某公司国际工程管理部项目成本管理制度汇编
项目部成本管理制度范本
第一章总则第一条为加强项目部成本管理，规范成本核算，提高成本管理效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于项目部所有成本管理活动，包括工程项目投标、施工、结算等全过程。
第三条本制度遵循以下原则：1. 实事求是，科学合理；2. 预算控制，成本节约；3. 明确责任，奖惩分明；4. 强化监督，提高效益。
第二章组织机构及职责第四条项目部成立成本管理小组，负责成本管理的具体工作。
第五条成本管理小组职责：1. 制定项目部成本管理制度，组织实施；2. 编制项目成本预算，并进行动态调整；3. 负责成本核算、分析及考核；4. 监督项目成本控制措施的实施；5. 对项目部成本管理提出改进建议。
第三章成本预算管理第六条项目部在投标前，应根据工程实际情况，编制详细的项目成本预算。
第七条成本预算应包括以下内容：1. 人工费：包括直接人工、间接人工等；2. 材料费：包括主材、辅材、周转材料等；3. 机械费：包括租赁费、折旧费等；4. 其他费用：包括管理费、利润等。
第八条成本预算应遵循以下原则：1. 实事求是，合理预测；2. 结合项目特点，制定合理标准；3. 确保预算的准确性和可控性。
第四章成本控制管理第九条项目部在施工过程中，应严格执行成本控制措施，确保项目成本控制在预算范围内。
第十条成本控制措施包括：1. 优化施工组织设计，提高施工效率；2. 加强材料管理，降低材料损耗；3. 合理安排机械使用，提高机械利用率；4. 严格控制人工费，减少非生产性开支；5. 加强成本核算，及时发现问题并采取措施。
第五章成本核算与分析第十一条项目部应定期进行成本核算与分析，及时掌握项目成本状况。
第十二条成本核算与分析包括以下内容：1. 产值核算：计算项目实际完成产值；2. 预算成本核算：计算项目预算成本；3. 实际成本核算：计算项目实际成本；4. 成本差异分析：分析成本差异产生的原因；5. 成本效益分析：分析项目成本效益。
第六章成本考核与奖惩第十三条项目部应建立健全成本考核制度，对成本控制效果进行考核。
项目管理公司成本管理制度
项目管理公司成本管理制度一、总则为便于项目管理公司合理控制成本，提高综合经济效益，特制定本成本管理制度。
二、成本管理的基本原则1. 经济性原则。
所有成本支出必须经济合理，确保在满足项目需求的前提下尽量减少成本支出。
2. 控制原则。
成本控制是项目管理公司经营管理的核心，必须实行严格的控制措施，确保每一笔支出都是必要的。
3. 分项核算原则。
成本管理要分类核算，对不同的支出项目进行分析，找出存在的问题，及时进行调整。
4. 预算控制原则。
在项目实施过程中，要建立预算计划，并根据实际情况进行监控和调整，确保达到预期效果。
5. 制度规范原则。
建立明确的成本管理制度，规范公司内部的支出行为，防止出现管理混乱。
三、成本管理的内容1. 投入成本管理项目管理公司在开展项目过程中需要投入各项资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等，必须对这些资源投入做出明细的成本核算，确保投入的资源能够得到有效利用。
2. 人力成本管理人力是项目执行的核心，项目管理公司要合理安排员工的工作任务，提高员工的工作效率，避免出现人力资源浪费，保障项目的顺利实施。
3. 物资采购成本管理项目管理公司经常需要采购各种物资，包括办公用品、工程材料等，要建立健全的采购程序，确保采购的物资质量和价格合理。
4. 财务成本管理财务成本是项目管理公司支出的重要组成部分，公司要建立健全的财务管理制度，规范资金的使用和管理，确保资金的正常运转。
5. 风险成本管理在项目管理过程中，难免会面临各种风险，项目管理公司要建立风险管理机制，充分评估项目风险，并采取相应的措施降低风险成本。
6. 质量成本管理质量是项目成功的关键，项目管理公司要加强对质量管理的监督和控制，确保项目交付物符合客户要求，降低因质量问题而造成的成本支出。
四、成本管理的责任1. 项目经理负责制定项目的预算计划，确保项目经费的合理使用。
2. 财务部门负责对项目经费的核算和监控，及时发现问题并提供解决方案。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度工程项目成本管理制度一、总则为规范公司工程项目的成本管理，合理控制工程投资，确保项目正常运行，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有工程项目的成本管理工作。
