国美总部组织架构图
国美规章制度
第一章总则第一条为加强公司管理，规范员工行为，提高工作效率，保障公司合法权益，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于国美电器股份有限公司及其下属各级公司、分支机构、子公司和关联企业。
第三条公司实行民主管理，依法保障员工的合法权益。
第二章组织架构第四条公司组织架构分为总部、省级分公司、地市级分公司、县级分公司、门店等层级。
第五条各层级组织架构应按照公司规定的职责、权限和程序开展工作。
第六条公司总部负责制定公司发展战略、经营方针和重大决策，对下属各级公司进行监督管理。
第七条省级分公司负责组织实施总部制定的各项政策，对下属地市级分公司进行监督管理。
第八条地市级分公司负责组织实施省级分公司制定的各项政策，对下属县级分公司和门店进行监督管理。
第九条县级分公司和门店负责组织实施地市级分公司制定的各项政策，确保公司业务顺利开展。
第三章员工招聘与培训第十条公司实行劳动合同制，按照国家有关法律法规，与员工签订劳动合同。
第十一条公司招聘员工应遵循公开、公平、公正、择优的原则。
第十二条公司对新员工进行岗前培训，提高员工综合素质。
第十三条公司定期对员工进行业务培训，提高员工业务技能。
第四章员工权益保障第十四条公司依法保障员工的劳动权益，严格执行国家有关劳动保障法律法规。
第十五条公司依法参加社会保险，为员工缴纳社会保险费。
第十六条公司实行带薪年休假制度，保障员工休息休假权利。
第十七条公司依法保障员工的人格尊严和人身安全。
第五章工作纪律第十八条公司员工应严格遵守国家法律法规，遵守公司规章制度。
第十九条公司员工应忠诚于公司，保守公司商业秘密。
第二十条公司员工应按时完成工作任务，提高工作效率。
第二十一条公司员工应遵守职业道德，维护公司形象。
第六章奖惩制度第二十二条公司对表现优秀的员工给予奖励，对违反规章制度的员工进行处罚。
第二十三条奖励分为精神奖励和物质奖励，处罚分为警告、记过、降职、辞退等。
国美最齐全的管理制度总汇好
国美最齐全的管理制度总汇引言国美作为中国领先的综合性电商平台和零售集团，为了保障企业的高效运作和业务的正常发展，建立了一套齐全的管理制度。
本文将对国美最齐全的管理制度进行总汇，以帮助员工更好地了解和遵守这些制度。
一、组织架构管理制度国美的组织架构管理制度旨在明确各级部门的职责和权限，保证公司内部各部门的协同工作。
该制度详细描述了不同职位的职责范围、上下级关系、工作流程等。
二、人员管理制度国美的人员管理制度涵盖了员工入职、晋升、离职等方面的规定。
这些规定涉及到员工的权益保障、考核评价机制、绩效奖励体系等，并明确了员工的权利和义务。
三、财务管理制度国美的财务管理制度是确保公司财务运作规范、透明和安全的基础。
该制度包括有关财务报表的编制、审核、审计等要求，规范了各项财务活动的流程和流转。
四、市场营销管理制度国美的市场营销管理制度规范了公司的市场推广活动、促销策略和品牌营销。
该制度包含了市场调研、广告宣传、渠道管理等方面的要求，以确保公司的市场竞争力和品牌形象。
五、供应链管理制度国美的供应链管理制度对于保障产品质量和供货渠道的稳定性起着重要作用。
该制度明确了采购流程、供应商评估和合作、库存管理等方面的要求，以确保产品能够及时、准确地供应给消费者。
六、信息技术管理制度国美的信息技术管理制度涵盖了公司内部的信息系统建设、运维、安全等方面。
该制度规定了信息技术的使用规范，确保信息系统的稳定性、信息安全性和数据的保密性。
七、安全环保管理制度国美高度重视安全环保工作，制定了一系列相关的管理制度。
这些制度涵盖了工作场所的安全设施、安全事故的预防和应急处理等方面的要求，以保障员工的生命安全和环境的可持续发展。
八、知识产权保护制度国美致力于保护知识产权，确保公司合法经营和创新发展。
该制度明确了对知识产权的保护措施，包括发明专利、商标注册、著作权保护等方面的要求，以维护国美的合法权益。
结论国美最齐全的管理制度总汇中涵盖了组织架构、人员管理、财务管理、市场营销、供应链、信息技术、安全环保和知识产权保护等多个方面。
股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例0
案例正文：股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例1摘要：股权结构与控制权密切相关，两者对公司治理具有重要的影响。
随着企业两权分离现象越来越普遍，公司的股权结构与控制权的归属对公司发展的影响越来越大。
