项目成本管理 制度原则与措施
项目部成本管控措施
项目部成本管控措施
1. 建立成本控制体系：根据项目的实际情况，设立适当的成本控制指标和标准，明确项目预算和成本限制，并建立相应的成本控制流程和制度，确保成本管控的规范和有效性。
2. 项目成本预测和分析：定期对项目成本进行预测和分析，根据实际情况调整和优化成本预算，确保成本控制的准确性和及时性。
3. 成本监测与控制：通过建立项目成本监控系统，实时监测项目各阶段的成本情况，发现成本偏差，及时采取调整措施，确保项目成本在可控范围之内。
4. 供应商管理与成本谈判：与供应商建立良好的合作关系，通过竞争性招标和谈判等方式，争取合理的采购价格和优惠条件，降低项目的采购成本。
5. 风险管理：对项目存在的风险进行评估和分析，针对可能引起成本增加的风险因素，制定相应的应对措施，降低项目风险对成本的影响。
6. 资源优化和利用：合理安排资源的使用，避免资源的浪费和闲置，优化项目的资源配置，提高资源利用效率，降低项目成本。
7. 绩效考核与激励机制：建立合理的绩效考核和激励机制，明确个人和团队的成本控制目标，通过绩效考核和激励措施，推
动成本控制工作的开展和进步。
8. 项目经验总结与开展：定期总结项目成本管控的经验和教训，通过分享和交流，提高项目成本管控的能力和水平，为未来项目的成本管控提供借鉴和参考。
PPP项目成本管理制度和管控措施
PPP项目成本管理制度和管控措施为了确保PPP项目的成本控制和管理，制定一套科学合理的成本管理制度和管控措施是必要的。
本文将从目标、原则、流程和控制措施等方面进行详细介绍。
一、目标二、原则1.科学合理原则：成本管理应基于科学合理的依据和方法，充分考虑项目实际情况和市场变化。
2.全过程原则：成本管理应贯穿整个项目周期，从项目准备阶段到投运阶段，始终保持成本控制的连续性和有效性。
3.综合平衡原则：成本管理应同时考虑项目实施的成本、质量和进度，实现整体优化。
三、流程1.成本计划制定：根据项目的整体规划和目标，制定详细的成本计划，包括项目分项成本预算和资源计划等。
2.成本估算：通过对项目各项工作的成本进行合理估算，确定投资规模和资金需求。
3.成本控制：按照成本计划和成本估算进行成本控制，及时调整预算和投资计划，确保成本控制在合理范围内。
4.成本核算：对项目实施过程中的成本进行核算，确保成本的真实性和准确性。
5.成本分析：对成本的详细分析，找出成本过高或不合理的原因，提出相应的优化建议。
6.成本风险管理：根据成本管理的过程和结果，识别和评估成本风险，制定相应的控制和应对措施。
四、控制措施1.加强预算管理：建立健全预算管理制度，实行分项预算管理和绩效预算管理，提高预算编制和执行的科学性和准确性。
2.强化招标采购管理：制定严格的招标采购制度，合理确定采购策略和标的，优选供应商，确保采购成本的合理性。
3.优化项目实施方案：通过完善项目实施方案，降低建设和运营成本，提高资源利用效率。
4.加强合同管理：建立健全合同管理制度，明确合同的各项义务和责任，确保合同的履行和控制成本的有效性。
5.有效控制变更管理：严格管理项目变更，在变更过程中实现成本控制，避免无效的成本增加。
6.加强成本监督和审计：建立成本监督和审计制度，对项目成本进行监督和审计，发现问题及时纠正。
总之，PPP项目的成本管理制度和管控措施需要在项目的整个周期中起到指导和保障作用。
项目成本管理制度
项目成本管理制度一、概述项目成本管理制度是指为了有效地控制和管理项目成本，确保项目能够按时按质完成，并在预算范围内进行的一套规范和程序。
本文将就项目成本管理的目标、原则和具体措施进行详细阐述。
二、目标项目成本管理制度的目标是确保项目成本的有效控制和管理，以实现以下目标：1. 合理预算：制定合理的项目成本预算，通过科学的预测和评估，合理分配项目预算的各项费用。
2. 成本控制：对项目各阶段的成本进行严格控制，确保项目的成本始终在可接受的范围内，并根据需要进行调整。
3. 成本监控：通过有效的监控手段，对项目成本进行及时跟踪和分析，及时发现并解决成本超支或偏离预算的问题。
4. 优化成本结构：通过合理的资源配置和成本分配，优化项目的成本结构，提高项目的效益和经济效果。
三、原则项目成本管理制度遵循以下原则：1. 经济性原则：在满足项目需求的前提下，追求成本的最小化，合理利用资金和其他资源。
2. 灵活性原则：成本管理制度应具有一定的灵活性，能够适应项目的变化和调整。
3. 公平公正原则：成本管理应公平公正，避免成本分配的不合理和不公正现象。
4. 透明度原则：项目成本管理制度应具有明确的成本核算和分析方法，确保成本数据的真实、准确和可靠。
5. 效益原则：项目成本管理的目标是为了实现项目的效益最大化，确保项目能够按时按质完成。
四、具体措施项目成本管理制度的具体措施如下：1. 成本估算：项目启动阶段，对各项成本进行合理估算和预测，根据项目需求和可行性分析确定项目的初步预算。
2. 成本预算：根据成本估算结果，制定项目的详细预算，明确各项费用的金额和使用范围。
