连锁超市配送中心业务规划书
连锁超市配送中心项目策划书
筹划书:连锁超市配送中心工程筹划书第一章方案概述连锁超市配送中心工程.本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业.本中心在总部的组织领导下,秉承〞便民,利民,为民〞的经营理念,采取先进的,统一的商品采购,管理,配送,效劳系统,深入我市各社区,小区,建立以食品超市,综合超市,便利店为主力的强大营销网络,以更丰富的商品,更优惠的价格,为顾客提供24小时昼夜效劳,实现〞营销人性化,购物零距离〞.通过中心下设的直营连锁门店,抢滩辽源百货商品零售市场,打造现代化物流企业的新品牌,新旗舰,新形象,增强企业的核心竞争力和凝聚力,吸引更多的合作伙伴加盟特许经营,实现共同富裕,共同开展,逐步使连锁经营网络覆盖市区,辐射两县和周边地区.连锁分店20个,吸引加盟经营连锁分店20个.每个分店营业面积约200平方米,投放品种1000个左右.在总店的领导下,利用协同效应的原理,采取统一的经营理念,管理模式,营销策略和效劳标准,使资金周转更快,议价能力更强,物流配套更优,加速裂变反响,取得规模效益,形成较强的市场竞争能力,促进企业的快速开展.总店:营业面积3000平方米,经营品种3000种,按照国内一流超市的投资标准根本建设投入和固定资产投资预计为万元,流动资金投入为万元.分店:方案建立直营连锁分店20个,每个面积200平方米,投放1000个品种,预计固定资产投入万元,流动资金投入万元.本方案总投入万元,其中,根本建设和固定资产投入万元,流动资金投入万元.本方案具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮,鸟之双翼,推动本方案顺利实施,快速开展.优势之一:集中采购,统一配送,低本钱扩张,快速强占市场.在总部领导下,建立网络,集中采购,统一营销,商品以低本钱,低价格,高质量抢滩登陆,占领市场.招来一定数量的经销商,代理商以及厂商,收取一定数额的入网费,展位费,宣传费,促销费,反利等〔按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元,小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇〕,拿出局部用于补贴消费者,使商品价格更优惠,市场空间更广阔,经济效益更显著.优势之二:品牌铺路,文化行销,人性化效劳,持久赢得市场.实施品牌战略,导入vi,ci,秉承〞便民,利民,为民〞的经营理念,与国内国际卖场接轨,中西合璧,外乡营销,努力做到〞全程效劳〞,把效劳做精,做细,做到点上,做完销售前,中,后的全过程,紧紧地抓住消费者,牢牢地把握先机,稳稳地占领市场.年销售收入万元,年获各种商品入网费,展位费,宣传费,促销费,反利等收入万元,年缴纳税金万元,年纯利润万元,安置就业人.公司名称:本方案地推动小组由人组成.〔组成人员根本情况〕以国家>,>和>,>以及其它相关政策为依据.第二章方案的提出及其可行性我国将在参加wto后的3—5年过度期内,全面开放商业领域,传统商业营销模式〞优胜劣汰〞机制依然在起作用.只是,超市与超市间的联合,超市与百货商场的糅合,超市与其他业态,其他经营领域的统合,最终将使得单纯的超市,单纯的百货商场在〞国内竞争国际化〞的大市场环境中显得身单力薄.随着社会的不断进步,广阔消费者的消费观念发生了悄然变化,价廉物美已经不能满足消费者需求,传统的等客上门营销方式已经落伍.超市业态急待注入新鲜血液,要么是传统业态的重新整合,要么是〞新思路〞与〞老卖场〞的新旧联姻.大力开展连锁超市正是重新整合,新旧联姻的选择.开展效率高,规模化,零距离的连锁超市是迎接挑战,满足需求的现实需要.__年,中央经济工作会议明确提出,要大力开展连锁经营,物流配送等现代流通方式.当前和今后一段时期,要以流通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的开展.在南方兴旺地区某些城市,社区,小区连锁超市快速开展,方兴未艾,正在成为商业零售业的主流业态.目前,我市尚未有这样的连锁经营企业.因此,我们要抓住机遇,在外地企业未介入之前,创办辽源外乡的连锁经营企业.连锁零售的开展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金,技术,人才,管理等资源,这种整合是对企业的物流,资金流,信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企业充满活力.连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的开展,已经形成了一定的规模和格局.近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从1997到__年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商场.据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业.特别是以社区连锁超市为主的企业正在向大,小两极延伸,开展空间和前景异常广阔.在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的开展,已成为零售业,餐饮业和效劳业普遍采用的经营方式和组织形式,显示出强大的生命力和开展潜力.我们可以预见,未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变,加速开展的时期.在这个时期,谁强占了先机,抓住了机遇,谁就能占领市场,快速开展.实施本方案,符合国际流通领域开展趋势,符合国家扩大内需的政策,符合我省我市商业,流通业的开展方向,更符合人民群众的现实需求和市场规律,本方案具有可行性.详细的市场描述,主要的竞争对手,市场驱动力;公司概述应包括详细的产品/效劳描述以及它如何满足一个关键的顾客需求;进入策略和市场开发策略.第三章方案的市场分析和预测前面已经阐述了本方案的两大决定性强势竞争优势.即,集中采购,统一配送,低本钱扩张,快速强占市场;品牌铺路,文化行销,人性化效劳,持久赢得市场.这构成了本企业的核心竞争优势,归结起来就是一句话:让消费者用最少的支出,最短的时间,最快的速度,最低的价格在质的效劳下完成一次快乐的购物.。
