QCC
QCC
2.如何推动品管圈
步骤8:对策实施 步骤9:效果确认 如果效果不理想，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对， 此时应考虑是否重新回到步骤6的探讨原因，还是步骤7的提出对策 步骤10:效果维持 在改善效果达成后，或达到射定改善目标后，必要时应将作业方法标准化， 或建立新的作业标准．如此才能维持改善效果或目标． 步骤11:总结与发表 经过大家努力达成目标后，应将努力的过程，使用的方法及达成的结果， 张贴并公布宣传出来，让大家分享此成果，并得到上级主管的肯定．必 要时对所有参与员工作出嘉奖
QCC
1.何谓QCC?QCC的由来
QCC是英文Quality Control Circle 的英文缩写，中文意思即 “品管圈”， 是一种自主改善的小组活动,小组里每一个成 员都积极主动，通过大家共同的分析和每个成员的经验知识 来查找问题原因，并提出解决和预防对策的一种质量改善提 升活动．通常的品管圈讨论会，大致一个月聚会两次，一般 来说，从提出一个改善主题到问题解决，时间不宜超过6个 月． QCC来自于1960年代的日本,在日本非常盛行，一直沿用至 今．
2.如何推动品管圈
步骤5:制定达成目标的工作计划 步骤6:探讨问题的原因 可使用鱼骨图，将可能的原因一一找出，然后再确定几个主要 原因 步骤7:提出对策 针对主要原因，列出消除原因的对策，并列出一份改善计划表： 包括以下： 1.)改善项目(原因) 2.)发生的原因 3.)对策措施 4.)对策措施责任者 5.)预计完成时间
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.如何推动品管圈
步骤1:组成品管圈，选圈长 步骤2:罗列部门内所有问题 步骤3:决定主题 针对主要问题（TOP1 /TOP3) 步骤4:制定改善目标 先列出目前的现状,并定出未来改善的目标，应用5W2H方法 What:做什么，对策，目标(目标需要清晰，可衡量的，可达到的，有时间 限制的） Who:谁来做，明确人员的分工 Where:何处进行，即进行的场所和需要配合的部门 How to do:如何做，即进行方法，加以规划设计（先做什么，后做什么） How much: 成本是多少
什么是QCC，QCC活动有什么特点？
QCC 是英文 Quality Control Circle的简称，中文意思品管圈。
在企业的现场管理中， QCC自主开展活动，热衷质量改进，追求极致质量。
下面，小编就通过几个小问题带您认识 QCC 。
什么是 QCC 小组？QCC是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
QCC 的特点是什么？共同兴趣 ——对活动课题的共同兴趣，使来自同一或不同的车间、班组、项目部的员工走在一起。
自发开展 —— 没有强迫，为共同的愿望、自主地开展活动、努力完成课题。
实施改进 ——全体成员围绕质量、成本、产量、交货期、安全等存在的问题实施改进。
团队活动 —— 以 3-10 人为宜，小组全体成员齐心协力完成目标。
QCC 很重要吗？是全面质量管理活动的一环。
以自我启发、相互启发为原则。
运用各种统计方法。
持续不断的质量改进。
QCC 的宗旨是什么？—— 激发员工积极性、创造性、健康成长。
—— 改进质量、降低消耗，提高经济效益。
—— 营造文明、心情舒畅的作业环境。
著名质量管理大师朱兰曾经断言 ： 如果说 20 世纪是生产率的世纪，那么 21 世纪则是质量的世纪，质量将走上舞台的中心。
如今， QCC活动就是这一断言的有力证明，每一个注重质量管理的企业，内部必然有 QCC ，他们为企业的质量提升献计献策。
QCC 活动有什么特点呢？下面小编就与大家一起讨论。
1 、尊重人性的活动QCC活动是从尊重人性出发，建立心情愉快的工作现场、实现目标的管理方式。
2 、挑战性的活动QCC活动是激励员工士气，具有挑战性的活动，在工作现场找出存在的主要问题，寻求解决方法，直至问题得到解决。
3 、自主性的活动QCC活动基于人的自主性，通过引导、教育和激励，使员工改变观念，自发地参与质量管理等工作，主动发现现场存在的问题并积极致力于改进。
qcc是什么意思啊
qcc是什么意思啊
qcc英文全称是Quality Control Circles，汉译过来名为品管圈。
品管圈：品管圈就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
品管圈是一种比较活泼的品管形式。
品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。
现代的QCC 管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。
品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。
QCC品管圈详细介绍
QCC品管圈详细介绍
第11页
5.确定主要原因
对很多原因进行判别, 把确实影响问题主要原因找出来, 将当前状态 良好, 对存在问题影响不大原因排除掉, 方便为制订对策提供依据
