16项目成本管理制度
项目成本控制管理制度
项目本钱掌控管理制度一、目的和背景为了规范和有效管理企业的项目本钱，提高项目执行的效率和效果，确保项目能够定时、按质、按量完成，特订立本《项目本钱掌控管理制度》。
二、适用范围本制度适用于公司全部项目的本钱掌控管理，包含立项阶段、项目执行阶段和结项阶段的本钱管理。
三、项目本钱掌控流程1. 项目立项阶段•负责人：项目发起人、项目经理•责任：订立项目预算、项目本钱掌控计划1.1 取得项目需求•负责人：项目发起人•责任：了解项目的目标和需求，为订立预算供应基础数据1.2 订立项目预算•负责人：项目发起人、项目经理•责任：依据项目需求、市场行情等因素，综合考虑人力、料子、设备、外包等本钱，订立合理、准确的项目预算•内容：预算包含项目所需资源的具体费用、工期布置、本钱限制等内容1.3 审批项目预算•负责人：项目发起人、相关领导•责任：审核项目预算的合理性和可行性，确保项目的本钱掌控目标得以实现2. 项目执行阶段•负责人：项目经理、部门经理•责任：依据预算执行项目，监督和掌控项目的本钱2.1 项目本钱管理计划•负责人：项目经理•责任：订立项目本钱管理计划，明确本钱核算的方式、周期和责任人2.2 项目本钱核算•负责人：项目经理、财务部门•责任：依照项目本钱管理计划的要求，定期核算项目的本钱，并进行实际本钱与预算本钱的对比分析2.3 本钱偏差分析•负责人：项目经理、财务部门•责任：对本钱偏差进行分析和评估，了解项目是否超支或有节省本钱的空间，并及时采取相应措施2.4 掌控措施落实•负责人：项目经理、部门经理•责任：依据本钱偏差分析的结果，采取相应的掌控措施，确保项目本钱掌控在合理范围内，并及时报告上级领导3. 项目结项阶段•负责人：项目经理、财务部门•责任：总结项目本钱掌控情况，评估本钱掌控的效果3.1 本钱结算•负责人：项目经理、财务部门•责任：结算项目的本钱，包含实际发生的费用、结余或超支的处理等3.2 项目本钱掌控效果评估•负责人：项目经理、财务部门•责任：依据项目本钱掌控情况，进行评估，总结经验教训，提出改进看法，并向上级领导汇报四、行为准则1. 诚信原则•项目人员应遵守企业的诚信原则，不得挪用项目经费、虚报项目本钱等违反诚信的行为。
项目成本管理制度
项目成本管理制度一、引言在任何项目中，成本管理是至关重要的一环。
一个良好的项目成本管理制度能够确保项目在预算范围内运行，并有效降低风险。
本文将阐述一个完善的项目成本管理制度所需包含的关键要素。
二、预算编制项目成本管理的第一步是制定预算。
预算应该详细列出项目所需的各个成本元素，包括人工费用、材料费用、设备费用等。
在编制预算时，需要参考过去类似项目的数据，进行充分的市场调研和成本估算。
同时，还要考虑潜在的风险因素，并在预算中提供一定的储备金。
三、费用控制费用控制是项目成本管理的核心内容之一。
在项目执行过程中，必须对各项费用进行严格控制，确保不超出预算范围。
为此，需要建立一套费用报销机制，明确各项费用的审批流程和标准。
同时，还应定期进行费用核算和监控，及时发现异常情况并采取相应措施进行调整。
四、成本分析成本分析是项目成本管理的另一个重要环节。
通过对项目各个成本元素的分析，可以了解到资源的使用情况和成本的分布情况，进而优化项目的成本结构。
成本分析还能够帮助项目管理者预测未来可能出现的成本变化趋势，从而做出相应的应对措施。
五、成本汇报一个有效的项目成本管理制度需要建立成本汇报机制。
成本汇报应该包括项目预算执行情况、实际成本与预算成本的对比分析，以及成本控制措施的执行情况等。
成本汇报的频率可以根据项目的需求来定，通常应该是定期进行，比如每月或每季度。
六、风险管理项目成本管理过程中不可忽视的一个方面就是风险管理。
风险是导致项目成本超支的一个主要因素，因此必须在成本管理中进行合理的风险评估和防范措施的制定。
项目成本管理制度应该包含一个完整的风险管理流程，包括风险识别、风险评估、风险应对等环节。
七、总结一个完善的项目成本管理制度能够确保项目成本在可控范围内，并为项目的顺利进行提供保障。
在制定项目成本管理制度时，需要充分考虑项目的特性和需求，并结合过去项目的经验教训进行总结和改进。
只有建立起科学合理的项目成本管理制度，项目才能够健康、高效地运行。
项目成本管理制度
项目成本管理制度一、目的通过总体成本计划的编制、总体和月度成本的分析,对成本进行有效控制，分析偏差原因，采取有效措施，使成本降至最低，从而使利润最大化。
二、适用范围本管理制度适用于项目部相关工作岗位。
三、制度（一）标前测算1 .项目部配合工程管理部、经营管理部共同复核图纸工程量。
2 .项目部配合工程管理部进行标前测算。