华联超市配送中心规划
华联超市配送中心规划一、华联超市概述：华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。
公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。
二、连锁超市配送中心的作用：配送中心就是专门从事配送业务的物流基地，是通过转运、分类、保管、流通、加工和信息处理等作业，根据用户订货要求备齐商品，并能迅速、准确和廉价地进行配送的基本设施㈠。
一个连锁超市没有这样一个配送中心，连锁会流于形式，其本身所具有的技术上和经济上的优越性，如统一定价、统一管理、统一核算、统一品牌等都无法发挥出来。
配送中心是连锁超市的“神经中枢”，对连锁超市的一体化发展起着如下的重要作用：1.使各分店实现真正的“零库存”或尽可能的低库存连锁超市集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣是在总店的仓储环节进行的，一般由配送中心负责。
而配送中心的库存和配送能力必须与店铺的销售相适应，即要保证不再出现断货，又要尽可能减少各店铺和中心的库存。
减少库存不仅是出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本，提高仓库库容利用效率。
2.加速商品及资金周转速度，降低费用、提高经济效益传统的零售业态并没有配送中心，商品流通环节就是工厂—批发商—零售商三个环节，而这三个环节自成体系，各自为政，所以在企业的运作过程中造成了资源的重复和浪费。
而有了配送中心以后，就可以进行统一采购，并在采购过程中加强管理，进行统一、灵活、快速、及时的配送，减少超市过多的进货环节，大大降低了流通费用。
3.提高了连锁超市的议价能力，密切了连锁超市与供应商的关系集中购买能够大大提高买方的议价能力，批量购买能够让连锁超市获得比其它超市更低的价格，并且能够获得更多的供应商在其它方面的支持，如更多的服务以及相应的资金支持和更好的销售条件保证等，而更重要的是能够给予超市以更大的自主选择的余地，从而能够保证商品的质量，并能做到真正的物美价廉。
连锁超市配送中心业务规划书
连锁超市配送中心业务规划书配送中心业务规划书一、项目背景连锁超市是一种常见的购物方式，以其丰富的商品种类和便捷的购物体验受到消费者的喜爱。
然而，连锁超市的经营面临着诸多挑战，如商品种类众多、库存管理困难、运输成本高等。
为了解决这些问题，建立一个高效的配送中心是非常必要的。
二、项目目标建立一个连锁超市的配送中心，以提高仓储和物流效率，降低运输成本，提供优质的服务。
三、项目内容1. 选址根据市场需求和连锁超市的分布情况，选取一个地理位置优越、交通便利的地方作为配送中心的选址。
2. 建筑物规划根据配送中心的功能需求，设计建筑物的平面布局，包括仓储区、办公区、装卸区等，以提高工作效率。
3. 仓储管理系统引入先进的仓储管理系统，实现商品的分类管理、库存控制和自动化操作，提高仓储效率。
4. 物流设备配备适当的物流设备，如叉车、输送带等，以提高物流效率和降低运输成本。
5. 运输组织建立合理的运输组织架构，确保货物能够及时、安全地送达目的地。
6. 信息系统建立一个完善的信息系统，实现订单管理、配送跟踪、售后服务等功能，提高服务质量。
7. 人员培训对配送中心的员工进行专业培训，提高其操作技能和服务水平。
四、项目进度计划第一阶段：选址和建筑物规划时间：1个月主要任务：选址调研、建筑物设计、项目立项第二阶段：仓储管理系统和物流设备时间：2个月主要任务：系统采购、设备安装调试第三阶段：运输组织和信息系统时间：2个月主要任务：运输组织建设、信息系统开发和测试第四阶段：人员培训和项目验收时间：1个月主要任务：人员培训、项目验收五、项目投资估算本项目的总投资估计为500万元，包括土地购买、建筑物建设、系统和设备采购、信息系统开发等费用。
六、项目效益分析1. 提高仓储效率引入先进的仓储管理系统和物流设备，提高仓储效率，减少仓储成本。
2. 降低运输成本优化运输组织，提高运输效率，降低运输成本。
3. 提供优质的服务通过信息系统，实现订单管理和配送跟踪等功能，提高服务质量，增加顾客满意度。
连锁超市配送中心项目活动的策划书范文
连锁超市配送中心项目活动的策划书范文第一章方案概述1.1本方案的项目名称连锁超市配送中心项目。
1.2本方案的扼要描绘本连锁超市配送中心是依照规范化机制树立的连锁商业企业。
本中心在总部的安排领导下，秉承“便民、利民、为民”的运营理念，采纳先进的、一致的产品收购、办理、配送、效劳体系，深化我市各社区、小区，树立以食物超市、归纳超市、便利店为主力的强壮营销网络，以更丰厚的产品、更优惠的价格，为顾客供给24小时昼夜效劳，完成“营销人性化、购物零距离”。
通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货产品零售商场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的中心竞赛力和凝聚力，招引的合作伙伴加盟特许运营，完成共同富裕，共同开展，逐渐使连锁运营网络覆盖市区，辐射两县和周边区域。
1.3本方案的中心内容本方案旨在树立一个以主体城区为中心商圈，以近郊城镇为非必须商圈，以周边县市为边沿商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和效劳前沿的严密型利益联合体，完成独享权益，共同开展，快速强大。
树立一个中心总店，运营面积约3000平方米，运营种类约3000个。
