华润万家经营数据分析共46页文档
华润万家连锁超市调查报告
华润万家连锁超市调查报告小组成员：汉伦（组长）、柱铭、钟灿林、熊怡、少英、俏伶、淑娴企业简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
近20年的发展历程，使华润万家发展成为中国零售业的知名企业。
2002年8月1日，华润万家正式注入华润集团的上市旗舰公司——华润创业，拥有了国际资本市场的发展空间与机制平台。
截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。
华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。
以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。
目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及等16个省（直辖市）、近100个城市。
华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
展望未来，华润万家充满了信心，秉承“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。
企业现状•201010月，华润万家旗下首个连锁式健康及美容零售品牌VivoPlus位于油麻地的首间分店开幕。
10月,华润万家旗下购物中心品牌“欢乐颂”全国首家门店——南山店开业。
7月，华润万家进驻的首家门店——港汇Ole’店开业。
7月，华润万家华北区与市人防办举行“华润万家大众广场人防购物中心”签约仪式。
大众广场人防购物中心是华润万家进入省的第一家购物中心，预计在2011年春节前开业。
7月，华润万家旗下品牌中艺位于华东区的首间高端品牌店——万象城店开业。
华润万家环境分析
• 总的来说，华润万家以其庞大的规模经济， 2、3线市场的捷足先登，政府政策的未来 支持，金融危机下把握时机的并购以及在 中国土生土长的优势，使得能够存在的华 润的潜在竞争者的可能性较小。
（二）对华润万家替代品的分析
• 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进 行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照 零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、 超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、 便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。因此 不难看出在传统的零售业态中华润就面对着众多 的挑战。 • 此外随着网络的发展，网络商务的迅猛发展， 一种具有众多优点的购物方式日益成为传统零售 业的强有力挑战者——网上购物
华润万家超市的环境分析
组员： 张欣妍、张亚男、赵倩雯 沈赵初、陈旭光、马万达
目录
• • • 一、华润万家简介 二、华润万家五种力量模型分析 三、华润万家不确定性模型分析
一、华润万家简介
• 华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润 （集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24 年的发展，华润万家已经快速成长为中国最具规模的零售 连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售 业务的主力军。 • 华润万家“全国发展、区域领先、多业态协同”的发 展战略初具成果，截止2007年12月，华润万家在全国拥 有门店2450家，员工人数超过10万人，2007年销售额突 破500亿元，蝉联中国连锁超市第一位。
二、五种力量模型分析
（一）对华润万家潜在竞争者的分析
• • 1.规模经济
相对于华润万家来说，这种 规模经济所造成的规模障碍 能够影响许多规模较小的零 售单位，华润万家完全可以 利用其广泛的采购渠道，精 良而成熟的营销策略，周到 良好的服务来阻碍小零售单 位的进入。并且其规模优势 所带来的成本优势也是一个 有利武器。
华润案例分析[精品文档]
![华润案例分析[精品文档]](https://img.taocdn.com/s3/m/d6621a79a8956bec0975e3d2.png)
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
华润万家报表分析与绩效考核共57页文档
在又
快
哪快
的
里的
商
？商
品
品 毛利高的商品周转普遍较慢！
2020/6/14
华辰商贸有限公司、