三、成本管理职责1. 项目经理：负责项目的成本控制，并制定对应的成本控制预算和方案，并留存相关记录。
2. 成本管理员：根据项目经理提供的成本控制预算和方案，实施成本控制工作，确保项目在预算范围内完成，同时定期提供成本数据分析报告。
四、成本管理程序1. 确定项目成本控制预算：项目经理根据工程项目需求以及市场行情等因素，制定合理成本控制预算和方案，保证项目施工的充分保障。
2. 定期进行成本控制检查：成本管理员按照项目经理制定的方案开展成本控制检查工作，确保项目执行情况符合要求，严格按照成本控制预算执行。
3. 成本数据收集和统计分析：成本管理员在项目施工过程中，将成本数据进行收集，并对数据进行统计分析，总结出成本控制方案的优缺点，为制定新的成本控制方案提供依据。
4. 制定成本报表：成本管理员每月制定成本报表，包括工程项目成本控制预算与实际执行情况，以及成本差异的原因分析、问题及解决措施、下月成本控制预算等内容，提交项目经理及公司领导层审批和备案。
五、成本管理要求1. 确保成本控制预算合理性：工程项目成本控制预算制定应考虑市场行情、工程项目实际情况、政策利好等因素，合理制定成本控制预算。
2. 严格执行成本控制预算：工程项目成本控制预算为目标，实施成本控制方案，确保项目完成在成本控制预算范围内。
3. 做好成本管理记录：成本管理人员应通过建立成本管理档案，留存成本控制记录，供后期审计、管理和控制使用。
4. 做好成本数据的保密工作：成本数据为敏感信息，成本管理人员应做好成本数据的保密工作，防止泄露。
六、违规责任及处罚对于未按照制度执行、违规操作、误操作等责任人员，将按照公司管理制度进行相应处理，情节严重者将被追究法律责任。
七、其他1. 本制度自发布之日起生效，修订时应经过公司领导层审批；2. 本制度解释权归公司领导层所有。
工程项目成本控制管理制度
工程项目成本控制管理制度一、总则为加强项目成本管理，保证项目成本控制在合理范围内，提高工程项目成本的运作效率和经济效益，制定本管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于公司工程项目的成本控制管理。
所有工程项目部门、相关负责人员及相关人员应严格遵守。
三、成本控制的基本原则1. 确定成本控制目标：在规定的时间内完成项目，并确保成本不超出预算。
2. 明确责任和权限：明确项目成本控制目标和各项任务的责任人，并规定责任人的权限。
3. 正确核算成本：对项目成本进行准确、详细的核算，确保成本数据的真实性和准确性。
4. 严格控制支出：根据实际情况和预算，对项目支出进行合理控制。
5. 及时调整预算：根据项目实际情况，随时对预算进行调整和修订。
6. 加强成本监督：建立成本监督制度，对项目成本进行定期监督和检查。
7. 提高效益：在保证质量的前提下，尽可能减少不必要的开支，提高项目成本效益。
四、成本控制的具体措施1. 预算编制1.1 每年底根据公司总体规划，各部门制定年度工程项目成本预算，包括设备采购、人力成本、物料成本、运输费用等项目。
1.2 项目经理根据公司总体规划和部门预算，编制项目成本预算，包括人工成本、设备采购费用、材料费用、运输费用等。
1.3 项目细化预算应细化到每个阶段，并按阶段进行经费调配。
2. 成本核算2.1 项目人员每日填写成本记录表，详细记录项目的各项支出。
财务部门每月对各项支出进行核算，生成成本报表。
2.2 项目经理负责对成本报表进行逐项审核，并及时提交公司财务部门。
2.3 财务部门对成本报表进行核对，形成项目成本结算表，及时向项目经理反馈。
2.4 如有异常情况，财务部门应及时通知项目经理调整成本预算。
3. 费用审批3.1 项目支出超过预算的，需经项目经理审批后方可支出。
3.2 财务部门负责对项目支出进行监督，确保项目支出符合预算要求。
3.3 如有违规支出，财务部门应及时通知相关责任人，追究责任。
4. 风险控制4.1 项目经理负责制定项目风险评估，及时发现并解决潜在风险。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度第一条总则为了加强工程项目的成本管理，控制项目成本，提高项目的经济效益，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
本制度适用于公司所有工程项目的成本管理工作。
第二条成本管理目标工程项目成本管理的目标是在保证项目质量、安全、进度等要求的前提下，实现项目成本的有效控制，降低项目成本，提高公司的经济效益。
第三条成本管理组织1. 公司设立成本管理委员会，负责对公司工程项目的成本管理工作进行指导和监督。
