论日本企业成本管理模式
稻盛和夫的成本管理
稻盛和夫的成本管理稻盛和夫是当代日本著名企业家。
他创立了京瓷株式会社和第二电电株式会社（即第二电信电话公司），现仍担任这两家公司的名誉会长。
京瓷株式会社主要利用陶瓷技术生产电子高科技产品；第二电电株式会社是日本第二大电话公司，也是日本第一家从事电话服务的民营企业。
根据 2001年《财富》杂志的排名，京瓷公司和第二电电都进入了“世界500 强”。
在日本经济处于长期低谷的情况下，稻盛和夫创办的企业却能保持强劲的势头，堪称经营的奇迹。
有效的成本管理是稻盛和夫取得成功的一个关键因素。
一、最小成本的经营原则稻盛和夫提出：“要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小。
”在市场经济条件下，价格由市场决定。
货物成本和价格之间的差额再扣除营业费用，就是纯利润。
这是很简单的经济学原理。
然而，多数经营者都在提高销售量方面费尽心思，不注意压缩成本。
实际上，压缩成本和提高销售额都非常重要。
创业之初，稻盛和夫就有很强的成本意识。
他不轻易购买新设备。
只要旧的机器还符合生产标准，就要做到物尽其用。
最小成本的经营原则是在与松下电子的业务往来中形成的。
1959 年，京瓷公司刚成立不久，就接下了松下电子的显像管零件U 形绝缘体的订单。
松下电子向来以精打细算著称。
在和京瓷公司的业务往来中，松下电子每年都会提出降价，有时，甚至要求京瓷公司把年度结算的资料拿给他们审查。
对此，稻盛和夫很快认识到：“只要有其它公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足”，“既然价格是由市场决定的。
我们只有尽力降低成本”。
他还对公司的技术人员说：“尽力降低成本是技术人员最根本的工作，做不到这一点，就不算是一名真正的技术人员。
”要降低成本必须先做成本分析，一般企业讲求的是单位成本分析。
经营者由固定成本和变动成本着手，将有关各项按月份的消耗量或金额来比较，取其平均数或最低数作为目标来控制，然后观察其变动，分析变动原因，可以节省的，就予以修改删减，列表交各单位执行。
日本企业管理模式及其进化路径
日本企业管理模式及其进化路径日本企业管理模式以其独特的文化和价值观为基础，通过长期的实践和探索，形成了具有鲜明特点的管理体系。
这种管理模式在日本经济的快速崛起中发挥了关键作用，同时也对全球企业产生了重要影响。
本文将深入探讨日本企业管理模式的特点、优缺点以及进化路径，以期为现代企业提供有益的启示。
强调团队合作：日本企业注重团队合作精神，认为团队的力量能够战胜个人能力的不足。
在企业管理中，鼓励员工之间互相协作、互相尊重，追求整体利益最大化。
重视员工福利：日本企业将员工视为企业最重要的资源，竭尽所能地满足员工的需求。
在薪酬、福利、职业发展等方面，日本企业会为员工提供较为完善的保障和机会。
强调精益求精：日本企业注重精益求精的态度，追求产品的完美和极致。
在生产过程中，注重细节、持续改进，努力提高生产效率和产品质量。
高度稳定性：日本企业管理模式强调团队合作和员工福利，使得企业在面对外部环境变化时具有较高的稳定性。
员工之间良好的合作关系以及企业对员工的充分保障，使得企业在困难时期能够团结一致，共同应对挑战。
高效率：日本企业的精益求精态度使得其在生产过程中注重细节、持续改进。
这使得日本企业能够以高效率著称，有利于提升企业的整体竞争力和盈利能力。
高度责任感：日本企业对员工福利的重视以及对社会和消费者的责任感，使得企业更加注重长远发展，努力提升产品和服务的质量和价值。
风险较高：由于日本企业管理模式注重团队合作和员工福利，使得企业在面对经济不景气、劳动力成本上升等外部压力时，面临着较大的经营风险。
灵活性不足：日本企业管理模式在面对市场变化和竞争压力时，可能表现出灵活性不足的问题。
由于团队合作和员工福利的限制，企业在面对市场变革时可能难以迅速调整战略或进行大规模的组织变革。
随着时代的发展，日本企业也在不断进化以适应不断变化的市场环境。
在经济发展和产业升级的过程中，日本企业经历了以下主要阶段：工业化初期：在这一阶段，日本企业主要通过引进欧美国家的先进技术和管理经验，发展本国的工业体系。
成本管理管理制度的国际比较与借鉴
成本管理管理制度的国际比较与借鉴随着全球经济一体化的深入发展，越来越多的企业开始关注成本管理的重要性。
有效的成本管理可以帮助企业提高盈利能力和竞争力，因此各国纷纷建立和完善相关的成本管理制度。
本文将对国际范围内的成本管理管理制度进行比较与借鉴。
一、美国的成本管理管理制度美国是世界上成本管理最发达的国家之一，其成本管理管理制度体系完备，为其他国家提供了很多借鉴经验。
在美国，企业通常采用ABC（Activity Based Costing）成本管理方法。
ABC成本管理方法通过识别和跟踪企业的各项活动和资源消耗情况，精确计算产品成本，从而帮助企业更好地了解产品的盈利贡献度，并为决策提供依据。
二、日本的成本管理管理制度日本的成本管理管理制度在推动企业降低成本、提高效率方面具有独特的经验。
日本企业普遍采用的成本管理方法是“精益生产”，它旨在通过消除浪费、提高生产效率来降低成本。
此外，日本企业还注重员工参与，通过班组竞争、解决问题等方式激发员工对成本控制的责任感和创造力，从而提高整体成本管理水平。