3. 成本控制：项目实施过程中，通过制定成本控制计划、建立成本控制指标，对项目成本进行全面控制和管理，确保成本在预算范围内。
4. 成本核算：对项目各项费用进行准确的核算和分析，根据核算结果进行成本结算和决策。
5. 成本监控：通过建立成本监控机制和相应的监控指标，对项目成本进行及时跟踪和分析，及时发现和解决成本问题。
成本管理的基本原则与方法
成本管理的基本原则与方法成本管理在企业经营中起着重要的作用，它能帮助企业提高效益、降低成本，实现可持续发展。
本文将重点介绍成本管理的基本原则与方法，帮助读者更好地了解和应用成本管理。
一、成本管理的基本原则1. 科学性原则：成本管理应以科学的方法为基础，采取科学的手段和技术对成本进行计量、核算和控制。
科学性原则强调对成本的精确计算和准确分析，为企业提供科学依据，确保成本管理的准确性和有效性。
2. 管理性原则：成本管理不仅仅是对成本的计算和核算，更重要的是对成本作出科学决策和控制。
管理性原则要求成本管理在决策和控制中起到指导作用，帮助企业高效运作，提高综合效益。
3. 经济性原则：成本管理的核心目标是追求经济效益。
经济性原则要求成本管理在确保质量和满足需求的前提下，尽可能降低成本。
企业通过提高生产效率、优化资源配置等手段实现成本的最小化。
4. 信息化原则：成本管理需要大量的信息支持，信息化原则要求企业建立健全的信息系统，及时、准确地获取和分析成本信息。
通过信息化手段，企业能够更好地掌握成本情况，及时作出调整和决策。
二、成本管理的基本方法1. 成本核算：成本核算是成本管理的基础，它通过对各个环节和部门的成本进行核算，实现成本的可比性和分析。
常用的成本核算方法包括作业成本核算、过程成本核算和产品成本核算等。
通过成本核算，企业可以了解到各个环节和产品的成本构成，为成本控制和优化提供依据。
2. 成本控制：成本控制是企业实现成本管理的核心环节。
通过制定预算、设定成本目标和实施监控等手段，企业能够控制和调整成本的发生和变动。
成本控制要求企业对成本发生原因进行分析，挖掘潜在的降低成本的空间，实现成本的有效控制。
3. 成本分析：成本分析是企业了解成本构成、成本变动和成本利润关系的重要方法。
通过对成本进行逐一分析，包括固定成本和可变成本的分析，企业能够找到成本的瓶颈和主要影响因素，并采取相应的措施进行调整和优化。
4. 成本评估：成本评估是企业在价格决策和投资决策中的重要依据。
项目成本控制的原则和措施
项目成本控制的原则和措施项目成本控制的原则和措施施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强施工项目管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强施工项目管理才有意义。
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项目成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
(一)成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。
在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
(二)全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。
项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(三)动态控制原则。
施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
(四)目标管理原则。
目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
(五)责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的'权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。
工程项目管成本管理(3篇)
第1篇一、工程项目成本管理的概念工程项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目的成本进行有效控制、预测、分析和决策的过程。
其目的是在确保项目质量、进度和满足客户需求的前提下，最大限度地降低项目成本，提高项目效益。
二、工程项目成本管理的原则1. 全面性原则：成本管理应覆盖项目实施的全过程，包括项目策划、设计、采购、施工、验收等各个阶段。
2. 目标性原则：成本管理应以项目目标为导向，确保成本控制在合理的范围内。
3. 经济性原则：在保证项目质量的前提下，采用经济合理的成本管理方法，降低项目成本。
4. 动态管理原则：成本管理应实时跟踪项目成本变化，及时调整管理策略。
5. 预测性原则：根据项目实际情况，预测项目成本变化趋势，提前做好应对措施。