股权结构与控制权争夺之间存在怎样的相互影响？股权结构变动及其控制权争夺对公司治理将会产生怎样的影响？通过国美电器这一发生在中国境内的第一个理性文明的控制权争夺案例展开讨论。
关键词：控制权；股权结构；公司治理0 引言随着现代股份公司股权结构变动、公司所有权和控制权相分离现状的出现，公司控制权的归属不断地在股东间或股东与管理层之间变动，这种变动对公司治理产生了很大的影响，并涉及到投资者保护、委托代理关系处理等一系列问题，由此公司控制权问题开始引起理论界与实务界的关注。
过去30年中，中国民营企业不断发展壮大，民营企业多数为家族企业。
在创业初期，家族企业能以较低的成本迅速聚集人才，团结奋斗，甚至不计报酬，在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
在上述背景下发展起来的家族企业，大多都是以创始人为实际控制人，而随着企业的发展和公司治理制度的建立，其管理的专业化和规范化成为需要突破的重要瓶颈，由此导致的控制权之争也不断上演。
早在2006年，我国国内A股上市的东北高速（600003）就上演了一场控制权之争，由于信息披露的不完全和期间的一些违法行为，使得该企业最终于2010年初走向了分立。
上海宏盛科技（600817）也因2007年开始的新老股东控制权之争而被迫停牌，2010年该公司又重演了控制权的争夺，给公司的发展带来了1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的史金艳、戴望秀撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
国美业务操作流程
二、主要流程 （二）费用产生及兑付流程 2、场地支持费
（1）国美一般采用一年重装一次门店，各品牌重新选位，因位置存 在好坏，对销售影响较大，国美分部对较好的位置收取一定费用， 销售好的门店收取较多费用。虽然国美总部最后确认各品牌的位 置，但当地品牌的占有率、与当地国美的关系和给予场地支持费 的多少，三者决定位置的好坏，费用支持起到很大作用。 （2）国美重装或新开门店时与当地谈好某个位置给予多少费用支持， 因大合同规定不再收取场地支持费，国美当地要求我们给予销售 或促销支持费，如我们为确保某个位置而给予一定费用，建议确 认函要明确如果不能给予该位置，该费用确认函作废，以防当地 谈好，而被国美总部强制调整，支付无效费用。 （3）场地支持费可票折兑付，但国美往往改成其他费用，如促销支 持费、赠品费用，该类费用只能开普通发票，从货款中扣除。
二、主要流程 （三）结算回款流程 1、帐 期：货到15天。 2、结算地点：国美分公司。 3、结算资料：发票、到账期的入库单（根据入库时间核算是 否到帐期）一并交国美当地财务结算处，并取得国美的发 票签收单，发票有误国美会拒收。 4、结算方式：6个月期限的银行承兑汇票。
国美电器简介及组织结构
维 修 中 心
配送中心
国美的组织结构类型：超事业部制
超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工
作负荷，同时也强化了对个分公司的领导和有效管 理；
超事业部制的缺点：增加了组织结构的层次
和机构，也增加了需要配备相应的人员和制服所需 的各项费用；
谢谢！
组织结构的重要性
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行 的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体 系。 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结 构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的 管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制， 一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生 活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织， 另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一 个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标 还是组织目标的实现，都至关重要。
国美电器组织结构
国美简介
