项目成本管理制度
项目部成本管理规章制度
项目部成本管理规章制度第一章总则第一条为规范项目部成本管理工作，提高成本控制水平，确保项目顺利进行，特制订本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目部所有员工，包括项目经理、财务人员、工程师等。
第三条项目成本主要包括人工成本、材料成本、设备成本、管理费用等费用，项目部应根据项目特点制订合理的成本控制措施。
第四条项目部应建立健全的成本管理体系，确保成本信息及时准确地传达给相关部门。
第五条项目部应加强成本管理人员的培训，提高他们的专业水平，保证成本管理工作的顺利进行。
第六条项目部领导应对成本管理工作负责，定期对成本管理情况进行检查，发现问题及时解决。
第二章项目成本核算第七条项目部应制订成本核算标准，明确各项成本的计算方法和规定。
第八条项目成本核算应按照成本控制要求，及时准确地进行，并及时进行成本核算分析。
第九条项目部应建立健全的成本核算流程，确保成本核算的准确性和完整性。
第十条项目部应对每项成本进行详细核算，包括工资、材料、设备、管理费用等。
第十一条项目部应建立成本计算台账，每月对成本进行核算，并编制成本核算报告。
第十二条项目部应对成本核算过程中出现的问题及时处理，确保成本核算工作的正常进行。
第三章成本控制第十三条项目部应根据项目情况制订合理的成本控制措施，力求降低项目成本，提高项目效益。
第十四条项目部应建立成本控制台账，对项目各项成本进行实时监控。
第十五条项目部财务部门应及时对项目成本进行分析，发现问题及时处理。
第十六条项目部应对成本控制情况进行定期评估，及时调整控制措施。
第十七条项目成本控制应重心放在人工成本、材料成本、设备成本等重要方面，确保项目成本控制工作的有序进行。
第十八条项目部应建立成本控制档案，对成本控制过程进行记录和整理，为项目后期改进提供依据。
第四章成本管理第十九条项目部应建立健全的成本管理体系，包括成本核算、成本控制、成本分析等环节。
第二十条项目部应加强对成本管理事项的宣传，提高员工对成本管理工作的重视程度。
项目目标成本制度管理制度
项目目标成本制度管理制度一、项目目标成本制度为了实现项目管理目标，确保项目可以按时按质完工，项目成本控制是非常重要的一个环节。
一个成本控制良好的项目能够保证项目达成预期目标，避免出现成本超支和赔本的情况。
因此，建立项目目标成本制度管理制度显得尤为重要。
二、管理制度的意义项目目标成本制度管理制度的建立，对项目的实施具有重要意义：1. 监管成本支出：通过建立成本控制制度，对项目成本的支出进行监控，确保成本的合理性和有效性。
2. 确保项目目标：通过成本控制，确保项目在预算范围内完成，并能够达成预期的目标。
3. 提高公司绩效：成本管理系统的建立，能够提高公司的绩效指标，确保公司整体的经济效益。
4. 保证项目质量：通过成本管理，确保项目材料和人力资源的合理支出，从而保证项目的质量。
5. 提升项目管理水平：建立成本控制制度，可以提升项目管理的专业水平，确保项目管理能够正常运作。
三、建立项目目标成本制度管理制度的原则1. 合理性原则：成本预算和支出必须合理，不能出现不必要的浪费。
2. 可操作性原则：制度要求简单易行，便于操作实施。
3. 参与性原则：相关责任人员要积极参与成本控制，确保控制的有效性。
4. 考核性原则：项目成本控制制度需要有相应的考核机制，对成本控制的实施情况进行评估。
5. 灵活性原则：成本控制制度要具有一定的弹性，能够适应项目的实际情况。
6. 转变原则：项目成本控制制度的建立要强调思维的转变，推动项目管理理念的更新。
四、建立项目目标成本制度管理制度的具体措施1. 制定成本控制政策制定成本控制的政策和指导意见，明确项目成本控制的目标和原则，为项目成本控制的实施提供指导。
2. 制定项目目标成本预算项目目标成本控制需要制定相应的成本预算，包括项目材料、人力资源、设备等各项成本的预算，确保项目成本的合理预算。
3. 确定成本控制责任明确项目成本控制的责任人员及岗位，确保各个责任人员的职责、权利和义务，以及成本控制的具体措施。
项目成本管理制度文库(7篇)
项目成本管理制度文库(7篇)第1篇中建四局项目成本管理实施细则第2篇中建四局项目成本管理方法第3篇工程项目成本节余提成管理方法第4篇工程项目成本核算管理方法第5篇某房地产开发项目成本档案管理作业指引第6篇某项目成本管理作业指导书第7篇万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）【第1篇】中建四局项目成本管理实施细则中建四局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法,特制定本细则。
其次条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本猜测与方案,成本核算,成本掌握,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。