QCC品管圈详细介绍
第12页
6.制订对策
•提出对策。可先无须考虑提出对策是否可行, 只要是可能处理这主要原因对策
都提出来, 这么才能尽可能做到不遗漏真正有效对策, 才能集思广益
QCC品管圈详细介绍
Evaluate Outcome
tion
Plan Action
71 62
Analyze Problem
54 3
Determine Causes
Develop Solutions
第7页
1.主题选定
•从各种不一样角度多提出问
第13页
7.实施对策
对策制订完成, 小组组员就能够严格按照对策表列出改进办法计 划加以实施。 每条对策实施完成, 要再次搜集数据, 与对策表中所定目标比较, 以检验对策是否彻底实施并到达了要求。
QCC品管圈详细介绍
第14页
8 检验效果
•把对策实施后数据与实施前现实状况以及小组制订目标进
行比较
•计算经济效益 处理了问题, 取得了结果, 就能够计算处理这个
题: 在车间发觉感觉到问题都 畅所欲言说出来写出来。 并把 问题整理分类，从各个角度加 以分析
•主题选定基准
•主题选定时应注意以下问题
–效率问题 –成本问题 –品责问题 –服务问题 –浪费问题
–共通性: 全体组员参加并能发挥各自作用课题 –圈能力: 本圈能力可执行者. –定量化: 可用数据表示者. –效果性: 可预期收到效果. –主管方针: 符合主管目标需求
QCC简介
●
7）现状把握
●
用层别法、柏拉图找出问题的关键项目。
●
某些情况下，现状把握可放到目标设定前。
8）探寻原因
●
可用鱼骨图（如下图）、头脑风暴法、QC 新七种工具等手法找出关键项目的主要原因。
●
原因有时可作为结果，再次用鱼骨图进行 分析，直到找出真因为止。
●
牵及专业性问题应邀请技术人员参加讨论。
拉料针 生锈 回程导柱 扣角小 扣位小 中间板 拉不开 模板 塌角 擦伤 不光滑 生锈 浇口 生产 效率 低
●
●
成员之间相互启发，激发个人潜能，发挥群体智慧， 让所有成员有参与感和满足感。
2、品管圈（QCC）的组成
「圈」是组织推行改善活动的基本主体，
故其组成的好坏，将主导日后推动活动 的程度。 ① 组圈的目的：
●
使圈员具有团体归属感，以推动自主性管理。
●
促使组织化运作，方便管理者管理。
使组织目标、方针能贯彻到基层员工，解决 问题，挑战目标。
职 工
职 工
（图一）
科 文 组长 组长 组长
（图二）
组 长
职品管圈的活动方式
1）组圈、选圈长
●
导入初期由基层干部担任圈长为好。
导入后成员对于活动模式较为熟练时，可由圈员互相 推选圈长。
●
2）选聘辅导员（或顾问）
●
导入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之 上一阶层幕僚人员担任。 待活动较为成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，
顶针 位置不当
脱模斜度小 流道
不光滑
脱模斜 度小
9）对策提出与实施
●
依据原因列出改善对策措施。
●
预测对策的不良影响及副作用，必要时要试验评价。
什是QCC
409
772
951
615
1130 633
1211 707
1168 1003 748 129 643 614 500 634
1137 780 833 409 951 615 376
306 2 3 4 5 6 7 8 9
0 0 0 0 0 0 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
三、目标设定
不良件数：479件 → 75件→27件 不良率： 825PPM → 129PPM→ 46PPM
总降低95%
1000 800
600
825PPM
降低86%
400 200
0
129PPM
现状 目标
降低63%
46PPM
挑战目标
QC手法
● 08年1～9月SDC上轴泄漏不良状况：
4.6% 3.2% 3.5% 4.2% 3.1% 2.0% 2.8% 3.4% 2.7% 3.1%
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
平均
月份
生产数量
泄漏不良
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
平均/月
113771
3597 3.2%
106148
3718 3.5%
103905
4798 4.6%
131588
5499 4.2%
207094
6455 3.1%
254624
5032 2.0%
160523
4552 2.8%
qcc十大步骤新解读
qcc十大步骤新解读"QCC" 指的是 "Quality Control Circle"，中文称之为 "质量控制圈"，是一种由员工自愿组成的小组，旨在通过团队合作和改进提高组织内部的质量水平。
以下是 QCC 十大步骤的一种解读：明确目标：确定QCC的具体目标和任务。
明确问题范围，明确改进的方向，以及设定实现目标的时间框架。
选题策划：策划选题，选择一个能够对质量改进产生实质性影响的问题。
这个问题应该能够通过小组的努力和创新来解决。