树立总店下设的直营连锁分店20个，招引加盟运营连锁分店20个。
每个分店运营面积约200平方米，投进种类1000个左右。
在总店的领导下，使用协同效应的原理，采纳一致的运营理念、办理模式、营销战略和效劳规范，使资金周转更快、议价才能更强、物流配套更优，加快裂变反响，获得规划效益，构成较强的商场竞赛才能，促进企业的快速开展。
1.4本方案的出资规划总店：运营面积3000平方米，运营种类3000种，依照国内一流超市的出资规范根本建设投入和固定资产出资估计为万元，活动资金投入为万元。
分店：方案树立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投进1000个种类，估计固定资产投入万元，活动资金投入万元。
本方案总投入万元，其间，根本建设和固定资产投入万元，活动资金投入万元。
连锁超市配送中心业务策划实施方案
连锁超市配送中心业务规划书第一部分配送中心整体规划方案一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动力商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。
沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。
它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。
1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典。
2、订货是物流数量的基础订货的数量决定了物流的数量。
所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
连锁超市配送中心项目策划书
连锁超市配送中心项目策划书一、项目背景随着人们消费升级和生活节奏加快，连锁超市在各个城市迅速发展，成为了人们购物的主要渠道之一。
然而，由于物流成本高昂、配送效率低下等问题，一些连锁超市面临着配送瓶颈。
因此，建立一个高效的连锁超市配送中心，可以有效解决这些问题，提高连锁超市的运营效率和服务水平。
二、项目目标1. 提高连锁超市的配送效率，减少配送时间和成本；2. 提升连锁超市的服务水平，增加顾客的购物体验；3. 优化物流管理，减少货物滞留和损耗，提高超市的供应链效率；4. 推动超市的城市化扩张，增加市场份额。
三、项目内容1. 选择合适的地理位置：根据市场需求和交通便捷性，选择一个靠近主要消费市场和交通枢纽的地理位置建立配送中心；2. 建设配送中心设施：包括仓库、冷藏设备、分拣系统、配送车辆等；3. 优化物流管理系统：建立高效的物流管理系统，包括订单管理、库存管理、配送路线规划等，提高物流效率；4. 建立配送团队：招募专业的配送人员，培训他们的专业知识和服务意识，确保配送质量；5. 与供应商建立良好的合作关系：与主要供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应链畅通；6. 客户服务与反馈：建立客户服务团队，及时处理客户的投诉和反馈，提高客户满意度。
四、项目实施计划1. 市场调研：对目标市场进行调研，分析需求和竞争状况；2. 地址选择和设施建设：根据市场调研结果选择地理位置，进行设施建设；3. 物流管理系统开发和测试：根据需求设计和开发物流管理系统，并进行测试；4. 配送团队招募和培训：招募配送团队成员，并进行专业培训；5. 供应商合作谈判：与主要供应商进行合作谈判，签订长期合作协议；6. 客户服务团队建设：组建客户服务团队，进行培训；7. 预试运营和调整：进行预试运营，根据反馈进行调整；8. 正式投入运营。
五、项目风险及对策1. 市场竞争风险：建设配送中心可能引起其他连锁超市的模仿，增加市场竞争。
对策：提高服务质量，保持市场竞争优势；2. 设施建设风险：可能因为地理因素、资金限制等原因导致设施建设进度延迟。
连锁超市配送中心项目活动的策划书
连锁超市配送中心项目活动的策划书项目活动策划书一、项目背景连锁超市配送中心是为了优化超市商品流通效率和降低物流成本而设立的。
该配送中心凭借其集中采购、仓储、配送等功能，为所在地区的多家连锁超市提供一站式服务。
为了向公众宣传和推广该配送中心，我们计划举办一系列项目活动。
二、活动目标1. 提高连锁超市配送中心的知名度和声誉；2. 吸引潜在的合作伙伴和客户；3. 增加连锁超市的销售额；4. 促进社区经济的发展。
三、活动内容1. 开业典礼：举办隆重的开业典礼，邀请当地政府官员、商界领袖和媒体代表参加，现场宣布配送中心正式开始运营。
2. 优惠促销活动：为庆祝配送中心开业，针对连锁超市的主要商品推出打折和促销活动，吸引顾客前来购买。
3. 社区公益活动：积极参与社区公益活动，例如捐赠食品和生活用品给当地的慈善机构，组织义卖活动等。
4. 运营培训课程：为连锁超市的员工提供运营培训课程，提高他们的工作效率和服务质量。
5. 客户见面会：邀请连锁超市的重要客户参加客户见面会，与他们交流合作的机会，并提供个性化的服务。
四、活动计划1. 时间安排：根据配送中心的开业时间，合理安排上述活动的时间，确保每个活动都能得到充分的准备和宣传。
2. 预算安排：制定详细的活动预算，包括活动场地租赁、礼品采购、宣传费用等各项开支，并核算活动的收入和支出。
3. 宣传推广：通过电视、广播、报纸、社交媒体等渠道进行广泛的宣传和推广，确保消息传达到目标群体。
4. 合作伙伴邀请：与相关商业合作伙伴合作，邀请他们参与活动并提供赞助，共同推广连锁超市配送中心的品牌。
五、预期效果1. 提高连锁超市配送中心的知名度和品牌影响力；2. 增加连锁超市的销售额和市场份额；3. 扩大合作伙伴和客户的范围，增加业务合作机会；4. 增加社区经济的活力和就业机会。
六、评估与改进通过对活动的效果和参与者的反馈进行评估，及时发现问题并采取措施进行改进。
同时，持续监测配送中心的运营情况，根据市场需求和顾客反馈作出调整和改进。