2. 项目部是工程项目成本管理的主体，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本全面负责。
3. 各部门应按照职责分工，负责相应成本管理工作的实施和监督。
第四条成本预算管理1. 项目启动阶段，项目经理组织项目团队根据项目特点、工程量清单、市场行情等因素，编制项目成本预算。
2. 成本预算应包括直接成本、间接成本、利润等要素，并进行合理分解，确保预算的合理性和可行性。
3. 项目成本预算应经过成本管理委员会审批后执行。
第五条成本控制管理1. 项目经理应根据项目成本预算，制定成本控制计划，明确成本控制的目标、措施和责任人。
2. 项目过程中，项目经理应组织项目团队按照成本控制计划进行成本控制，确保项目成本控制在预算范围内。
3. 成本控制应包括成本核算、成本分析、成本调整等环节，确保项目成本控制的及时性和准确性。
第六条成本核算管理1. 项目完成后，项目经理应组织项目团队对项目成本进行核算，确保成本核算的真实性、准确性和完整性。
2. 成本核算应按照项目成本预算和实际发生情况进行，包括直接成本、间接成本、利润等要素。
3. 成本核算结果应作为项目评价和奖惩的依据。
第七条成本分析与报告1. 项目经理应定期组织项目团队对项目成本进行分析，找出成本控制的优点和不足，提出改进措施。
2. 成本分析报告应包括项目成本变化趋势、成本控制效果、存在问题及改进措施等内容。
3. 项目经理应向成本管理委员会提交成本分析报告，并根据委员会的要求进行整改。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度工程项目成本管理制度是指在工程项目的实施过程中，为了规范、控制和管理项目的成本，制定的一套管理制度和程序。
它主要包括成本计划管理、成本控制和成本分析等内容，旨在确保项目在合理的成本范围内完成，并达到最佳的经济效益。
一、成本计划管理成本计划管理是工程项目成本管理的重要环节，它的主要任务是明确项目成本目标和计划，在项目实施过程中进行成本预测和控制。
具体措施如下：1.制定项目成本目标：根据项目特点和业主要求，制定合理的项目成本目标，明确项目的经济效益要求。
2.制定项目成本计划：根据项目实施的阶段和时间节点，制定详细的项目成本计划。
包括项目各阶段的成本预算、投资计划和资金需求等内容。
3.成本预测和分析：根据项目进展情况，及时预测项目成本的变动情况，并进行成本分析，确定成本控制策略。
二、成本控制成本控制是指在工程项目实施过程中，通过采取一系列措施和方法，使项目的成本保持在可控范围内，确保项目能够按照成本计划进行。
具体措施如下：1.设定成本控制指标：根据项目的特点和成本计划，设定合理的成本控制指标，如比例控制指标、数量控制指标等，确保项目成本的稳定性和可控性。
2.定期成本核算：在项目实施过程中，定期对项目成本进行核算，并进行成本分析，及时发现成本偏差和问题，制定相应的对策和措施。
3.强化成本意识：加强项目成本的宣传和培训，提高项目参与人员对成本的意识，充分发挥他们在成本控制中的积极作用。
三、成本分析成本分析是指在项目实施过程中，对项目的成本进行分析和评估，为项目提供决策支持和优化方案。
具体措施如下：1.成本比较分析：对已经完成的项目进行成本比较分析，找出成本低的项目经验和做法，为未来类似项目的成本控制提供参考。
2.成本效益评估：对项目的成本进行效益评估，确定成本与收益之间的关系，为项目决策提供依据。
3.成本优化方案：通过成本分析，制定成本优化方案，包括提高资源利用率、降低成本费用等措施，实现成本最优化。
国际工程项目成本管理措施
国际工程项目成本管理措施断制定和完善各种适合海外业务的管理办法，逐步与世界接轨，加强成本管理，提高管理能力和抗风险能力，争创更高效益，才能实现集团公司“做强做大”海外业务的长远规划，在海外市场中逐渐开拓出属于自己的一片天地。
店铺下面为大家整理关于国际工程项目成本管理的文章，欢迎阅读参考：一、事前成本管理：是指在项目中标后到项目进点施工前期的成本管理工作1、项目经理和管理层的选派海外项目路途遥远，来回费用高，对项目日常工作的监督和指导实施起来很困难，所谓“天高皇帝远”,“将在外军令有所不受”,在工程项目规模、施工环境、施工内容基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，这取决于项目经理和项目管理层的素质。
因此，选派一位合适的项目经理对海外项目的成本管理是至关重要的，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