调查研究：进行调查和研究，收集与选题相关的数据和信息。
了解问题的深层次原因，明确问题的本质。
制定方案：根据研究结果，制定解决问题的具体方案。
确定采取的改进措施，并确保这些方案是可行和可持续的。
实施方案：小组开始实施制定的方案。
这可能涉及到改进工艺、培训员工、优化流程等操作，确保方案的有效性。
评估效果：跟踪和评估实施方案的效果。
收集数据，对比改进前后的质量指标，以验证改进措施的有效性。
总结经验：小组对改进的整个过程进行总结和反思，分享成功经验和失败教训。
这有助于积累组织内部的知识和经验。
报告汇报：将改进的经验和成果向组织内部进行报告和汇报。
确保组织其他部门或团队能够了解并学习到这些经验。
标准化：将成功的经验标准化，制定相关的标准和规程。
确保类似的问题在未来能够得到更快速的解决。
继续改进：持续改进是QCC的核心理念。
小组成员和组织应保持对质量的不断追求，继续改进流程和工作方式。
这些步骤强调了团队协作、数据驱动的决策和持续改进的原则，是质量管理中的一个重要方法。
不同组织可能有不同的解读和实践，具体实施时需要根据组织的特点和目标进行调整。
QCC品质圈
8
13.成果发表
1. 对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨 ，有全体圈员提出应补充或强调部分，并 最后定案。
2. 依照“成果报告书”，以分工方式，依各 人专长，分给全体圈员，制作各类图表。
3. 图表做成后，由圈长或推选发言人上台发 言，并进行讨论交流。
4. 准备参加全公司品管圈发表会。
9
大
纲
➢什么是QCC ➢QCC的产生和发展 ➢QCC特点 ➢QCC宗旨 ➢QCC的组成 ➢QCC活动主要内容 ➢QCC活动注意事项 ➢QCC成果发表 ➢QCC成果评比项目 ➢QCC手法介绍
2
QCC的组成
1.辅导员+圈长+圈员 2.圈名+圈徽+圈规+圈歌 3.步骤组成:
发掘问题与问题分类 →选定题目→追查原因 →分析资料→提出办法 →选择对策→草拟行动 →成果比较→标准化及活动检讨
3
大
纲
➢什么是QCC ➢QCC的产生和发展 ➢QCC特点 ➢QCC宗旨 ➢QCC的组成 ➢QCC活动主要内容 ➢QCC活动注意事项 ➢QCC成果发表 ➢QCC成果评比项目 ➢QCC手法介绍
4
QCC活动主要内容
1. 组圈 2. 活动主题选定，制定活动计划 3. 现状调查，数据收集 4. 目标设定 5. 数据收集整理 6. 原因分析 7. 对策制定及审批 8. 对策实施及检讨 9. 效果确认 10. 标准化 11. 成果资料整理（成果比较） 12. 活动总结及下一步打算 13. 成果发表
0
QCC宗旨
1.提高工作现场管理水平 2.提高工作现场员工团队士气 3.提高员工品质意识 4.提高员工发现问题和解决问题的意识 5.提高改善工作质量的意识 6.提高节约和降低成本的意识 7.增强自我提高和自我培养的意识 8.有利于培训学习型组织
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QCC(Quality Control Circles)，品管圈又名质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。
在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。
其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。
品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。
该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。
该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。
增加客户满意程度，做出社会贡献。
为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。
本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。
最早是美国的一个博士于1950年提出的SQC（Statistical Quality Control）理论,即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。
但是这种手法只有搞QC的专业人员才能应用，对现场生产的作业人员难以理解掌握。
后来，东京大学的石川馨（いしかわかおる）教授，把SQC的理念与日本的风俗、文化相结合，于1962年在日本的季刊志上发表了《现场与QC》的文章,系统地介绍了QC的理论和应用。
之后，在日本不断得到普及与推广。
特别是从70年代开始，在日本的钢铁、电机、汽车、化学等基础工业部门，被广泛引入。
后来，又在金融、服务性行业等非制造业也得到了广泛应用。
概念品质圈的概念大致分为两个方面：a.与工人相关联的方面:1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。