连锁超市配送中心项目活动的策划书模板(完整版)
策划编号：YT-FS-2194-37连锁超市配送中心项目活动的策划书模板(完整版)Develop Detailed Rules Based On Expected Needs And Issues. And Make A Written Plan For The Links To Be Carried Out T o Ensure The Smooth Implementation Of The Scheme.深思远虑目营心匠Think Far And See, Work Hard At Heart连锁超市配送中心项目活动的策划书模板(完整版)备注：该策划书文本主要根据预期的需求和问题为中心，制定具体实施细则，步骤。
并对将要进行的环节进行书面的计划，以对每个步骤详细分析，确保方案的顺利执行。
文档可根据实际情况进行修改和使用。
第一章计划概述1.1本计划的项目名称连锁超市配送中心项目。
1.2本计划的简要描述本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。
本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。
通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。
1.3本计划的核心内容本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。
建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。
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覅一部分配送中心整体规划方案一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动力商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。
沃尔玛在美国拥有16 个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。
它所拥有的6000 多辆货车，平均每天要发货19万箱。
1987 年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16 个配送中心以及1000 多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36 小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础订货的数量决定了物流的数量。
所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
在我们的许多超市里，却不是这样的。
有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24 岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。
但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。
当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。
3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。
（可以提问让大家先回答）订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。
甚至天气的因素。
一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。
只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。
二、收货的控制1、收货部制度的建立收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。
所以在收货部必须有严格的、完善的制度。
包括：A 收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）B 收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）C 收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。
收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品2、收货部门岗位的划分对于收货部门内部的岗位进行划分。
因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。
总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。
单证管理负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
商品检验负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。
商品入库负责商品入库、分部门码放。
全面控制单据的复核、人员和纪律的控制。
单据的保存。
3、人员的选择和管理收货部的人员选择的基本条件：责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。
尤其要有原则性。
这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。
如果发现，就要调整其岗位。
不能从商场销售部门调员工进收货部门。
4、与销售部门的配合和监督收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。
要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。
物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。
在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。
三、仓位的管理在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：1、保持合理的库存。
前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。
比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。
比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有就是存放的地点、温度的条件不同。
比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18 度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。
还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。
对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。
这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。
我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。
对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。
一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。
四、配送中心和第三方物流1、配送中心的运行模式配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。
随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。
连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。
配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。
成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式：商场订单配送中心配送中心整合订单下订单给供应商供应商接受订单供应商发货到配送中心配送中心收货、检验分商场码放通知车辆准备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。
这样可以大大降低连锁企业的运营成本。
对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。
同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。
物流中心实际上都是有利润产生的。
这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。
某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000 多万元。
2、配送中心存在的问题（利弊）1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。
因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
2）会在商场退换货方面带来一定的困难。
比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的控制问题。
对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。
3）合理的运输价格。
通过价比三家来确定合理的运输价格。
六、和供应商关系的问题。
这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。
所以我认为它也是重要的物流问题。
物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。
良好的厂商关系是供应链的重要保证。
供应链的重要保证之一就是双赢战略。
有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。
我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。
无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。
随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。
需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。
这种供应商能有多大忠诚度？为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一个主要原因。
为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。
麦德龙会给供应商办培训班教电脑。
麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。