海外项目经理的基本要求条件：(1)具有对企业和工作的高度责任心，这是一个最基本也是最重要的条件。
(2)有较强的沟通、组织和协调能力：积极对外开展工作，合理组织工程施工，调动全体员工的工作热情和潜能，协调各种关系，使工程施工正常、有序、顺利实施。
(3)有较强的专业技术和国际商务知识，以适应海外工作环境。
项目管理层和作业层人员的合理配置：海外项目的特殊性决定了海外项目的管理层和作业层的选用必须坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，既保证工程施工的正常高效运转,以合理控制成本,特别是工费和差旅费的支出。
2、工程施工方案的制定海外项目的工程物资设备和人员的合理配置、施工过程的合理安排和资源的合理调配，每一步都关系成本，一旦实际情况与预定方案出入较大时，相应的设施不配套，不仅造成前期人、财、物的浪费，工期的延误、企业对外的形象等情况所带来的损失更是无法用数字来衡量的。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度摘要本文档详细介绍了工程项目成本管理制度，包括成本管理的目的、范围、职责分工、流程和监管措施等内容。
该制度的实施旨在确保工程项目成本的合理控制和有效管理，促进项目进展顺利进行，保障项目的经济效益。
1. 目的本制度旨在建立和落实工程项目成本管理的规范和流程，以确保项目成本的精确核算、合理控制和有效管理，提高项目经济效益。
2. 范围本制度适用于所有工程项目成本的管理，包括预算编制、成本核算、成本控制和成本分析等方面。
3. 职责分工为了确保成本管理工作的顺利开展，明确以下职责分工：- 项目经理：负责编制项目成本预算、监督成本执行情况、提出成本控制措施。
- 财务部门：负责核算项目成本、制定成本分析报告、提供财务支持。
- 采购部门：负责执行成本控制措施、合理采购材料和设备。
- 监理单位：负责监督成本执行情况，提出成本管理建议。
- 相关部门：提供必要的数据和信息，配合成本管理工作的开展。
4. 流程成本管理流程包括以下几个主要环节：1. 预算编制：项目经理负责编制项目成本预算，参考历史数据和市场行情，经相关部门审批后确定。
2. 成本核算：财务部门按照预算编制的指导原则，对项目成本进行核算和记录，确保成本准确并及时统计。
3. 成本控制：项目经理和采购部门定期审核项目成本执行情况，及时发现问题并提出控制措施，确保成本控制在合理范围内。
4. 成本分析：财务部门定期制作成本分析报告，对项目成本进行分析和评估，为项目管理决策提供参考依据。
5. 监督检查：监理单位定期对项目成本执行情况进行监督和检查，发现问题及时报告并提出改进意见。
5. 监管措施为了保证成本管理工作的有效实施，设立以下监管措施：- 内部审查：定期对成本管理工作进行内部审查，发现问题及时纠正。
- 外部审计：定期对项目成本进行外部审计，对成本核算和控制情况进行独立评估。
- 绩效评估：对项目成本的控制效果进行定期评估，评估结果作为考核绩效的依据。
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中国有色金属工业第十四冶金建设公司国际工程管理部项目成本管理制度第一章总则第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。
第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。
第二章招投标管理第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。
（一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式；（二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式；（四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。
第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。
第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。
第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。
第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。