国美电器（英文：GOME）集团成立于1987年元月一日，是 中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电 器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化 第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美 电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托 管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争 力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员） 近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
核心业务
《国美组织结构》课件
功能部门分析
营销部门
负责市场推广、促销 活动、品牌建设等工 作，通过多种渠道吸 引顾客并提高销售额。
采购部门
负责供应链管理、产 品采购、物流等工作， 确保产品供应的稳定 性和高质量。
人力资源部门
负责员工招聘、培训、 绩效考核等工作，为 公司提供专业的人力 资源支持。
随着社会的发展和科技的 变革，国美将继续适应市 场需求，拓展业务领域， 保持持续发展。
财务部门
负责财务报表、预算 管理、资金运营等工 作，确保公司的财务 稳定和合规运营。
业务平台，提供家电、 数码电子、日用百货等品类的在线销售。
国美金融
国美金融是国美电器集团旗下的金融业务板块， 为消费者提供金融服务和解决方案。
国美地产
国美地产专注于房地产开发和投资，致力于打造 优质的住宅、商业和综合体项目。
3
互联网+战略
国美将加强与互联网平台的合作，借助互联网的力量创新业务模式，提升经营效 益和用户体验。
总结
1 公司结构亮点
2 公司优势分析
国美组织结构灵活高效， 便于各部门协作和决策， 为公司发展提供有力支持。
国美凭借多元化的业务板 块和强大的资源实力，具 备抓住市场机遇和应对挑 战的能力。
3 未来发展趋势预测
国美组织结构
这是一份关于国美组织结构的PPT课件，旨在介绍公司的背景、组织结构、 领导班子、功能部门、业务板块、未来发展规划等内容。
背景介绍
国美是一家综合性零售企业，成立于1981年。经过多年发展，国美在中国的家电、消费电子、家居以及服务 行业取得了卓越的成绩。
组织结构分析
公司架构图
国美电器案例分析
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 回顾国美事件中，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之 行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施， 以及当前双方的谩骂指责等等，应该承担监督职责的国美 监事会竟然一直没有发出任何“声音”，也没有看到为监 督制度而设计的独立董事的声音。 • 不难看出，国美监事会处于“失灵”状态，无法发挥正常 和应有的作用。我们可以设想一下，如果黄光裕能够知晓 监事会制度架构中的法律风险，并能够事先合理建设，可 能就不会出现当前监事会“失声”的局面了，因为如果监 事会建设合理，黄光裕牢狱之中也能够通过监事会发挥积 极的作用，而不是仅仅靠争取所谓的“34%”的黄金股份 比例了。
三、案情回顾
3、对决第三轮：“金手铐”锁旧臣
• 背景陈述：引入了贝恩资本后，7月份陈晓又用股权 激励笼络国美旧部。2009年7月7日，国美电器通过高 管奖励计划，部分董事及上百名高级雇员可认购国 美电器发行的3.83亿股新股，行权价格为1.90港元。 其中陈晓2200万股。 • 黄光裕：坚决反对此项计划，因为自己完全被排除 在外。
Q1:职业经理人到底为谁服务？ • 在国美事件里，陈晓无疑被放在了道德的审判台。“背 叛”、“不忠”成了民间对陈晓的主要形容词。 • 在上市公司里，股东权利不等同于经营管理权，董事会要 向全体股东负责，但并不意味着股东可以直接指挥公司， 即使是大股东也一样。同时公司利益也不等于股东利益， 它还涵盖了管理层、员工、供应商、经销商等，董事会不 仅向股东负责，更要为公司利益负责。 • 作为一家上市公司，陈晓及其领衔的管理层应对董事会负 责，董事会要对全体股东负责。陈晓作为职业经理人，在 法律上不是对黄光裕忠诚，而是应该对国美董事会及国美 有所有股东负责。
三、案情回顾
5、对决第五轮：鱼死网破将公开决裂