本方法所称'公司'均指'公司或分公司'。
其次章成本猜测与方案第三条项目投标前应依据投标项目的详细状况,结合企业自身管理水平及资源配置状况,对投标工程估计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的猜测,在确定合理利润水平的基础上参加投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算供应依据。
第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本掌握措施、方法,并对方案分包的工程内容组织招标。
第六条公司应依据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属'三边'工程,应依据类似工程承包状况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目开工前,项目经理部应对比承包基数,结合项目自身状况,估计各项费用的实际投入,编制总的成本方案,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本掌握措施。
项目管理公司成本管理制度
第一章总则第一条为加强项目管理公司的成本管理，提高经济效益，确保项目成本控制目标的实现，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于项目管理公司所有项目及相关部门。
第二章成本管理目标第三条项目成本管理目标：（一）合理制定项目成本预算，确保成本预算的准确性和可行性；（二）严格控制项目成本支出，降低项目成本；（三）提高项目成本管理水平，提升公司竞争力。
第三章成本管理原则第四条成本管理应遵循以下原则：（一）合法性原则：成本管理活动必须符合国家法律法规及公司内部规章制度；（二）效益性原则：成本管理应以提高经济效益为核心，追求成本最小化；（三）全面性原则：成本管理应覆盖项目全生命周期，包括前期、实施、验收等阶段；（四）实时性原则：成本管理应实时跟踪项目成本变化，及时调整管理措施。
第四章成本管理职责第五条项目经理为项目成本管理的第一责任人，负责以下工作：（一）制定项目成本预算，并报公司审批；（二）组织项目成本控制，确保项目成本控制在预算范围内；（三）定期分析项目成本变化，提出成本控制措施；（四）组织项目成本核算，为项目结算提供依据。
第六条成本管理部负责以下工作：（一）制定公司成本管理制度，并监督执行；（二）对项目成本预算进行审核，提出修改意见；（三）对项目成本控制情况进行监督检查；（四）对项目成本核算结果进行审核，确保其准确性。
第五章成本管理措施第七条项目成本预算管理：（一）项目成本预算应根据项目特点、市场行情、公司政策等因素进行编制；（二）项目成本预算应细化到各个成本项目，确保预算的准确性和可行性；（三）项目成本预算应定期进行审查，根据项目实际情况进行调整。
第八条项目成本控制措施：（一）加强合同管理，确保合同条款的合理性和合法性；（二）加强物资采购管理，降低采购成本；（三）加强施工过程管理，降低施工成本；（四）加强项目验收管理，确保项目质量。
第九条项目成本核算：（一）项目成本核算应按照国家相关法律法规及公司内部规章制度进行；（二）项目成本核算应真实、准确、完整地反映项目成本情况；（三）项目成本核算结果应作为项目结算的依据。
(完整版)项目成本管理制度
(完整版)项目成本管理制度范本1：正式风格1. 项目成本管理制度1.1 目的和范围：本制度的目的是确保项目成本的有效管理，以提高项目的效率和质量。
适用于公司内所有项目的成本管理。
1.2 定义：1.2.1 项目成本：指完成项目所需的资源和费用。
1.2.2 成本控制：指项目成本的监控和管理，以确保项目按照预算进行执行。
1.2.3 成本核算：指项目成本的计算和记录。
2. 成本管理流程2.1 项目启动阶段：2.1.1 编制项目预算：由项目经理根据项目需求和要求编制项目预算，包括人力资源、物料采购、设备租赁等成本项。
2.1.2 预算审批：项目经理将项目预算提交给相关部门负责人进行审批。
2.1.3 预算调整：根据审批结果，项目经理进行必要的预算调整，确保项目的可行性和可持续性。
2.2 项目执行阶段：2.2.1 成本控制：项目经理监控项目执行过程中的成本情况，及时采取措施进行控制，防止超支或浪费。
2.2.2 成本记录：项目经理和财务部门进行成本核算，记录项目成本的实际情况，并进行报告。
2.3 项目关闭阶段：2.3.1 财务结算：财务部门对项目成本进行结算，根据实际情况和预算差异进行调整。
2.3.2 成本分析：项目经理和财务部门对项目成本进行分析，总结项目成本的控制和管理经验。
3. 附件：3.1 项目预算模板3.2 成本记录表格3.3 成本控制措施示例4. 法律名词及注释：4.1 项目经理：指负责项目的规划、组织、执行和控制的人员。