三、德国的成本管理管理制度作为欧洲经济强国，德国在成本管理方面也有自己的特点。
德国企业注重成本核算的准确性和全面性，推崇精细管理。
在成本管理方面，德国企业普遍采用标准成本法和可变成本法。
标准成本法通过对产品和生产过程进行分析和测算，确定产品的标准成本，从而帮助企业提前掌握成本情况，并实现成本控制。
可变成本法则关注成本变动的原因和规律，通过对成本变动进行分析和研究，找出成本降低的途径和方法。
四、中国的成本管理管理制度中国在成本管理方面还有较大的提升空间。
目前，中国企业普遍采用的成本管理方法是传统的标准成本法和直接成本法。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，中国企业需要更加重视成本管理的精细化和科学化。
在借鉴国外成功经验的基础上，中国企业可以探索更适合自身发展的成本管理方法，如ABC成本管理方法和精益成本管理方法，通过提高成本管理水平，提升企业竞争力。
成本管理管理制度的国际比较研究
成本管理管理制度的国际比较研究在当今全球化的商业环境下，成本管理对企业的运营和竞争力具有至关重要的作用。
各个国家和地区都在不断提升成本管理的水平和效率，以应对竞争激烈的市场环境。
本文将进行成本管理管理制度的国际比较研究，探讨不同国家和地区在成本管理方面的特点和差异。
一、美国的成本管理管理制度作为全球经济最大的国家之一，美国在成本管理方面具有显著的特点。
美国企业普遍采用传统成本管理方法，如作业成本法和过程成本法。
这些方法适用于大规模生产和复杂的生产流程，能够准确计算产品的成本，并帮助企业做出决策。
此外，美国以其严格的财务管理要求而闻名，企业必须依法进行财务报表的编制和审计，以确保成本管理的准确性和透明度。
二、日本的成本管理管理制度日本的成本管理管理制度与美国有所不同。
日本企业在成本管理方面更注重细节和精益求精。
他们发展了独特的管理方法，如目标成本管理和活动基础成本管理。
目标成本管理是在产品设计阶段就确定产品的目标成本，并通过不断改进流程和降低成本，实现目标。
活动基础成本管理则是通过分析企业各项活动的成本和价值，找到成本驱动因素，并制定相应的管理措施。
这些方法使日本企业在成本管理方面取得了很大的成功，并提高了产品的质量和效率。
三、德国的成本管理管理制度德国是欧洲最大的经济体之一，其成本管理管理制度与美国和日本有所不同。
德国企业注重成本管理的整体性和系统性。
他们普遍采用全面成本法，即将企业的全部成本分为直接成本和间接成本，并根据不同的成本分类进行管理。
此外，德国企业还注重成本控制和效益分析，通过对成本的精确控制和效益的评估，提高企业的竞争力和盈利能力。
四、中国的成本管理管理制度作为全球制造业大国，中国的成本管理管理制度也具有一定的特点。
中国企业在成本管理方面面临着庞大的生产规模和复杂的供应链问题。
为了应对这些挑战，中国企业采用了一系列成本管理方法，如标准成本法、活动成本法和价值链成本法。
标准成本法是指以事先设定的标准成本为基础，通过实际成本与标准成本的对比，进行成本控制和分析。
日本成本管理体系与企业经营战略
争力和生命 力。 成本管理是企业经营规划的重要一环 ， 它必须与企业经营计划直接 挂钩 、 环环相 扣 ， 能 不 单独游 离于企业经营战略 目标 之外。如何使成本管理更有效服务于企业经营战略 目 是学界和 实务界 标 必须考虑和解决的关键 问 。 题 笔者通过介绍由丰田公 司创 造的 日 本成本 管理体 系， 分析并探 讨其是如何
将 成本管理 与企业经营战略 紧密结合 的。 关键词 ： 成本维持 ； 本改善； 成 成本企 划； 企业经 营战略
成 本管 理是 企业 经营 的必要 和不 可欠缺 的手
段。成本管理的成功与否直接关系到企业的收益 性、 市场竞争力和生命力。 成本管理是企业经营规 划的重要一环 ， 它必须与企业经营战略规划直接 挂钩、 环环相扣 ， 不能单独游离于企业经营战略 目 标之外。如何使成本管理更有效的服务于企业经 营战略 目标是学界和实务界必须考虑和解决的关 键问题 ， 不容忽视 。 日 由 本丰田公司创造的 日本成 本管理体系为我们提供了良好的典范 。
图 １ 预 算 成 本 改 善 体 系
丰田的预算成本改善体系的一大特色就是 ， 给制造部 门的预算 仅提供成本的“ 改善额” 即 ， 。 以下一年度的预定生产车辆数为依据 ， 按现行 的 成本标准估算出下一年度的变动费预算。根据算 出的变 动费预算和 固定 费预算来计算 出估算利 润。 但是 ， 估算利润一般情况下是达不到 目标利润
比较 ， ⑤实际成本和标准成本的差异分析， ⑥成本
成本改善是指在批量生产阶段 ， 以制造现场 为 中心而进行的持续性的降低成本的活动 。它与 标准成本管理 的最大不同在于 ， 成本 改善不仅着 眼于维持一定时期的标准成本 ， 它追求的是对现 行的标准成本进行进 一步的改善， 实现 比标准成 本更低的成本 。 在丰田， 以这样的成本改善管理方 法为前提 ， 将它与预算体系相结合 ， 实行“ 预算成 本改善” 。并且在此种情况下预算体 系是由 Ｔ Ｃ Ｑ 规定的。同时， 为了推进预算体系而导入了“ 机能
日本企业的成本管理及对我国的启示