国美组织结构.ppt
国美管理组织结构
宣告52亿元合并永乐后，国美电器“掌门人”黄光裕第五次 调整公司架构。
6级垂直管理 国美新组织架构将是董事长、8人决策委员会、总经理(CEO)、常 务副总、5个副总、15个中心的总监的6级垂直管理模式。
据了解，国美电器集团此次在原有的董事长、决策委员会、 总经理架构之下，新设置一位常务副总经理、5位副总经理。负责 财务的副总经理周亚飞出任决策委员会主席。
(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同 书、报表与重要文件、资料；
(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员； (11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控； (12) 行使法定代表职权；
主要职位职责
总经理General Manager岗位职责 岗 位：总经理 职责范围：总经理为集团公司企业最高行 政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。职责 如下： 一、组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 二、全面负责、主持集团公司的日常经营、行政和业务活 动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 三、拟订和组织实施集团公司全局业务发展规划、年度经 营计划，负责完成责任目标和年度计划。 四、拟订和组织实施集团公司内部管理机构设置方案。对 集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝 重大事故、失误发生。 五、拟订集团公司的基本管理制度 并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立 正气。
(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；
(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解 聘，并报董事会批准和备案；
(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人 员的聘任、薪酬和解聘；
(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；
国美管理制度
国美管理制度国美集团是中国领先的家电零售企业，拥有较为完善的管理制度。
其管理制度的建立和执行，不仅有助于公司的规范化运营，也能够提高员工的工作效率和士气。
下面是国美管理制度的简要介绍。
一、组织架构国美集团的组织架构分为总部和分支机构两个层级。
总部负责全局策划和决策，分支机构则根据总部要求负责具体的执行工作。
不同部门之间明确职责，形成了协调配合的工作体系。
二、管理层级国美集团采用了平面化的管理层级，追求简洁高效的决策流程。
从集团总裁到各个部门的经理，各个层级都有明确的职权和责任，以确保组织的顺畅运转。
三、绩效考核国美集团设立了绩效考核机制，根据员工的工作情况和完成的目标，给予相应的奖励和晋升机会。
同时，也设立了绩效考核的监督机构，确保考核的公正与客观。
四、培训体系国美集团注重员工的培训与发展，建设了一套完善的培训体系。
新员工将接受入职培训，深入了解企业文化和岗位职责。
同时，还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业技能和管理能力。
五、行为规范国美集团制定了一系列的行为规范，要求员工遵守职业道德和法律法规，严禁利用职务谋取私利和损害公司利益。
同时，还设立了举报机制，鼓励员工对违规行为进行举报和揭发。
六、激励机制国美集团拥有一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇和晋升机会等。
公司会根据员工的工作表现和贡献程度，给予相应的薪资调整和奖励，保障员工的利益。
七、沟通交流国美集团重视内部沟通和交流，建立了多种渠道和平台。
公司会定期召开会议，进行工作汇报和交流，同时还鼓励员工提出建议和意见，以不断完善企业管理和服务质量。
总之，国美集团的管理制度是一套完善的体系，可使公司的运营更加规范有序，提高员工的工作效率和士气。
在未来的发展中，国美将进一步改进和优化管理制度，以适应市场变化和实现持续发展。