4.2 财务部门：指公司负责财务管理和会计核算的部门。
范本2：简洁风格1. 项目成本管理制度1.1 目的和范围：确保项目成本的有效管理，提高项目效率和质量。
适用于公司内所有项目的成本管理。
1.2 定义：- 项目成本：完成项目所需资源和费用。
- 成本控制：监控和管理项目成本，确保按照预算执行。
- 成本核算：计算和记录项目成本。
2. 成本管理流程2.1 项目启动阶段：- 编制项目预算。
- 预算审批。
施工项目成本及管理制度
一、前言施工项目成本及管理制度是施工企业为了保证项目顺利实施、提高经济效益而制定的一系列规范和措施。
本文旨在对施工项目成本及管理制度进行详细阐述，以期为我国施工企业提供一个科学、合理、有效的成本管理框架。
二、施工项目成本构成1. 直接成本直接成本是指直接与施工项目相关的成本，包括：（1）人工费：包括施工人员的工资、奖金、福利等。
（2）材料费：包括施工所需的各种材料、设备、配件等。
（3）施工机械使用费：包括施工机械的折旧、维修、保养等费用。
（4）施工措施费：包括施工过程中的安全防护、文明施工、环境保护等费用。
2. 间接成本间接成本是指与施工项目间接相关的成本，包括：（1）企业管理费：包括企业管理人员的工资、福利、办公费用等。
（2）财务费用：包括贷款利息、汇兑损失等。
（3）税金及附加：包括增值税、所得税等。
（4）其他费用：包括投标费、咨询费、监理费等。
三、施工项目成本管理制度1. 成本预测制度（1）建立成本预测模型，根据历史数据、市场行情、项目特点等因素，对项目成本进行预测。
（2）定期对成本预测结果进行审核、修正，确保预测的准确性。
2. 成本计划制度（1）根据成本预测结果，制定项目成本计划，明确成本控制目标。
（2）将成本计划分解到各个施工阶段、工序，确保成本控制的实施。
3. 成本核算制度（1）建立健全成本核算体系，对项目成本进行详细记录、分类、汇总。
（2）定期进行成本核算，分析成本构成，找出成本控制的关键环节。
4. 成本控制制度（1）加强人工费控制，优化施工组织，提高劳动生产率。
（2）严格控制材料采购、使用，降低材料成本。
（3）合理使用施工机械，降低机械使用费。
（4）加强施工措施费管理，提高施工效率。
（5）加强企业管理费控制，降低管理成本。
5. 成本分析制度（1）定期对成本进行分析，找出成本控制的优势和不足。
（2）针对成本控制问题，制定改进措施，提高成本管理水平。
6. 成本考核制度（1）建立健全成本考核体系，将成本控制纳入绩效考核。
项目成本和费用管理制度
项目本钱和费用管理制度第一章总则第一条为了规范企业项目本钱和费用管理，提高资源利用效率，减少不必需的开支，特订立本制度。
第二条本制度适用范围：适用于企业内全部的项目管理活动，包含各类项目的筹办、执行和结算等阶段。
第三条制度目的：建立和完善项目本钱掌控和费用管理机制，确保项目的本钱掌控和费用发生的科学性、合法性和规范性。
第四条负责人职责：本制度由企业管理负责人负责编写、订立和解释，部门负责人负责执行和监督，全体员工应严格遵守。
第二章项目本钱管理第五条项目本钱估算：在项目立项阶段，项目经理应依据项目规模、工期和资源要求等因素，订立认真的项目本钱估算，包含料子费、人工费、设备费、外包费等，确保项目本钱估算的准确性和合理性。
第六条本钱核算：项目部门应依据项目执行情况，及时进行本钱核算，包含实际发生的费用、料子和人工消耗等情况，确保项目本钱核算的真实可信。
第七条本钱掌控：项目经理应结合项目实际情况，订立合理的本钱掌控措施，包含设立本钱预算、掌控本钱波动、优化资源配置等，确保项目本钱掌控的有效性和效率。
第八条本钱审批：项目本钱超出预算的情况下，必需经过相关部门负责人的审批，并依照规定的流程进行审批记录和备案。
第三章项目费用管理第九条费用开支标准：企业应订立统一的费用开支标准，包含差旅费、办公费、会议费等，确保费用开支合理、公正、透亮。
第十条费用预算：部门负责人应依据实际业务需要，订立认真的费用预算计划，预估各项费用支出，并提交相关负责人审批。
第十一条费用报销：费用支出需要进行报销的，员工应依照企业规定的程序和要求进行报销，凭有效凭证和相关料子进行报销申请。
第十二条费用审批：费用支出超出预算的情况下，必需经过相关部门负责人的审批，并依照规定的流程进行审批记录和备案。
第十三条费用监控：企业应建立费用监掌控度，定期对各项费用进行监控，及时发现和解决费用异常问题，确保费用支出的合理性和效益性。
第四章附则第十四条违规处理：对于违反本制度规定的行为，将视情况予以相应的纪律处分，包含扣减绩效奖金、降低职务岗位等处理措施。
基础工程项目成本管理制度
基础工程项目成本管理制度一、项目成本管理概述基础工程项目成本管理是指对项目从开始到结束阶段的成本进行合理计划、预测、监控、分析和决策的过程，以确保项目能够按照预定计划、质量和时间要求，达到预期的经济效益。