第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。
第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。
第三章目标成本管理第十一条项目成本预测：在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企业施工技术管理水平、成本指标、历史上同类项目成本资料及其他与成本有关的资料测算出来的该工程项目预计投入成本。
第十二条目标成本的测算及管理：（一）在投标阶段预测成本的基础上，根据已明确的《招标文件》、《建设施工合同》及施工技术要求等条件，对预测成本作出调整。
根据拟建项目前期施工策划（项目人员组织机构配备、施工技术力量、项目部合作性质、预期利润点等信息），计算合同内所要发生的全部开支。
（二）分离出中标价中企业项目目标成本所预计的支出和项目毛利、税金等，制定项目的目标成本。
成本测算由各项目部相关工作人员编制，于项目投标编制预算结束后七个工作日内完成后报送成本管理部审批。
（三）项目成本计划编制：1、成本计划的编制应遵循合法性、可比性、先进可行性原则，从企业的实际情况出发，与施工进度计划相结合，使成本计划既积极可靠，又切实可行。
2、根据投标预算将实际（人材机）直接成本进行套用，明确专业、劳务、材料、周材、机械等的单价和工程量（尽可能细化材料、周材的分类）。
3、措施费用的策划应作为目标成本编制要素。
（如：脚手架、模板、安全文明施工等投入均为目标成本编制的组成要素）。
4、根据《工程施工进度计划》按目标形象节点（目标节点）明确编制成本计划。
该目标成本计划由各项目部相关工作人员编制，待成本测算完毕后七个工作日内报送公司成本管理部备案审批，公司审核通过后即可执行。
（四）目标成本的控制：1、项目部应按照预定的目标，以动态控制、责权利相结合、开源与节流相结合为原则全员参与成本控制。
项目经理按目标形象节点（目标节点）明确编制成本计划，在成本计划、实际投入成本与工程实际目标形象节点同步的基础上进行比较、分析、预测。
2、若实际投入成本与成本计划一致则成本可控，项目部可继续按目标成本计划实施；3、实际投入成本与成本计划不一致（成本超支、溢出），则应采取相应措施及时查找原因（责任落实到人），并按目标成本控制计划及时进行调整纠偏。
调整后的目标成本计划应由项目部修订完成后报公司成本管理部审查，审查通过后项目部按计划实施调整。
以上环节应持续进行，贯穿整个施工过程。
（五）目标成本核算：对施工过程中的直接成本，项目部必须按要求依据工程预算定额、成本控制计划及公司成本核算的相关要求核实目标形象节点（目标节点）的施工成本，促使项目合理、节约地使用人力、物力和财力。
（六）目标成本分析：待合同最终结算完毕，即确定最终营收后，应由项目经理组织进行目标成本与最终实际发生总成本的对比、分析，并核算项目实际利润（率），确认项目部盈亏情况并与目标利润（率）进行核查对比，最终形成项目成本报告，进行成本控制总结。
报送公司成本管理部，最终为促进项目改善经营管理，提高经济效益提供可靠、稳健的建议。
（七）目标成本控制方法1、人工费的控制：人工费的控制实行“量价分离”的方法，一般情况下，人工单价应根据合同中约定单价确定，工程量根据开具的任务书确定，在施工过程中，要严格按合同核定的人工费用执行，严格控制支出。
2、材料费的控制：材料费在工程造价中约占60%～70%，材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料消耗量和材料进场价格。
3、材料消耗量的控制在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。
材料需用量的计算要准确，需用量计划应包括需用量和供应量。
需用量是作为控制限制领料的依据，供应量是需用量加损耗，作为采购的依据。
材料领用控制主要是通过“定量领用”制度来控制。
4、材料进场价格的控制材料进场价格控制的依据是工程投标时的材料报价和市场信息。
材料采购价（含税）加运输费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的材料报价以内。
5、周转材料使用费的控制（1）在计划阶段通过合理安排施工进度、采用网络计划技术进行优化、采用先进的施工方案和先进的周转材料。
（2）在施工阶段控制租赁数量和进退场时间，减少租赁数量和时间；选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。