国美经营管理手册-管理系统-总部分册
目录第一部分总部管理中心职责 (3)第二部分总部管理中心组织架构及人员编制 (4)第三部分总部管理中心部门职责 (4)一、计划实施推进部 (4)二、标准建制事务管理部 (5)第四部分岗位职责 (5)一、中心 (5)1、总监 (5)2、副总监 (6)3、秘书 (6)二、计划实施推进部 (7)1、经理 (7)2、计划推进主管 (7)3、会议专项主管 (7)三、标准建制事务管理部 (8)1、经理 (8)2、公文主管 (8)3、档案印信主管 (9)4、印信专员 (9)5、标准建制主管 (9)6、标准建制专员 (10)第一部分总部管理中心职责一、负责集团计划体系的管理。
总体负责各级单位的月度经营管理计划的组织、指导、推进和检查。
二、负责董事局主席、总裁、常务副总裁、公司级会议产生的专项任务的编制、发布、跟踪、预警、执行情况核查和评价。
三、负责集团会议体系的组织、管理、协调，保障公司会议体系的顺利运作，督导会议决议贯彻执行。
四、负责总部、大区、分部各体系管理团队月度绩效考核方案中KPI指标的提取、修订、优化及审核。
五、负责对总部各中心、各大区月度计划重点工作进行督导落实，并对实施结果进行评价。
六、负责公司OA系统的建设与维护，提升各中心、各大区、各分部文件流转效率。
七、协调跨中心重大项目，制订项目计划、统筹资源，跟踪各中心项目实施进度。
八、负责处理公司级重大突发事件，并视情况组织、协调各相关单位予以解决，有重大影响预期的及时报公司领导。
九、负责集团公文流转的管理，是集团所有正式制度、通知、公司级会议纪要等各种正式文件的唯一管理和发布单位。
十、负责公司印信、档案管理。
第二部分总部管理中心组织架构及人员编制第三部分总部管理中心部门职责一、计划实施推进部1.负责总部各中心、各大区半年度、月度经营管理计划事项的跟踪、推进、核查和评价。
2.负责董事局主席、总裁、常务副总裁、决策委员会及公司级会议产生的专项任务的跟踪、推进、核查和评价。
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电 脑 二 部
O A 部
副总裁 (家电业务)
家电业务中心
生活家电 业务中心
连锁开发 中心
副总裁 (营运)
门店经营 中心
物流售后 中心
副总裁
门店转型 再造中心
管理中心
客服中心
彩冰空音 电洗调响 部部部部
生 活 家 电 部
厨 卫 部ຫໍສະໝຸດ Ｏ Ｄ Ｍ 拓 展 部广 宣 部
综 合 管 理 部
开 发 部
物 业 经 营 部
并 购 部
培 训 检 查 部
门 店 督 导 部
会 员 服 务 部
门 店 经 营 部
商 品 推 广 部
培 训 检 查 部
运 营 管 理 部
物 流 项 目 部
服 务 商 管 理 部
业 务 拓 展 部
电 子 商 务 部
工 程 装 修 部
规 划 设 计 部
流 程 培 训 再 造 部
实 施 推 进 部
品 类 管 理 部
附件2-1：
决策委员会 秘书处
总部组织架构图
董事局主席 总裁
常务副总裁
董事局主席办公室
副总裁 (财务)
副总裁 (行政)
财务中心
信息中心
法律事务 中心
人力资源 中心
干部管理 中心
培训中心
行政中心
品牌管理 中心
监察督导 中心
定价中心
物综会资 流合计金 财管管管 务理理理 部部部部
收
入
税上
结稽务市
算核管事
与 领 导 力 培
营 运 培 训 部
机 关 行 政 部
物 资 采 购 部
行 政 管 理 部
安 保 部
广 告 部
品 牌 管 理 部
新 闻 部
设 计 部
内 审 部
督 导 部
统 家 电 定 价
3 C 定 价 部
部
部部
训
部
部
副总裁 (3c业务)
3C业务中心
通 讯 一 部
通 讯 二 部
通 讯 三 部
电 脑 一 部
管部理务
理
部部
部
管
应
总电
理
传
预 算 管 理 部
IT 服 务 部
网 络 安 全 部
开 发 测 试 部
培 训 检 查 部
用 系 统 实 施
系 统 运 维 部
部 法 律 事 务
器 法 律 事 务
招 聘 部
员 工 关 系 部
薪 酬 管 理 部
绩 效 管 理 部
高 管 管 理 部
政 策 开 发 部
总 部 培 训 部
事 务 管 理 部
标 准 建 制 研 究 室
计 划 实 施 推 进 部
服 务 品 质 推 进 部
服 务 能 力 管 理 部
呼 叫 中 心
数 码 一 部
数 码 二 部
运 营 商 事 务 部
配 件 部
卖 场 规 划 部
计 划 管 理 部
二
企 划 部
级 市 场 管 理
大 客 户 部
对 公 业 务 部
部