成本管理对于基础工程项目的成功至关重要，因为在项目过程中，很容易出现因为预算超支、成本控制不力等问题而导致项目无法按时完成或达到预期效果的情况。
因此，建立一套科学、完善的项目成本管理制度，是基础工程项目成功的关键之一。
二、项目成本管理的原则1. 确定项目目标：要从整体上明确基础工程项目的目标和要求，确定项目规模、范围和时间表，为项目成本管理提供明确的指导和依据。
2. 制定合理的预算：在项目启动前，应根据项目的要求和预期效益，制定合理的项目预算，明确每个阶段的成本预算，为成本控制和盈利分析提供依据。
3. 强化成本控制：在项目执行过程中，要不断跟踪和监控项目的成本情况，及时预警并采取措施，加强成本控制，确保项目不超支。
4. 提高成本效益：在项目实施过程中，要优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本，提高项目的效益和经济效益。
5. 完善成本记录：要建立完善的成本记录系统，及时记录和分析项目的成本数据，为项目后期的决策提供依据。
6. 加强成本分析：要对项目的成本情况进行全面分析，深入挖掘成本管理的潜在问题，及时调整和改进项目管理策略。
三、项目成本管理的基本流程基础工程项目的成本管理主要分为预算编制、实际成本控制和成本分析三个阶段。
1. 预算编制阶段：在基础工程项目启动前，首先需要制定项目的预算。
预算是项目成本管理的基础，是项目成本控制和分析的依据。
编制预算时，应考虑项目的规模、范围、时间和其他要求，明确每个阶段和每个环节的成本预算，确保项目的成本得到合理控制。
预算编制主要包括以下几个步骤：（1）明确项目需求：首先要了解项目的需求和目标，确定项目的规模和范围，明确项目的基本要求。
（2）分析项目成本因素：要分析项目的成本结构，确定项目的主要成本因素和投入资源，包括人力、物资、设备等。
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项目成本管控制度
一总则
为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。
严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。
各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。
二施工项目成本管理体系
（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。
（二）职责分工：
财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金
计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。
经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。
主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。
三、成本预测（成本红线）
通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
四、成本计划
（一）成本计划的编制
项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成
本计划。
成本计划编制的基本程序为：搜集和整理资料→编制工程项目总成本计划→与目标成本进行对比分析→确定项目总成本→对总成本计划进行适时修订→编制阶段性（年、季、月、特定期）成本计划→编制责任（按部门）成本计划；
项目总成本计划编制程序为：编制各分项工程、分部工程、单位工程的资源消耗数量计划→编制各种资源的总成本→编制工程项目总成本计划。
（二）成本计划编制的依据
成本计划编制应当取得真实、详实的技术、经济资料，包括但不限于下列资料：
1、主合同文件及其附件；
2、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案；
3、生产计划；
4、已签订及以往签订的材料购销合同、劳务分包合同；
5、所在地人工、材料和机械实际价格；
6、财务经营状况，分析财务成本；
7、以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料；
此外，项目还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具
体和可靠的成本资料。
（三）成本计划的内容
按工程实体的费用组成如表：
（四）总成本计划的动态管理
1．总成本计划是项目在某一时点，在一定的施工组织设计和项目内外部条件下计算出来的，如果条件改变，总成本计划也要随着改变，当存在以下情况时可进行成本计划调整：
（1）市场造成资源价格变化较大，需要改变供应合同时。
