放的沟通渠道和鼓励员工提出建议和意见来实现。罗宾斯认为，参与式管理可以提高员工的工作满意度和投入感，并最终促进组织的绩效提升。
另一个重要的罗宾斯的管理学理论是“激励理论”。罗宾斯认为，人的行为是受到动机驱使的，只有通过适当的激励措施，才能激发员工的积极性和创造力。他提出了各种各样的激励理论，如Maslow的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并指导管理者如何根据员工的需要和动机进行激励。
此外，罗宾斯也对领导力的研究做出了重要贡献。他提出了“事务型领导”和“变革型领导”两种领导风格。事务型领导侧重于任务的执行和规范的实施，而变革型领导则强调启发员工的创新和发展潜力。罗宾斯认为，不同的情境和组织需要不同的领导风格，管理者应根据实际情况选择合适的领导方式。
在管理实践中，罗宾斯的理论和观点也得到了广泛的应用。首先，很多企业和组织在员工参与方面借鉴了罗宾斯的参与式管理理念。他们建立了多种形式的员工参与机制，如员工代表制度、团队决策和员工参与项目等，以实现员工参与和协调。 其次，在激励方面，管理者也广泛运用罗宾斯的激励理论。他们制定了各种激励政策和奖励机制，如薪酬制度、绩效评估和激励计划，以激发员工的动力和积极性。这些措施不仅提高了员工的工作热情，还有效地促进了组织的绩效。
最后，在领导力方面，管理者也注重培养和发展变革型领导。他们关注员工的发展需求，为他们提供培训和发展机会，激励他们挖掘和实现潜能。通过变革型领导，组织能够适应外部环境的变化，创新发展，保持竞争力。
罗宾斯组织行为学的ipo模型
罗宾斯组织行为学的ipo模型
罗宾斯组织行为学的IPO模型是一个重要的理论框架，用于理解和分析组织内部的行为和过程。该模型由三个核心部分组成：输入（Input）、过程（Process）和输出（Output）。
1. 输入（Input）：这是指组织所接收到的各种资源和信息，包括员工、资金、技术、政策、文化等。这些资源为组织提供了实现目标的基础和条件。
2. 过程（Process）：这是指组织内部的行为和过程，包括决策、沟通、协调、激励、领导等。这些过程决定了组织如何运用输入的资源来实现目标。在罗宾斯组织行为学中，过程被视为一个动态的系统，其中各种行为和过程相互作用，共同影响组织的运行和绩效。
3. 输出（Output）：这是指组织通过其内部过程和行为所产生的结果和绩效。这些输出可以包括产品质量、客户满意度、市场份额、创新能力、员工满意度等。输出是组织行为学研究的最终目标，因为它反映了组织的实际成果和效益。
IPO模型强调了组织行为学中各个要素之间的相互关系和作用。输入、过程和输出之间不是孤立的，而是相互联系、相互影响的。输入的质量和数量会影响过程的有效性，而过程的有效性则直接决定输出的质量和数量。同时，输出也会反馈到输入和过程中，为组织的持续改进和发展提供依据。
总之，罗宾斯组织行为学的IPO模型是一个全面而系统的理论框架，有助于我们深入理解组织内部的行为和过程，以及它们如何共同影响组织的绩效和成果。
斯蒂芬.p.罗宾斯
《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。
斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。除本书以外，罗宾斯博士的《管理学》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。
罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。
罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。他被选为1993年和1994年度同龄组田径先生。
这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与组织系主任、教授）所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。