（二）总体成本计划确定项目部后，项目经理组织生产副经理、技术负责人、计划岗编制《总体成本计划》，经项目经理签字确认后与《实战型施工组织设计》一同上报工程管理部审批。
（三）月度成本计划项目经理组织生产副经理、技术负责人、施工岗、计划岗编制《月度成本计划》，计划岗于每月25日前编制完成，经项目经理审核后，每月27日前上报工程管理部审批。
（四）成本执行分析管理1 .项目成本分析适用于工期三个月以上工程，工期低于三个月的工程中间不进行成本分析,直接进行内部结算。
成本分析时间节点为上月26日至本月25日。
项目成本分析以财务成本为准。
2 .每月由项目经理组织项目人员对项目上个月发生的计划成本、实际成本进行统计分析，总结节超原因。
成本分析暂定为工程开工后每三个月一次。
3 .每月4日，公司财务管理部需将上月成本数据传送至工程管理部计划管理岗、项目部计划岗处。
4 .每月7日前，计划岗将经项目经理审核的各工程成本分析结果汇总形成《月度成本分析表》，报送工程管理部计划管理岗处，由工程管理部计划管理岗、工程主管、技术负责人审核，工程管理部经理审批。
5 .目标成本值为基数节超超过10%（含10%）的，项目经理根据要求进行说明，并采取整改措施。
6 .项目经理参加工程管理部每月10日前组织的月度生产例会，在月度生产例会上汇报成本分析情况，总结成本管理经验、揭示差异原因，提出改进意见及措施。
（五）内部签证管理1.发生签证时由技术负责人负责编制《内部签证审批表》，工程结束后内部结算时统一调整，内部签证时明确物资增减量。
(完整版)项目成本管理制度
(完整版)项目成本管理制度范本1：正式风格1. 项目成本管理制度1.1 目的和范围：本制度的目的是确保项目成本的有效管理，以提高项目的效率和质量。
适用于公司内所有项目的成本管理。
1.2 定义：1.2.1 项目成本：指完成项目所需的资源和费用。
1.2.2 成本控制：指项目成本的监控和管理，以确保项目按照预算进行执行。
1.2.3 成本核算：指项目成本的计算和记录。
2. 成本管理流程2.1 项目启动阶段：2.1.1 编制项目预算：由项目经理根据项目需求和要求编制项目预算，包括人力资源、物料采购、设备租赁等成本项。
2.1.2 预算审批：项目经理将项目预算提交给相关部门负责人进行审批。
2.1.3 预算调整：根据审批结果，项目经理进行必要的预算调整，确保项目的可行性和可持续性。
2.2 项目执行阶段：2.2.1 成本控制：项目经理监控项目执行过程中的成本情况，及时采取措施进行控制，防止超支或浪费。
2.2.2 成本记录：项目经理和财务部门进行成本核算，记录项目成本的实际情况，并进行报告。
2.3 项目关闭阶段：2.3.1 财务结算：财务部门对项目成本进行结算，根据实际情况和预算差异进行调整。
2.3.2 成本分析：项目经理和财务部门对项目成本进行分析，总结项目成本的控制和管理经验。
3. 附件：3.1 项目预算模板3.2 成本记录表格3.3 成本控制措施示例4. 法律名词及注释：4.1 项目经理：指负责项目的规划、组织、执行和控制的人员。
4.2 财务部门：指公司负责财务管理和会计核算的部门。
范本2：简洁风格1. 项目成本管理制度1.1 目的和范围：确保项目成本的有效管理，提高项目效率和质量。
适用于公司内所有项目的成本管理。
1.2 定义：- 项目成本：完成项目所需资源和费用。
- 成本控制：监控和管理项目成本，确保按照预算执行。
- 成本核算：计算和记录项目成本。
2. 成本管理流程2.1 项目启动阶段：- 编制项目预算。
- 预算审批。
项目成本和费用管理制度
项目本钱和费用管理制度第一章总则第一条为了规范企业项目本钱和费用管理，提高资源利用效率，减少不必需的开支，特订立本制度。
第二条本制度适用范围：适用于企业内全部的项目管理活动，包含各类项目的筹办、执行和结算等阶段。
第三条制度目的：建立和完善项目本钱掌控和费用管理机制，确保项目的本钱掌控和费用发生的科学性、合法性和规范性。
第四条负责人职责：本制度由企业管理负责人负责编写、订立和解释，部门负责人负责执行和监督，全体员工应严格遵守。
第二章项目本钱管理第五条项目本钱估算：在项目立项阶段，项目经理应依据项目规模、工期和资源要求等因素，订立认真的项目本钱估算，包含料子费、人工费、设备费、外包费等，确保项目本钱估算的准确性和合理性。
第六条本钱核算：项目部门应依据项目执行情况，及时进行本钱核算，包含实际发生的费用、料子和人工消耗等情况，确保项目本钱核算的真实可信。
第七条本钱掌控：项目经理应结合项目实际情况，订立合理的本钱掌控措施，包含设立本钱预算、掌控本钱波动、优化资源配置等，确保项目本钱掌控的有效性和效率。
第八条本钱审批：项目本钱超出预算的情况下，必需经过相关部门负责人的审批，并依照规定的流程进行审批记录和备案。