（3）使用阶段通过建立规章制度、建立约束和激励机制，控制周转材料的损坏、修理和丢失。
（八）施工机械使用费的控制：在确定目标成本时单独列出租赁的机械，在控制时按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。
加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备停止。
做好机上人员与辅助生产人员的协调配合，提高施工机械台班产量。
（九）施工分包费用的控制：项目部在确定施工方案初期就要确定需要分包的工程范围。
做好分包工程的询价、明确分包单价所包含的内容，订立平等互利分包合同、建立稳定的分包关系网络，加强施工验收和分包结算工作。
加强协调各分包单位之间及分包单位与操作班组的交叉作业，避免重复发生费用。
（十）现场经费的控制：现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，控制的方法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理，通过建立严格的审批手续来进行控制。
第四章直接成本管理第十三条分包过程管理：（一）、《分包合同》报表管理：公司各项目部、直管部每月根据分包工程实际完成情况开具《工程任务书》（详见附表4-1-2），并妥善保存；附于《分包工程月报表》在每月25日前报送纸质版月报表至公司成本管理部。
(二)、《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）作为《分包合同》款项支付依据，其填写的支付要素（支付比例、支付时间等）应与《分包合同》约定吻合，并经公司成本管理部审核通过后方可办理资金支付。
第十四条《分包合同》计量与结算管理：（一）、公司所属各项目部、直管部必须按《分包合同》约定单价及实际完成工程量与各分包方办理结算。
《分包合同》结算中的分包单价不得超过相应合同价款，分包工程量必须控制在目标成本控制量内。
特殊情况须上报公司成本管理部与合同造价部审核。
（二）、各项目部、直管部根据分包工程实际完成情况于每月20日前与各分包方办理完成当月核量计价工作，于每月25日前向公司成本管理部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1），所填数据必须与双方签字确认的《工程任务书》或《工程签证》等资料数据吻合。
（三）、公司成本管理部负责审核、汇总各项目部、直管部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）中的数据与准确性，确保分包结算工程量不超过总包结算书相应工程量。
第十五条现场物料（工程耗用物资）管理：（一）、经检验合格的物资材料应在1个工作日内开具《收料单》（附表4-2-3）并妥善保存，《收料单》中必须有我方现场收料员（材料员）签字，且签字人员应与《采购合同》约定人员一致。
（二）、验证入库的物资材料必须开具《收料单》，并后附供应商的原始送料单据后进行妥善保存。
（三）、各项目部、直管部须于每月25日前将本月实际开具的《收料单》（含供应商的原始送料单据）报送公司成本管理部。
第十六条现场物资材料领用（发放）、调拨工作及要求：（一）、现场物资材料的领用和调拨手续必须做到手续齐全、发放准确。
（二）、现场物资材料的出库采取“先进先出”的原则，仓管员根据已经批准的《领料单》（详见附表4-2-4）或《材料调拨单》（详见附表4-2-5）定量发放和调拨物资材料，物资材料一般由工长、班组长负责领用，其他人员一律不得领用材料。
（三）、《领料单》或《材料调拨单》必须详细填写材料名称、规格型号、材料类别、数量、单价、总价、领料班组（单位）、使用部位等，库管员和领料人必须签字确认，严禁保管员私自借出材料。
（五）、现场物资材料的领用（发放）量应与材料计划使用（消耗）量相吻合，如有超出，现场仓管员应及时上报项目经理（项目负责人）和现场材料物资负责人妥善处理。
（六）、现场仓管员负责根据现场物资实际领用（发放）及调拨情况，每月25日前编制《材料物资收存发月报表》（详见附表4-2-2）并报送公司成本管理部备案。
《材料物资收存发月报表》中必须详细填写当月物资材料入库、发放（消耗）、调拨、退库及库存情况。
第十七条现场物资退库工作及要求：物资退库（回收）应象物资入库一样，由退库单位（班组）填写物资《退库单》（详见附表4-2-6），在退库单上标明物资名称、规格、数量、退库原因，经现场材料物资负责人、仓管员核对实物无误后方可退库。