3
按销售额\量排行
大多超市的做法，其结果是无毛利或低毛利的商品全部 为A类品项 .卖场营销资源扶持\资金付款支持\排面定位扶持\ 库存订货扶持等全部扶错了对象超市的辛苦却成了搬运工！
错！
错！
按毛利排行
以追求毛利为核心来判定商品绩效其结果是：毛利高的
提高周转是提高销售的外在表现形式！
2020/6/14
华辰商贸有限公司、
6
1.2 商品单品管理与绩效考核
——交叉比率
A类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标
交叉比率=商品销售库存毛利贡献比率 = 商品周转率*毛利率 =（平均销售成本金额\平均库存成本金额）*毛利率
商品交叉比率高表示商品销售额、库存额与 毛利率相互间各要素协调得当，商品绩效良好
• 例：康师傅方便面一个月卖10箱显然是滞销，34 寸松下彩电一个月卖了10台显然是畅销。应对各 中小分类的商品设立相关标准，及时稽核。
2020/6/14
华辰商贸有限公司、
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1.3 商品单品管理与绩效考核
——库存天数
库存天数— 畅滞销商品
• 采取以中小分类周转天数为核心得滞销商品评估 淘汰体系，以周为基础单位进行删改与调整。
2020/6/14
华辰商贸有限公司、
7
示范：
1、单品之间的比较： • 可口可乐355ML10月份的平均销售成本金额为20万元，
平均库存成本金额为10万元，毛利率为5%；红豆牌内衣 10月份的平均销售成本金额为8万元，平均库存成本金额 为12万元，毛利率为22%；请比较可口可乐与红豆内衣 对超市的贡献度。
华润万家经营数据
投资活动现金流量主要用于购置固定资产、无形资产和其 他长期资产等。近年来，华润万家在扩大市场份额和提升 物流配送能力方面投入了大量资金。
融资活动现金流量
融资活动现金流量主要用于偿还借款和支付股息等。近年 来，华润万家通过借款和股权融资等多种方式筹集资金， 以支持其业务扩张和提升经营效率。
华润万家应制定以消费者需求为导向 的战略规划，注重线上线下融合，提 高数字化转型水平，提升用户体验和 客户满意度。
目标设定
华润万家应设定明确的短期和长期目 标，如提高市场份额、降低成本、优 化供应链管理等，并制定相应的实施 计划和考核标准。
提高经营效率与优化管理
经营效率
华润万家应通过精细化管理、优化供应链、降低库存等方式提高经营效率，降低成本，提升盈利能力。
成本构成
华润万家的成本主要包括商品采购成本、租金、人工成本、运营成本等。其中，商品采购 成本是最大的成本项，占总成本的60%以上。
利润率
近年来，华润万家的利润率呈现波动趋势。受到市场竞争、成本上升等因素的影响，其利 润率有所下降。
Байду номын сангаас
资产负债表分析
资产构成
偿债能力
华润万家的资产主要包括存货、固定 资产和应收账款等。其中，存货占比 最大，占总资产的50%以上。
05
市场竞争力分析
竞争对手分析
竞争对手类型
华润万家在零售业的主要竞争对 手包括家乐福、沃尔玛、大润发 等大型连锁超市，以及电商巨头
如京东、天猫等。
竞争对手优势
这些竞争对手通常拥有更丰富的 商品种类、更广泛的销售网络和 更强的采购能力，能够提供价格
更低、品种更全的商品。
竞争对手劣势
华润万家连锁超市调查报告
华润万家连锁超市调查报告调查报告一、背景介绍华润万家连锁超市是中国领先的综合连锁超市品牌之一，成立于1996年，总部位于深圳市。
华润万家以“一站式购物生活新体验”为宗旨，致力于为顾客提供高品质的商品和服务。
截至目前，华润万家已经在全国范围内开设了超过1000家门店，是中国超市行业龙头企业之一。
二、调查目的和方法本次调查旨在了解华润万家连锁超市的顾客满意度，包括商品质量、服务态度、价格水平等方面。
调查采用问卷调查的方式进行，共发放1000份问卷，调查时间为一个月。
三、调查结果分析1. 顾客满意度：调查结果显示，96%的顾客对华润万家连锁超市表示满意。
其中，42%的顾客对超市的商品质量非常满意，39%的顾客对超市的服务态度非常满意，15%的顾客对超市的价格水平非常满意。
2. 商品质量：调查结果显示，62%的顾客认为华润万家的商品质量高于同类超市，26%的顾客认为相当，12%的顾客认为低于同类超市。
此外，47%的顾客认为超市的商品齐全，34%的顾客认为超市的商品种类丰富。
3. 服务态度：调查结果显示，68%的顾客认为华润万家的员工服务态度良好，25%的顾客认为一般，7%的顾客认为差。
其中，63%的顾客认为员工热情周到，22%的顾客认为员工专业有礼貌，15%的顾客认为员工知识水平有待提升。
4. 价格水平：调查结果显示，55%的顾客认为华润万家的价格相对其他超市略高，33%的顾客认为价格相当，12%的顾客认为低于其他超市。
其中，57%的顾客认为超市经常有促销活动，38%的顾客认为超市的价格合理。