笔 者认 为 ， 集 团报 表 中 ， 《 文 》 理 方 法 的 缺 陷 在 在 按 沃 处 于 ： 曲 了 集 团报 表 中 有 关数 据 ， 得 轿 车 的 原 值 少 计 歪 使
１０ 万 元 坏 账 准 备 少 计 １０ 万 元 、 售 成 本 计 ００ ００ 销 １０ 万 元 、 业 外 支 出 少 计 １ ０ 万 元 ， 这 些 数 据 未 ００ 营 ００ 即 能 体 现 出 集 团 毒 叉 上 的 金 额 但 合 并 后 轿 车 净 值 与 合
（ ）期 末轿 车可 收 目净 值 为 ３０ 元 ， ５ ０万 ， 没 有 发 生 减 故 值 但 由 于 Ｂ套 司 账 上 已提 减 值 准 备 ６ ０万 元 （ 中 ０ 其
本 期 朴 提 １０ 万 ， ５ ０ 万 为 上 期 数 ） 故 应 调 整 冲 销 ０ 另 ０ ，
６ ０ 万 元 分 录 为 ： ０
并在 此 基 础 上探讨 对 拽 国企 业 成本 管 理 的启 示
一
理的新领域。 日本证 业埘成本 管埋 的认识是 ：成本 管理是 成 本数值为依描 ，人管理人 的经 营营婵方法。 日本企业将成本管 理划分为两个 阶段或两 种类型 ：Ｉ１ １ 啦本控制 ：通过 预先科 学 的或 凭经验设 汁规章制度米控制成小的发乍 ． 选到 节约成本 的 目的；ｆ ｝ ２ 成本降低 ：通过政善企 业 自身条件 ，力求降低成 本 其 中 Ｈ奉企业将 （ ） 为披 义的成 本管理 ，ｌｊ ２ 合称 １称 Ｉ 和｛ － 为广义的成本管理 ： 日本之所 形成对成本管理的这种认识
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日本企业对成本管理 的理解殛历史 沿革
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日本的建筑工程成本管理
日本的建筑工程成本管理在日本，建筑工程的成本管理是一个至关重要的任务。
随着建筑行业的不断发展，建筑项目的规模和复杂性也在不断增加，因此有效的成本管理对于项目的成功实施至关重要。
本文将从不同的角度探讨日本的建筑工程成本管理。
一、成本管理方法1. 预算编制与执行在日本的建筑工程项目中，成本预算的编制与执行是成本管理的核心。
首先，项目方会根据项目需求和设计方案，确定整体的成本预算，并将其分解为各个细分项目的预算。
随后，在施工过程中，项目方会密切关注成本的实际执行情况，并根据需要对预算进行相应的调整。
这种预算编制与执行的方法确保了项目成本的有效管控。
2. 成本监控与评估为了确保成本管理的有效性，项目方通常会采用先进的监控与评估技术。
其中，成本监控主要通过关注项目的成本偏差和成本效益来实现。
通过对成本的实际支出情况与预算进行比较，项目方可以及时发现和解决成本超支或者不合理的成本分配问题。
同时，成本评估可以帮助项目方对工程的成本效益进行评估，从而为未来的项目提供参考。
二、成本管理的挑战然而，尽管日本的建筑工程成本管理取得了一定的成功，但仍面临着一些挑战。
1. 劳动力成本日本的劳动力成本相对较高，这对建筑工程项目的成本管理提出了一定的挑战。
人力资源的有效配置和劳动力成本的控制是成本管理的重要方面。
为了降低劳动力成本，一些建筑公司开始引入机器人和自动化设备，以减少人力投入，提高工作效率和减少错误。
2. 材料与设备成本材料与设备的成本也是建筑工程成本管理的重要因素。
尤其是一些高性能、特殊材料和设备的价格往往较高，对项目的成本管理提出了一定的挑战。
在面对这些挑战时，项目方需要与供应商建立长期稳定的合作关系，并积极寻求替代材料和设备，以降低成本。
三、成本管理的案例研究为了更好地理解日本的建筑工程成本管理，我们可以通过一些成功的案例来进行研究。
1. 横滨国际客运码头横滨国际客运码头是日本一座标志性的建筑工程项目。
在项目的成本管理中，项目方采用了先进的项目管理技术，并通过建立合理的成本预算和严格的成本监控机制，确保了项目的成功实施。
日本企业独特成本管理体系
日本企业独特成本管理体系在全球经济的舞台上，日本企业以其卓越的管理模式和高效的运营方式备受瞩目。
其中，独特的成本管理体系更是日本企业在激烈市场竞争中脱颖而出的关键因素之一。
日本企业的成本管理体系并非一蹴而就，而是在长期的实践和探索中逐渐形成的。
这一体系融合了日本文化、企业价值观以及市场环境等多方面的因素。
首先，日本企业强调全员参与成本管理。
在日本的企业文化中，员工被视为企业的重要组成部分，而非仅仅是劳动力。
因此，从高层管理者到基层员工，每个人都对成本管理负有责任。
这种全员参与的意识贯穿于企业的日常运营中。
例如，生产线上的工人会积极提出改进生产流程、减少浪费的建议；研发部门的员工会在产品设计阶段就考虑成本因素，以确保产品在满足性能要求的同时，成本得到有效控制。
这种全员参与的模式使得成本管理不再仅仅是财务部门的工作，而是成为了整个企业共同关注的焦点。
其次，日本企业注重成本管理的前瞻性。
他们不仅仅关注当前的成本状况，更着眼于未来的成本趋势。
在产品规划和研发阶段，就会对产品整个生命周期内的成本进行预测和分析。
通过这种方式，企业能够在产品投入市场之前，就对可能出现的成本问题进行预警和解决。
例如，在汽车制造业中，日本企业在设计新车时，就会对未来几年内原材料价格的波动、生产工艺的改进以及市场需求的变化等因素进行综合考虑，从而制定出合理的成本预算。