2.自主管理。
3.利用质量控制概念和技术，即利用基本的统计系统和计划工具等。
4.通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展，相互发展，达到自我实现。
5.使工作场所更好，充满活力。
6.使他们独立工作，从而增加客户满意度。
7.客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品，及时的送货与快速的服务。
8.社会贡献。
b.与管理责任以及需要管理层执行的方面:1.经理应当具有推行TQM或类似的观念，以便他们能够实现他们对企业的主要责任。
2.获得的这类知识有助于向品质圈行为提供所需的环境。
3.不断地给予恰当的支持与指导。
4.这类情况有助于创造对人性的尊重。
5.同时能够使每个人都参与进去。
6.这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。
品管圈概念现今对企业的发展有何关系?技术与科技的快速发展使得地球变越来越小，国界也更加的模糊。
但随之而来的是竞争加剧。
随着人们的发展、需求和期望值的提高，昨天是奢侈品的东西，今天可能已经是必需品。
如今，产品和服务的发展令人头痛，没有一个组织能够轻松下来。
持续的警惕，产品、服务的精益求精和新发明已经成为家常便饭。
这就要求有新的机制方法。
传统的方法不再有用。
警觉并跟随这些变革是企业高层管理的责任，他们将对组织产生影响，并应据此做出决定。
他们应当决定未来的工作路线。
然后，去把这些想法变成工作计划和系统将是中层管理的责任。
在此之后，进行所需的变革并适应新系统将是初级管理和工人的责任。
这将是一个连续的过程，没有人能负担忽视这个系统造成的损失。
这意味着企业应当创造一个环境并采取一种方法来保证所说的事情变成一种功能方法。
在此处起决定作用的人工将必须拉近这个组织。
最好、最简便的达到这一点的办法是在组织内实施品质圈概念。
品质圈的组织结构对于任务执行来说，结构是必须的前提。
对于任何有意义的结构，它应当首先开始于高级管理层的政策，这种政策的制定应当是与组织的目标和目的向关联的。
下一步就是制定出通过结构和系统达到目标和目的，这些结构和系统要明确指定来实现结果的共同努力的作用。
企业引入品管圈的方法一个组织如何来引入这些概念呢？正确的引入品质圈的方法是TQM的一个部分。
1.进行机构调查。
2.与高层管理讨调查结果。
3.向决策者执行特殊计划。
4.从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划。
5.要向对此问题拥有最好能力的人员进行培训。
6.在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题。
7.通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训。
8.协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录。
9.组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。
各组织的职能以及职能展开高级管理层由主席，总裁，职能总监以及其他董事会成员组成。
它制定形成品质圈的政策将其作为TQC功能不可缺少的一个部分。
它负责实施该政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。
它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略与系统。
一个包括由组织首席执行官领导的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的一个部分。
筹划委员会（SteeringCommittee）的职能：筹划委员会是一个由组织领导人带领的监控小组，对品质圈职能进行指导，检查与提高。
通过定期与经常性的检查，委员会使得各职能领导对各自领域内品质圈健康地行使职能负有责任。
各职能领导随后使得各辅导员负起责任。
协调员(Coordinator)的功能：1.提供品质圈注册。
2.召集筹划委员会会议。
3.保持记录，组织系统的文件。
4.组织各种培训计划。
5.组织定期考察。
6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。
7.安排内部发表会。
辅导员(Facilitator)的职能：他/她是某个区域的指定高级人员，他/她应当催化并促进品质圈。
他/她的作用是象父母一样照顾自己的孩子。
即使没有品质圈，一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员，使他们能够成功并给他们成功的自豪感。
他/她应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。
圈长(Leader)的职能：一个领导应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。