5. 其他方面的建议：部分调查对象提出了一些建议，包括：增加优惠活动的频率和力度、提高员工的服务质量、扩大商品种类的选择、加强清洁卫生工作等。
四、结论和建议根据调查结果分析，华润万家连锁超市在顾客满意度方面表现较好，大部分顾客对商品质量和服务态度表示满意。
然而，在价格水平方面，部分顾客认为稍高于其他超市。
针对调查结果，提出以下建议：1. 提高商品质量控制水平，保证产品质量与他超市相媲美；2. 加强员工培训，提高服务质量和专业水平；3. 定期进行促销活动，提高顾客的购买积极性；4. 增加商品种类的选择，满足不同消费者的需求；5. 加强清洁卫生工作，营造更好的购物环境。
华润万家经营数据分析PPT精品文档47页
门店EBIT
• 反映门店盈利多少的指标 • 门店EBIT = 销售毛利额
+ 分摊采购收入 + 租金收入 + 门店其它收入-营运扣项 + 门店其它收入-其它 – 门店其他支出 – 销售及分销费用
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BU EBIT
• 反映整个BU盈利多少的指标 • BU EBIT = 门店EBIT
– 配送中心费用 – 一般及行政费用（各职能部门费用） + 非门店经营收入（DC出租收入等） – 非门店经营支出（营业税金、坏帐、存货跌价准备金等）
– 增值税项目：返利类收入（月返利、年返利） – 营业税项目：除返利外的收入
• 采购收入率 = 采购收入 ÷ 销售净额
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租金收入
租金收入：门店将部分面积对外出租，按合同向承租方所收取的租金 • 有出租合同 • 出租的是可出租面积中的部分或全部区域 • 可出租面积：指门店规划用于出租的建筑面积，包含出租区内的通道
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库存周转天数
• 即6S报表中的“本年累计库存周转天数”，反映了门店购、销平衡的 效率，是重要的经营效率指标。
• 一般来讲，库周转天数越小，则存货的流动性越强，存货积压和跌 价的风险相对降低，存货所占资金使用效益高，门店经营能力强。
• 与JDA的库存周转天数概念不同，MBO中的库存周转天数是根据年初 至今的数据计算的，而JDA系统只计算当期段的库存周转天数，使用 的仅为一个期段的数据。
经营数据分析 2019年08月
财务中心控制部
经营数据来源
• 来自财务报表，自然月数据 • 来自JDA系统，期段数据
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财务报表数据
• 销售净额 • 销售毛利额/销售毛利率 • 采购收入额/采购收入率 • 租金收入 • 门店其它收支 • 销售及分销费用/销售及分销费用率
华润万家生鲜经营状况的研究
华润万家生鲜经营状况的研究目录 (1)内容摘要 (2)一、华润万家的概况 (3)二、华润万家生鲜经营发展的现状 (3)（一）生鲜经营的特点 (3)（二）生鲜经营的作用 (4)（三）华润万家生鲜经营的现状 (4)三、华润万家生鲜超市存在的问题及原因分析 (5)（一）华润万家超市生鲜经营运作成本高 (5)（二）华润万家超市生鲜经营损耗高 (5)（三）华润万家超市生鲜的货源、品质难以得到保障 (5)（四）华润万家超市生鲜物流配送体系建设落后 (6)四、华润万家超市生鲜经营发展的思路与对策 (6)（一）华润万家生鲜超市降低成本 (7)（二）积极探索减少超市生鲜损耗的方法 (7)（三）加强上游产品供给市场的培育 (7)（四）加强生鲜现代物流配送体系的建设 (8)（五）加强生鲜从业人员的岗位职能培训，提高经营管理能力 (8)（六）团队精神 (8)1、欣赏，学会欣赏、懂得欣赏 (8)2、尊重，无论新人或旧人 (9)3、宽容，让心胸更宽广 (9)4、平等，不论地位和等级，真正以人为本 (9)5、信任，成功协作的基石 (9)6、超越自我的团队意识 (9)参考文献 (10)内容摘要本文针对华润万家超市生鲜经营现状及产生的原因进行了分析，针对超市生鲜经营的状况，从超市本身出发，对华润万家超市生鲜经营管理整体水平提高的方法进行了思考与探索，并提出了相应的发展策略：加强上游产品供给市场的培育，加强生鲜现代物流配送体系的建设，积极探索减少超市生鲜损耗的方法，加强生鲜从业人员的岗位职能培训，提高经营管理能力。
华润万家方面表示，结合大生活馆同时发展，并在商品品类布局等方面作出调整，今后社区店模式将是华润万家在华拓展的大方向。
关键词：华润万家超市生鲜现状对策一、华润万家的概况自80年前，建立了正大种子店，正大集团显示出其集世界所有伟大工商业巨头的敏锐和创业者精神。
抓住发现的任何机会，发展必要的经营管理和科技技能，并一直计划更好的未来，正大集团已"同亚洲一起成长"。