第三章项目费用管理第九条费用开支标准：企业应订立统一的费用开支标准，包含差旅费、办公费、会议费等，确保费用开支合理、公正、透亮。
第十条费用预算：部门负责人应依据实际业务需要，订立认真的费用预算计划，预估各项费用支出，并提交相关负责人审批。
第十一条费用报销：费用支出需要进行报销的，员工应依照企业规定的程序和要求进行报销，凭有效凭证和相关料子进行报销申请。
第十二条费用审批：费用支出超出预算的情况下，必需经过相关部门负责人的审批，并依照规定的流程进行审批记录和备案。
第十三条费用监控：企业应建立费用监掌控度，定期对各项费用进行监控，及时发现和解决费用异常问题，确保费用支出的合理性和效益性。
第四章附则第十四条违规处理：对于违反本制度规定的行为，将视情况予以相应的纪律处分，包含扣减绩效奖金、降低职务岗位等处理措施。
项目部目标成本管理制度
项目部目标成本管理制度一、工程项目目标成本管理制度，实行项目经理责任制，项目经理对其管理的项目的经济盈亏负完全的经济责任。
二、项目经理领导下的各项目人员，采取项目目标成本岗位责任制，各岗位上的负责人员，对其管理的岗位子目经济盈亏负完全责任。
三、项目安全生产采取项目经理责任负责制，专职安全员在项目经理的领导下，共同抓好本工程的安全生产，对各自岗位上的安全责任负安全经济责任。
四、目标成本管理的材料控制制度。
1、材料采购人员、材料保管人员、材料保卫人员，在各自的岗位上，认真负责，共同协调地履行好自己的岗位责任。
2、在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理采购、保管、使用材料，建立健全的采购、领料、保管、保卫制度，有利的控制材料成本的不正当消耗。
3、材料采购人员在材料采购和构件加工过程中，择优选择。
进场材料认真验收，降低采购成本和采购过程中的管理损耗，合理安排材料储存，减少资金占用。
4、根据项目部的施工进度计划和材料供应计划，及时组织材料供应，确保工程项目顺利进展，杜绝停工待料现象的出现。
5、材料保管人员严格执行限额领料制度，控制非正常消耗，保证好余料回收和利用。
6、建立材料采购、入库、保管、领料登记签名责任制，并且按月进行分类，呈报项目经理核查，再由项目经理上报公司备查。
7、材料进行统一保管、守卫，保卫人员采取轮流值班责任制。
谁值班，谁负责。
上下转班必须交割清楚。
五、目标成本管理的质量控制制度。
1、项目经理、项目技术员、施工员、测量员、安全员、预算员等以及各班组负责人员，必须在各自的岗位上认真负责，相互协调地履行好自己的岗位责任。
2、合理安排进度计划，按图施工。
严格执行技术规范、验收标准，严格控制轴线位移、位置、构件垂直度和平整度均在规范允许范围内，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本。
3、根据设计要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径。
项目成本管理制度范本
项目成本管理制度范本一、总则1、为了规范和加强项目成本管理，提高项目经济效益，特制定本制度。
2、本制度适用于公司所有项目的成本管理活动。
二、项目成本管理的目标和原则1、目标通过有效的成本管理，确保项目在预算范围内完成，实现项目成本的最小化和效益的最大化。
2、原则（1）全面性原则：项目成本管理应涵盖项目的全过程和所有方面，包括项目策划、设计、实施、验收等阶段。
（2）科学性原则：采用科学的方法和手段进行成本预测、核算、控制和分析，确保成本管理的准确性和可靠性。
（3）效益性原则：在保证项目质量和进度的前提下，最大限度地降低成本，提高项目的经济效益。
（4）责权利相结合原则：明确项目成本管理中各部门和人员的责任、权利和利益，建立有效的激励机制。
三、项目成本管理的组织架构和职责分工1、组织架构成立项目成本管理领导小组，由公司总经理担任组长，相关部门负责人为成员。
领导小组下设项目成本管理办公室，负责日常成本管理工作。
2、职责分工（1）项目经理全面负责项目成本管理工作，制定项目成本计划，组织实施成本控制措施，对项目成本的真实性和准确性负责。
（2）工程部门负责项目的工程设计、施工方案的制定和优化，控制工程成本。
（3）采购部门负责项目所需物资和设备的采购，降低采购成本。
（4）财务部门负责项目成本的核算和分析，提供成本管理的财务支持。
（5）其他部门按照各自的职责，配合做好项目成本管理工作。
四、项目成本预算管理1、项目成本预算的编制（1）项目经理组织相关部门，根据项目的合同要求、技术方案和施工计划等，编制项目成本预算。
（2）成本预算应包括项目的直接成本（如人工、材料、设备等）、间接成本（如管理费用、规费等）和不可预见成本。