6. 责任制原则：明确项目成本管理责任，确保项目成本管理工作的顺利开展。
三、工程项目成本管理的方法1. 目标成本法：在项目策划阶段，根据项目目标确定项目成本，并以此为基础进行成本管理。
2. 网络计划法：通过网络图分析项目进度，预测项目成本，并以此为基础进行成本管理。
3. 成本估算法：根据项目特点，采用类比法、参数法等方法对项目成本进行估算。
4. 成本控制法：在项目实施过程中，对项目成本进行实时监控，确保成本控制在合理范围内。
5. 成本分析法：对项目成本进行分析，找出成本超支的原因，并提出改进措施。
四、工程项目成本管理的工具1. 项目管理软件：如Project、Microsoft Project等，用于项目进度、成本、资源等方面的管理。
2. 成本估算软件：如Estimator、CostX等，用于项目成本估算。
3. 成本控制软件：如Cost Control、Cost Management等，用于项目成本监控和控制。
4. 成本分析软件：如Cost Analysis、CostX等，用于项目成本分析。
五、工程项目成本管理的实施步骤1. 成本策划：在项目策划阶段，确定项目成本目标，制定成本管理计划。
项目成本管理制度范本
项目成本管理制度范本一、总则1、为了规范和加强项目成本管理，提高项目经济效益，特制定本制度。
2、本制度适用于公司所有项目的成本管理活动。
二、项目成本管理的目标和原则1、目标通过有效的成本管理，确保项目在预算范围内完成，实现项目成本的最小化和效益的最大化。
2、原则（1）全面性原则：项目成本管理应涵盖项目的全过程和所有方面，包括项目策划、设计、实施、验收等阶段。
（2）科学性原则：采用科学的方法和手段进行成本预测、核算、控制和分析，确保成本管理的准确性和可靠性。
（3）效益性原则：在保证项目质量和进度的前提下，最大限度地降低成本，提高项目的经济效益。
（4）责权利相结合原则：明确项目成本管理中各部门和人员的责任、权利和利益，建立有效的激励机制。
三、项目成本管理的组织架构和职责分工1、组织架构成立项目成本管理领导小组，由公司总经理担任组长，相关部门负责人为成员。
领导小组下设项目成本管理办公室，负责日常成本管理工作。
2、职责分工（1）项目经理全面负责项目成本管理工作，制定项目成本计划，组织实施成本控制措施，对项目成本的真实性和准确性负责。
（2）工程部门负责项目的工程设计、施工方案的制定和优化，控制工程成本。
（3）采购部门负责项目所需物资和设备的采购，降低采购成本。
（4）财务部门负责项目成本的核算和分析，提供成本管理的财务支持。
（5）其他部门按照各自的职责，配合做好项目成本管理工作。
四、项目成本预算管理1、项目成本预算的编制（1）项目经理组织相关部门，根据项目的合同要求、技术方案和施工计划等，编制项目成本预算。
（2）成本预算应包括项目的直接成本（如人工、材料、设备等）、间接成本（如管理费用、规费等）和不可预见成本。
2、项目成本预算的审批项目成本预算编制完成后，报公司成本管理领导小组审批。
审批通过后，作为项目成本控制的依据。
3、项目成本预算的调整在项目实施过程中，如因项目变更、市场价格波动等原因导致成本预算发生重大变化，应及时调整成本预算，并按原审批程序报批。
项目成本管理制度
项目成本管理制度一、背景在项目实施过程中，有效的成本管理是确保项目顺利完成的重要因素。
为此，制定本项目成本管理制度，以规范成本估算、控制和核算，确保成本的合理性和透明度。
二、成本估算1.项目启动阶段，项目经理应与相关部门及团队成员合作，进行项目成本估算。
2.成本估算要充分考虑项目的工作范围、工期、资源需求等因素，确保估算的准确性和合理性。
3.在进行成本估算时，应谨慎选择成本估算方法和工具，以确保结果的可靠性和可比性。
三、成本控制1.项目实施过程中，项目经理应根据成本估算结果，制定详细的成本控制计划，并与项目团队共同执行。
2.成本控制计划应包括成本变更的管理方式、成本控制的频率、监控指标及报告要求等内容。
3.项目团队应密切关注项目的成本情况，及时进行成本控制和调整，确保项目按照预算进行。
四、成本核算1.项目结束后，项目经理应进行成本核算，对项目实际成本进行分析和汇总。
2.成本核算应按照规定的标准和方法进行，准确记录项目的各项成本，包括直接成本和间接成本。
3.成本核算结果应及时向相关部门和上级进行报告，以提供决策参考。
五、批准和变更1.本项目成本管理制度的批准和变更由项目管理委员会负责。
2.任何成本管理制度的变更需经过正式审批并记录合适的文件中。
3.变更后的成本管理制度应及时通知项目团队和相关部门，确保所有人了解并按照新的制度执行。
六、附则1.本成本管理制度为项目成本管理的总体规范，对于具体项目的成本管理需要可以根据情况进行进一步细化和调整。
2.本成本管理制度适用于所有项目成本管理活动，包括内部项目和外部合作项目。
3.项目经理应负责制定本成本管理制度的具体实施细则，并确保项目团队的知晓和遵守。
以上是项目成本管理制度的主要内容，请各部门和团队严格按照制度要求执行，以确保项目的成本管理工作有效进行。