（2）因计划编制人为失误，致使计划成本与实际成本差异较大时。
（3）计划完成工程量与实际完成工程量存在差异时。
（4）因变更索赔引起工程项目变化、工程数量和单价变化时。
（5）当施工组织设计或施工方案发生重大变化时。
2．成本计划调整可以从以下几方面进行：
（1）调整实施性施工组织设计和分项工程技术方案，调整使用资源和资源消耗数量；
（2）改变材料采购方式、使用替代材料、减少材料运输、仓储、管理等成本，降低材料发出价；
（3）调整组织机构和业务流程，减员增效，降低人力消耗，提高人工成本价，降低人力资源总成本。
（4）挖掘合同条款，争取变更工程、索赔工程和追加工程。
五、成本核算
（一）成本核算的基本原则
1、施工项目成本核算就是正确及时核算施工过程中发生的成本费用，计算施工项目的实际成本。
项目成本核算是项目成本管理的中心环节，是成本预算、成本控制、成本分析、制定成本控制措施等的信息来源和依据。
2、施工项目成本核算的基本原则包括适应管理需要的原
则和遵循《企业会计制度》、《企业财务通则》和《企业会计准则》以及会计核算的一般原则。
3、施工项目成本核算对象，根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象，具体明细程度根据项目实际管理需要研讨后确定。
（二）成本核算科目和费用项目
1、施工项目成本科目设置的基本原则：在遵循会计制度的前提下，项目成本科目的设置必须满足成本管理的需要。
2、施工项目成本课目设置按公司文件执行。
六、成本控制
（一）成本控制对象
根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象。
具体明细程度，根据项目实际管理需要研讨确定后报公司财务部。
（二）成本控制内容
1．直接成本
（1）人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。
包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。
（2）材料费：即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。
包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。
（3）机械使用费：即工程过程中使用机械所发生的费用。
包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。
（4）其他直接费：除上面三项以外的直接用于施工过程的费用。
包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
2．间接成本
（1）项目管理人员的工资、薪酬，社会保险，劳动保护费等。
（2）项目办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的费用。
（3）业务招待费，劳动保险费。
（三）成本控制的重点
1、严格执行各项管理制度，特别是劳务管理和材料管理制度，对每个部位的主材用量进行对比，对每个劳务分包单位进行施工预算，与最终结算进行对比，找出差异，并认真分析原因。
2、学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图计划控制、工程决算、做好工序之间的协调，降低工程成本。
3、论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。
七、成本分析
（一）施工项目成本分析的组织：
成本分析由项目经理每个形象节点（主体结构封顶、二次结构完成、湿作业完成后、竣工）至少组织召开一次成本分析例会，具体分析本项目的成本情况，并根据成本执行情况提出控制措施。
1．施工项目成本分析准备：由经营部人员准备成本计算期已完工程计划成本，对材料用量等进行对比；材料部各项材料耗用计划及实际耗用量、机械台班计划及实际使用量；财务人员准备成本计算期已完工程实际成本、各部门间接费用开支情况；
2．2．施工项目成本分析会的内容是：
（1）检查上次分析例会提出的改进措施的落实情况。
（2）分析本次成本计算期的计划成本执行情况，找出差异，分析原因，提出改进措施。
（3）由项目经理总结并提出改进措施。
（4）每次成本分析会要做好记录，以便在程竣工后总结整个工程项目成本管理情况。
财务人员牵头形成书面的成本分析报告，会后十日内上
报公司财务部、经营部及总经理。
八、成本考核
每个单项合同竣工并结算审计完成后，应由财务人员牵头、经营部门、技术部门、项目经理参加进行最终的成本分析会，认真核对计划主材用量、结算主材用量、实际主材用量的三者差异，原则上结算用量、计划用量、实际用量呈递减关系，查看实际情况是否相符。
相关劳务费用有无下降的空间，并核算劳务单方造价，作为基础数据。
其他间接成本是否可以下降，并最终形成会议纪要。