一个领导若想发挥有效的作用，他应当具备基本的领导教育和培训，并且能够发挥领导的素质与技巧。
由于品质圈从概念上讲也是基层的“应用管理”，这些人同样要接受管理方面的培训。
除了辅导员之外，品质圈的成功还取决于领导人如何领导这个群体。
领导人的其他重要职能：1.定期举行会议。
2.会议中保持平和。
3.让所有成员参与。
4.保持小组的凝聚力。
5.协调。
6.带领小组向目标前进。
7.兼顾到：a.小组的任务行为；b.团队维护；c.小组内破坏性或消极性行为。
圈员(Members)的职能：对于品质圈概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。
如果他们希望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。
只有当一个人充满热情与团队其他成员一道进行努力时，他才能体会到成功的刺激。
品质圈（QualityCircle）的功能原理品质圈成员应为多少？理想的成员人数是八到十位，但最多也可达到十五个成员。
成员太多将造成没有足够的时间参加每一个会议，并在会议上发言。
成员太少也会使整个圈失去活力。
轮值工作的工人能否成为品质圈的成员？理想条件是他们与同一班的人员构成一个品质圈。
如果数目不够，看看是否能于甚至其他部门的成员形成一个结合圈。
这要认真去做。
其他部门应为相联系的部门，功能至少要被全体工人知道。
它不应是一个工程和生产小组。
但如果有一些工程人员附属于部门，也要将他们考虑进去。
指导思想是，成员必须找到自己的身份，不应在那个组内感到陌生。
如何对待不同班值的成员？这是自愿的，如果成员们不感到受此不便的影响，毫无疑问他们是可以组成一个品质圈的。
但公司要保证在任何有必要时，为班值外的人员方便。
品质圈要在工作时，还是在下班后碰面呢？品质圈主要是为了雇员的提升，但它也是通过工作地点的提升来达到的。
因此，作为一个原则，此类活动应在工作时间内进行。
然而，如果由于某种原因，程序使得组织不允许品质圈在工作时间内碰面，他们就要在工作时间以后碰面。
毕竟是自愿的如果工人们愿意下班晚一些，是不能反对的。
但应进行诸如合适的会议地点，运输工具等必要的安排。
品质圈如何运作?品质圈要定期见面。
会议周期视情况而定，每次一至两小时。
辅导员(Facilitator)不必每次都参加，但他要与成员保持联系，特别是要在会前，会后与领导人联系。
至少偶尔有一次当会议正进行时，他要参加一会儿，以显示他对成员们的关心。
品质圈如何使用A，B，C分类来解决问题？以脑力激荡法，产生出一系列的问题。
利用A，B，C的分类来依次优先考虑这些问题。
A类问题:解决此类问题是，涉及的其他部门最少。
B类问题:解决此类问题是，一定要涉及其他部门。
C类问题:解决此类问题是，需要管理层的核准和支持。
当品质圈活动在一个组织中开始以后，所有的人都会对他产生很大的兴趣，并期望迅速产生结果。
即使这是一个学习的过程，它也会有助于所有的人。
他们从A类问题开始。
一般它们都是一些简单的问题，所需的技术知识最少。
解决此类问题会使他们很有信心。
然后他们开始解决难度要大一些，所需技术知识也要多一些的B类问题。
到他们解决C类问题时，他们已非常有信心，并掌握了所有的技术。
如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题，最终会证明品质圈是无用的。
解决问题所涉及的步骤在一个领域中，通过脑力激荡法找出一系列问题。
将问题范围上述的A，B，C类。
从A类中选出一个问题。
一但问题选出之后，品质圈可按以下步骤进行：1.借助流程图表，对问题进行定义。
2.通过搜集数据，来分析问题。
确定原因。
3.通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因。
4.确定解决办法。
选择合适的解决办法。
5.预见实施过程中可能遇到的阻力。
6.在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况。
7.定期实施。
8.追踪/回顾品管圈解决问题的工具。
品质圈使用下列简单的解决问题所需工具：脑力激荡法(Brainstorming)、流程图表(FlowDiagram)、搜集数据(DataCollection)、曲线图(Graphs)、柏拉多分析(Pareto Analysis)、因果分析图/鱼骨图(CauseandEffectDiagram)、分层(Stratification)、散布图(ScatterDiagram)、直方图(Histogram)、控制图表(ControlChart)等新旧QC七大手法。
以及5W1H,PDCA,还有新七大QC手法QCC品质小组计划书5、解决问题之技术工具1. 流程图( Flow Diagram)目的是能够理解程序/流程并发现问题。
2. 脑力激荡(Brainstorming)为了在列举问题以及在分析问题，列举原因时，产生意见，也是为了找到解决方法。
3. 搜集资料(Data Collection)目的是了解问题以及其重要性。