这种前瞻性的成本管理策略有助于企业提前应对市场变化，降低经营风险。
再者，日本企业非常重视供应链管理在成本控制中的作用。
他们与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过共同努力来降低成本。
这种合作并非简单的买卖关系，而是一种深度的协同合作。
企业会与供应商分享技术和管理经验，帮助供应商提高生产效率和产品质量，从而降低采购成本。
同时，供应商也会积极响应企业的需求，为企业提供定制化的零部件和原材料，以满足企业的特殊要求。
这种紧密的供应链合作关系使得整个产业链的成本得到有效控制，提高了企业的竞争力。
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论日本企业成本管理模式标准成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代发展时，西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起：其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中运用的成本管理模式--日本成本管理和欧美成本管理。
日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，虽然在今天仍需我们注意学习，独特的管理模式，因为他们仍值得我们借鉴的地方。
今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。
（公司与系统--打好企业管理系统基本功）当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。
成本管理是日企成功之本以下我分析为几个方面(以下是本人观点)：日本企业成本管理独特之处主要有：1.产品设计前-目标成本A.目标成本的稳定性日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。
在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。
制定目标成本，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。
最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。
B.目标成本未来性日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。
日本一位专家安雄其伊："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
这就是在市场日本企业的价格优势，也就是起目标价格的前瞻性。
2.生产成本-和其他(质量，服务等)成本相对应生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题，下面按照以下几个方面去说明：A、原材料成本控制--企业之间长期稳固的协作关系。
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。
影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。
设在东京的库帕斯。
里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。
通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。
当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。
B、过程成本的控制-员工的稳定性谈到日本企业的过程，不得不说的是工人的稳定性，工人的相对稳定，多生产效率，产品质量等一些列都会造成损失。
笔者工作这些年统计来看，不良出现原因是因为员工人为因素造成投诉，占到投诉的65%。
而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到80%(人为因素65%的80%)，这是多么大的一笔费用。
3.成本管理人员-资格"老"由"老"成本管理人员负责计划和成本。
日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。
这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
上面是对日资企业成本管理分析，下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进行相对比较日资企业和欧美企业成本管理模式的比较企业针对传统成本管理模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色的成本管理模式。
下面，笔者将对二者作一比较，有助于更加深刻地了解二者的内涵和外延，有助于结合我国实际形成适合于我国企业的成本管理方法。
1.管理思想的分歧。
作业成本管理是以"适时管理"为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。