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项目成本管理：制度、原则与措施项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。
因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。
我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。
几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。
1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。
一、五项制度（一）管理目标责任合同制。
为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。
项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。
局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。
项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。
实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。
（二）项目资源配置评审制。
为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。
对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。
（三）成本管理定期分析报告制。
项目部定期和不定期地召开成本分析会议，把成本分析贯穿于施工过程，实行定期专门分析与日常分析相结合。
定期与项目部责任成本目标进行比较、分析、考评，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，以保证责任成本总目标的实现。
在此基础上，运用本量利、盈亏临界点和回归分析等现代分析方法，利用微机辅助管理手段，使成本分析资料不断完善，分析水平逐步提高，在成本控制中起到超前性、指导性作用。
同时，项目部每季度向企业主管部门报送计价拨款和成本费用报表，确保主管部门及时了解项目部财务收支、资金供应、成本费用支出等情况。
项目部定期或不定期地对本项目及下属施工单位计价、拨款、资金收支、成本核算、费用控制等进行监督检查。
实行成本管理定期分析报告制，避免了成本开支中的盲目性和随意性，有利于及时掌握成本节超的原因，推动项目部成本管理向纵深迈进。
（四）工资分配模拟股份制。
为进一步调动项目部人员的积极性，我们将项目管理的好坏与项目部的整体利益、各类人员的责任大小与个人收入切实挂起钩来，努力形成对项目管理强有力的激励、约束机制和项目部人员利益共享、风险共担的目标责任体系。
从2001年开始，对新上工程项目部人员工资收入分配实行了“模拟股份分配”试点．按项目部职工所在岗位、应承担的责任和对项目的贡献等，设置岗位股、风险股和贡献股。
实行模拟股份后，项目部全体职工取消档案工资，按月发放基础工资，年终将各种奖金（扣除罚款）和局核定的工资总额扣除项目部按月发放基础工资后的节余，汇局资金结算中心专户储存。
项目竣工决算后，局考评组根据项目经营效益核定返还，按项目部人员所持股份进行一次性兑现分配。
这一措施将职工的利益牢牢地与项目的经营状况捆绑在一起，极大地调动了职工开展成本核算的积极性。
（五）计价拨款集体研究决策制。
每月进行验工计价时，由项目部主管牵头，组织施工、计财、质检、物资等部门人员，核实完成的实物工程量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价计算工程价款。
坚持验工看现场，计价无验工，拨款凭计价，留足质保金，多方共签认，拨款集体定，出了问题追究责任的原则。
项目部计划和财务部门必须按月核对上月完成工程量清单，然后与局预算分割数相比较，核对拨款超欠情况，分别签署意见后报项目部领导审批拨款。
同时为了便于随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，要求项目部就计划和拨款执行情况按月向局主管部门报送计价和拨款报表，由局有关部门不定期进行检查计价与拨款执行情况，对违反操作规定造成损失的，一经查出就给予相应的处分。
通过实行计价拨款集体研究决策制，较好地解决了计价拨款个人说了算和工程款超拔的问题。
二、四项原则（一）“先算后干”、“先控制后开支”原则。
近年来，为使企业经济运行始终保持良性循环，确保责任成本科学、合理，我局坚持把“先算后干”、“先控制后开支”作为加强成本费用控制的基本原则，并予以认真贯彻落实。
主要做法是：工程中标后，先组织工程、预算、财务、材料设备管理人员对工程项目经济状况进行认真核算评估，待工程价款分割后再组织施工；各项费用开支前，先进行经济可行性分析比较。