2、项目成本预算的审批项目成本预算编制完成后，报公司成本管理领导小组审批。
审批通过后，作为项目成本控制的依据。
3、项目成本预算的调整在项目实施过程中，如因项目变更、市场价格波动等原因导致成本预算发生重大变化，应及时调整成本预算，并按原审批程序报批。
项目成本管理制度
项目成本管理制度一、引言项目成本管理是指在项目生命周期中，对项目成本进行有效的计划、控制和监督的过程。
成本管理的目标是确保项目在可控范围内按计划完成，并最大程度地实现投资回报。
项目成本管理制度旨在为项目团队成员提供具体的指导和措施，以确保项目成本管理工作的顺利进行。
二、成本管理的目标和原则项目成本管理的目标是确保项目成本在可控的范围内，按计划完成，并实现最佳的投资回报。
在实施项目成本管理时，需要遵循以下原则：1. 透明度原则：成本管理应该透明、公正，所有与项目成本相关的信息都应该被及时、准确地记录和报告。
2. 合理性原则：项目成本管理应基于合理的成本估算和预算，确保成本的合理性和可行性。
3. 可管理性原则：项目成本管理应便于监控和控制，通过建立合理的成本管理体系和流程，确保成本能够及时、准确地被管理。
三、成本管理的流程和责任项目成本管理的流程应包括以下环节：成本估算、成本预算、成本控制和成本分析。
1. 成本估算：在项目策划阶段，项目团队需要进行成本估算，确定项目各项工作的预计成本，为项目预算和控制提供依据。
2. 成本预算：基于成本估算结果和项目计划，项目团队制定项目成本预算，明确项目各个阶段和活动的预计成本和开支。
3. 成本控制：在项目实施阶段，项目团队需要进行成本控制，确保项目成本在可控制范围内，并与预算相匹配。
成本控制包括实时监控项目成本、及时纠偏和调整，并与项目计划和进度相匹配。
4. 成本分析：在项目成本管理过程中，项目团队需要进行成本分析，对成本的分布、比例和变动进行分析和评估，为决策提供参考。
在成本管理的流程中，各个环节的责任主体应明确，包括项目经理、财务部门、采购部门等。
四、成本管理的工具和技术项目成本管理需要借助一些工具和技术来提高管理效果和效率。
1. 成本估算工具：项目团队可以使用一些成本估算工具，如成本工作分解结构（WBS）、项目成本估算模板、历史成本数据等，来进行成本估算和预测。
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1. 目的为提高海尔地产集团成本管理水平，增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求，特制定本制度。
2. X围适用于海尔地产集团及下属各公司。
3. 术语和定义3.1 项目成本：因投资开发项目而发生的土地、配套、建安工程、销售、工程管理、财务等所有与项目开发有关的费用，称为项目成本。
3.2 成本管理的基本原则：合理制定目标，明确管理责任，强化过程控制，规X操作程序，降低开发成本，提升产品价值。
3.3 成本监控的任务：建立开发项目成本目标，明确成本管理责任，考核成本管理的绩效，不断完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本监控系统。
4. 职责4.1 成本管理中心4.1.1 制定、优化、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
4.1.2进行市场调研，对建筑市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，处理有关政策性问题。
4.1.3 对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，合理配置资源，组织调研，做好项目前期策划中的成本控制。
4.1.4适时分解各项目成本的实际构成，编制、审核成本目标，跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各下属公司做好项目操作过程中的成本控制工作。
4.1.5对目标成本的执行情况以及成本管理相关责任部门（包括下属公司）的成本管理工作进行检查、考核。
组织对开发项目的设计概算进行会审并向决策委员会提交审核报告。
4.1.6建立成本信息数据库，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据。
4.1.7组织集团成本管理的信息交流和培训，通过培训、交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