相对而言，日本的成本企划的指导思想是"源流管理"和"成本筑人"：从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析，这就是"源流管理"。
欧美公司通常是先设汁产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有销路，如果成本太高，则重新设计产品。
日本公司的思路则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去企业的目标利润，算出其成本，然后运用"成本筑人"的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将成本一并"筑人"，相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。
作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别，从而在管理程序上也不尽相同。
2.管理重点的差异。
作业成本管理的重点在于"作业"。
其对成本的归集模式是资源+作业+产品，作业是联系投入和产出的纽带，企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达到"成本最低"的目的。
其步骤如下：①建立业务过程模型;②明确识别与定义作业;③实施作业的价值分析;④设定改善作业的方针。
成本企划管理的重点在于目标成本，更广义地说是"成本工程"，包括目标成本的制定、筑人和达成。
基于"源流管理"思想，日本企业强调"事前控制"，对成本的发生进行"预演"，在产品正式投产前，做到"万无一失"。
至于目标成本的完成，需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。
当然，作业成本法中也有目标成本，但与成本企划有根本不同。
作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本，它的作用是提供一种改善的参照，而不是必须达到的日标;成本企划中的目标成本是一种"必达"的目标，是真正意义上的目标成本。
如果没有实现，则意味着企划的失败。
3.信息来源及管理方法、主体的不同。
作业成本法是基于财务信息的管理，即借助财务会计信息，运用管理会汁信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态，实施控制、分析和评价。
成本企划则认为，成本绝非单纯账簿的产物，它既然在制造过程中发生，就应从工学的技术层面去把握成本信息，以工学的方法对成本进行预测、监控。
因此，作业成本法运用的方法是管理会计方法，主要由成本会计人员来进行管理;成本企划主要运用的是管理工程方法，参与的人员不仅来自财务部门，还包括设计人员、营销人员、生产人员等。
以上是对日和欧美成本管理差异的分析，下面是对国内企业成本管理的一点建议：传统的成本管理模式着重于"差额"管理，其程序是事先制定"标准成本"，然后将"标准成本"分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的"差额"进行分析，最后找小"差额"异常变动的原因并提出改进措施。
这种方法的弊端在于：①尽管有些成本管理模式(如日标成本管理)提出了"全程控制"，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。
成本信息的滞后性使得生产过程中的"成本浪费"不能及时地被发现并解决。
②经济"个性化"的趋势促使传统的"少品种、大批量"生产向"度身定做，多品种、小批量"生产转化。
因此，制定如此多的产品标准成本，并及时进行修订变得越来越困难，标准成本法也就失去了其存在的经济基础。
对国内企业成本管理的启示和建议1.更新成本管理观念。
长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。
对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。
纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。
如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。
2.提高企业人员素质。
欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。
如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。
这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。
3.结合实际，切忌生搬硬套。
日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。
日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。
中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。