一是广泛深入地进行市场调研，在摸清工程项目各类要素情况的基础上，对项目中标价格与现场成本调查估算分析对比，对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价；二是对影响成本的各项因素认真分析，结合自身施工能力和管理水平，进行成本对比，重点是采用正算法编制作业层分类和分项工程责任成本预算，确定工序承包单价；三是对项目工程价款进行分块切割，分割项目各类指标，核定局（处）应提取资金、项目部可支配费用、作业层包干成本。
（二）作业层经济核算实行工序单价承包原则。
作业层根据施工现场和实施性施工组织设计方案以及其它成本核算相关因素，在项目工程价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内，按照成本费用最小、生产要素配置最优、经济效益最佳的投入产出思想，科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的劳、材、机单价，以工班（班组）为基本核算单元，实行工序单价承包，把项目成本控制落实到作业层。
我局三处施工的水柏铁路是低价中标的地方铁路项目，工程降价幅度达30％以上。
针对这种情况，三处项目部把“先算后干”、“先控制后开支”、“工序单价承包”等管理措施落实到现场，提出了“效益在我心中，成本在我手中”的口号，发动参建职工精打细算，节支降耗。
他们以中标价为依据，扣除有关费用后用倒算法算出单位预算价格，再结合市场价格水平，采用正算法推算出分类、分项工程模拟实际成本，然后再将“正算”成本与“倒算”单价进行对比，测算确定单项工程成本预算定额。
由于工作做得细，定额的科学性、合理性得到充分保证，从而确保了目标利润的实现。
该项目工程由当初的“预亏”工程变为实现可观利润的效益工程。
（三）劳务和材料、设备采购实行招标定购原则。
一是对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外部施工力量招标选定领导小组，对所需外部施工力量，严格按照局制定的《关于使用外部施工队伍实行招标的暂行规定》，公开竞标，择优选用，并按照“工序单价承包”原则，统一拟订合同条件，签订合同。
二是对工程所需材料、设备，按照局统一制定的《物资采购招标管理暂行规定》和《设备采购与租赁招标办法》，根据主材、地材的采购数量和设备购置型号等情况，由局（处）或局（处）委托项目部组成招标评审小组，对邀请招标初审合格的分供方提供的标书文件，包括报价、技术和商务承诺等进行客观、公正、公开评审，择优签订供需合同。
我局黎南铁路、西南铁路、渝怀铁路、漳诏公路等项工程中标后，就立即组织施工队伍的公开招选，还及时对所在地的物资市场进行调查，比质比价，对水泥、砂石料、燃料等大用量物资由项目部集中与供货方签订购销合同，大型机械设备实行集中招标采购，由专业人员对价格、性能进行综合比较，做到货比三家，择优购置，在确保施工质量的前提下，降低了成本费用开支。
（四）项目费用开支坚持双控原则。
针对以往项目费用开支存在的薄弱环节，我们对项目部管理费开支采取了双控原则，实行动态管理。
一是在工程价款分割时，按照工程中标总价区分项目类别，按工程项目类别确定配备人员和资产限额，再根据工程所处地域物价、人员工资水平等因素，核定项目总工期内预留经贸总数。
二是局每年核定当年项目经费开支计划指标，实行双层控制，即不仅当年要控制在核定的年度指标范围内，而且总工期内不得突破分割预留总数。
三是制定项目部经费支出管理办法，严格控制开支标准和开支范围，并将各项控制指标层层分解，实行包保责任制，确保开支不超标。
四是局对项目部经费开支情况实行跟踪管理，每半年检查项目部工程量完成进度、人员在岗等情况，对接近收尾、剩余工程量较少和工期延后的项目部，及时核减人员、车辆，相应调整控制指标，年终将经费控制情况纳入《项目管理目标责任书》进行考核。
对于考核年度内经费有节余的，按当年应提经费节余奖的50％提取当年奖励，剩余的50％预留至竣工决算时兑现；对年度内经费超支的，按年度应罚款数的50％处罚，剩余的50％留至竣工决算后统一考核兑现。
由于所制定指标充分考虑到各项目部的实际情况，奖罚严格，使得管理费用在保证项目部的正常运转的前提下，逐年有所下降。
三、三条措施（一）优化项目组织模式，减少管理层次。
为节省成本费用支出，我局加大了对项目部设置改革的力度，积极推行项目组织工区制和托管制，建立了“两层”（管理层和作业层）分离的成本控制责任体系。
在管理层与作业层分离的基础上，实行项目管工区、工区管作业面和局处联合组成项目部直接管施工队，并大力推行托管模式。
局在内昆、黎南铁路、漳诏公路和广州地铁工程实行工区制，局项目部直管到各个施工作业层。
对部分局揽工程投资在5000万元以下的项目如荷日复线、芜湖大桥、宝兰复线、青银公路等工程，委托工程处进行管理，局定期监管，从而改变了过去机构重复设置，人员多、效率低等诸多弊病，减少了项目管理费用总开支，提高了处、段独立干、管、算的能力。