4.1.8根据管理的需要，组织审核小组对项目成本进行阶段审核和结算审核，对项目成本发生的合理性、成本管理的规X性提出审核意见，并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率，配合投资管理部分析投入产出率、投资回报率等指标。
4.1.9组织对造价咨询顾问单位的工作质量检查及评定。
4.2 区域公司4.2.1 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本企业成本管理制度，并自觉接受总部监督及检查。
4.2.2 根据集团批准的项目立项报告和可研报告，确定项目开发成本管理计划并提交审批。
4.2.3 规划设计阶段，应按市场定位和投资估算准确把握设计方案，配合组织编制设计概算使规划设计既符合规X，又体现成本控制的意识和要求。
4.2.4 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本的技术组织措施。
4.2.5 遵循基本建设程序，实施项目运作，对项目成本实行项目总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本X围内。
4.2.6 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
4.2.7 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
4.2.8 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
5. 工作要求5.1 项目成本监控5.1.1成本监控系统5.1.1.1根据集团的管理体制，建立总部以管理监控为中心、各下属公司以操作实施为中心的项目成本监控系统。
实行董事会领导下、区域公司总经理负责、集团各职能部门配合实施的运行机制。
5.1.1.2成本管理系统包括责任成本管理体系、目标成本管理体系和以各种作业指引为支持点的动态成本管理体系。
5.1.1.3集团各部门和下属公司根据各自职责，对项目成本实行全过程监控。
5.1.1.4各区域公司设置成本管理部、工程管理部、财务管理部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。
5.1.2成本监控的要求5.1.2.1制度建设1）根据管理的需要，各下属企业应制订和完善包括（但不限于）以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：☐成本管理责任制度及监控程序；☐成本目标实施细则（包括指标、定额的考核管理办法）；☐招投标管理制度；☐合同管理制度；☐工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；☐预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；☐费用管理制度；☐材料设备管理制度；☐销售费用管理制度。
2）集团总部应不断总结各下属公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团项目成本管理制度。
5.1.2.2计划管理各下属公司应根据项目的综合开发计划，及时编制成本专项计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况。
成本专项计划包括：☐以被批准的成本目标为依据，结合设计概算和施工图预算，综合考虑各种因素，分解细化各分项的成本子目标，做到目标明确、可行。
☐以目标成本及项目开发进度为依据，编制项目资金计划（含年度、季度、月度资金计划）5.1.2.3分析检查1）各下属公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
分析的重点是：☐成本目标和计划执行情况；☐实际成本与目标成本、计划成本对比并分析其差异及其原因；☐分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；☐评价、结论与提示。
2）总部根据管理需要，按项目进度就成本控制情况进行分析检查。
5.1.2.4信息交流1）各下属公司应提交集团总部的成本资料主要包括：☐成本管理月报（按规定的格式，包括成本动态情况及其分析资料等）；☐随时提供当地的主要建筑材料的价格信息；☐当地定额、政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。
2）按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应即时报集团总部：☐当地有关法规政策的重大调整；☐成本偏差率占单位工程成本总额10%以上、占其本身分项目标成本30%以上的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；☐项目开发条件更改（包括合作条件更改、补缴地价等）。
3）下属公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验。
5.1.3项目开发各阶段的成本控制5.1.3.1可行性研究阶段的成本控制a.新项目立项时必须有《项目立项评审报告》和详细的《可行性研究报告》，并经集团听证会讨论通过。
《可行性研究报告》的具体内容详见《项目投资管理制度》。
b.《可行性研究报告》应根据集团投资管理制度规定的时限提前上报，成本管理中心就其投资估算进行审核。
c.立项审查的重点是：☐立项资料是否齐全、规X；☐市场定位成本匹配是否明确、恰当；☐投资成本估算是否经济、合理；☐投资回报是否符合集团利润目标要求；☐投资风险能否有效控制。
d.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方开发成本构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请补充报告，并详细说明变化原因，提出应对措施方案。
e. 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
f. 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团审计法务部审核后正式签署。
5.1.3.2 规划设计阶段的成本控制本阶段的工作重点：根据集团批准的投资可研报告，分析下达限额设计的成本目标值，对各设计阶段进行价值工程分析，建立成本控制目标，以起到事前指导作用，具体包括：1.规划设计单位的选择应遵循以下原则：应采取招标方式，从创新、业绩、服务、经济等方面综合考虑，择优确定。
2.委托设计合同应包括：限额设计目标，要求各设计工种开展价值工程分析。
施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的概算原则上不得突破我方编制的目标成本相对应的分项造价目标值。
3.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团“规划设计方案听证会”审查，审查的内容除功能标准外，还应从价值工程角度分析比较并提出优化设计，使有限资金获得最大效益。
获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。
4.每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
5.设计、工程、预算人员组成联合小组，运用价值工程原理，对各阶段设计的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行调整，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失及浪费。
5.1.3.3 招标采购阶段的成本控制本阶段工作重点：配合监控招标采购工作，包括发包形式、标段划分、合同形式和合同条款，确定计价模式，具体包括施工及服务的招标，材料设备的采购及管理：工程和服务采购1、全面招标和整体招标的原则:凡是符合招标条件的工程项目都要招标，禁止将项目分解或化整为零，规避招标2、招标方式：除政府规定要公开招标的项目以外，均应采用邀请招标的形式，但无论采取何种方式，都至少要有3家以上投标单位参加竞标。
3、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，必须以招标方式择优选定，不得指定。
若情况特殊，必须指定的，应由招标领导小组书面批准方可实施。
4、施工总承包的选择，必须采取招标方式进行。
集团集中采购的项目应成立由采购、工程、成本等专业人员组成招标工作小组，根据集团批准的项目目标成本，就招标X围、招标内容、招标条件、计价模式和结算原则等进行详细、具体的策划，形成招标方案，送招标领导小组审批，批准后由招标工作小组根据相关招标管理制度实施。
5、在下属公司权限X围内的零星工程应当在三个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
6、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
7、所有合同谈判包括直接采购的合同的谈判，除采购人员外至少还应包括设计、工程、成本等方面的专业人员参加，合同标的应低于（或等于）分解后的项目目标成本控制值，合同条款包括付款条件、计价原则等应最大限度的体现集团战略要求。