IBM项目管理案例分析
个子领域（SubDomain），再分解为
150个流程 （Process）
知识域
文档视角
项目经理在规划、管 理项目时用到的文档
工作产品
工作模式
事件视角
预先定义的40个工作 场景下，项目经理可
选用的过程定义
IBM项目管理内容——全球项目管理方法论（WWPMM）
工作领域（知识域）：13个子领域
IBM项目管理内容 ——项目管理办公室
IBM的狭义PMO分类
组合管理 PMO
从战略出发，统筹考虑市场现状和 趋势，制定企业项目遴选规则，将
资源向战略大型项目倾斜
大项目 PMO
项目组合PMO
项目级PMO
将共性的客户或项目集中， 提高管理水平，改善客户关
系
重大项目运作中心，基 于合同的范围、进度、
项目管理体系建设上，培养专业化的项目经理队伍，推 出组织级的项目管理工具Rational Jazz (Rational Team Concert).
战略创新上，提出全球范围下的项目整合管理.
IBM项目管理内容 ——企业业务的项目化
项目管理成熟度
项目管理方法 论
项目管理方制 度
项目控制管理 体系
IBM项目管理内容 ——项目管理体系的演化
• 转型阶段
商业策略上，正式确定通过提供IT服务作为针对客户的 破冰船.
内部资源整合优化上，创立矩阵型组织结构，迅速扩大 服务部规模，收购普华永道顾问咨询部，并与全球服务 部合并.
项目管理体系上，PMCOE的成立，WWPMM的诞生，三级项 目管理结构，专业化的项目经理资源输出.
提案
评估方案
谈判合同立 项
项目实施
项目收尾
项目质量保证活动 PQA
IBM项目质量保证贯穿整个项目周期
IBM项目管理内容 ——项目管理办公室
• 狭义项目管理办公室（PMO）
狭义项目管理办公室是各事业部进行项目管理的服 务性组织。
提案
评估方案
谈判合同立 项
项目实施
项目收尾
PMO
项目管理办公室介入项目生命周期的时间比质量保证 小组晚，仅在项目启动后方进入项目生命周期。
2008
全新阶段
IBM项目管理内容 ——项目管理体系的演化
• 抉择阶段
商业战略上，依托IBM 全线产品，强调客户需求，提供 全面解决方案
内部资源整合优化，开始筹建服务专技术团队——IBM 全球服务部（2019年成立）
项目管理体系，尝试在个别项目中实施项目管理，无全 项目管理和方法论
战略调整方向，把服务业务当做新的成长型业务来发展.
第十三章 IBM项目管理案例分析
In support of our market-driven strategy, IBM will manage its business as a projectbased business. Projects are the means by which we will create solutions to satisfy specific client needs. The corporation will fully apply and integrate project management into all core business processes and systems.
IBM项目管理内容 ——项目管理办公室
• 项目文化方面：包括原则、信念、期望、 愿景、使命、目标、目标、行动计划、关 键成功因素、策略、持续的项目改进、投 资、奖励、通讯、政策、态度和行为等。
• 方法论方面：包括方法、规格、输出、程 序、技术、标准、指引和控制等。
• 技术方面：包括工具、工具类、平台、标 准、协议、架构和物理环境等。
大型项目
流程政策 遵守稽核
1.4
2004.3
项目成功 的7个关键
因素 知识库 项目评估
1.4.1
2004.10
项目 管理 政策
——IBM对WWPMM的定义：进行项目管理的广泛的、健壮的和整 合的途径、核心方法论、最佳实践、工具技术和模板等。
IBM项目管理内容——全球项目管理方法论（WWPMM）
• WWPMM的核心组成元素
事件管理（Event Management） 供应商管理（Supplier Management）
人力资源管理（HRM Human
技术环境管理（Technical
Resource Management）
Environment Management）
项目定义（Project Definition） 工作计划管理（Work Plan
质量管理（Quality Management） Management）
IBM项目管理内容——全球项目管理方法论（WWPMM）
工作模式
WWPMM7大类工作模式（定义、规划、启动、控制、交付、异常和收尾）与 项目生命周期各阶段的对应关系
策划
定义 规划 启动 控制 交付 异常 收尾
规划
启动
收尾
图注：色块长度代表执行时间长短，颜色深浅代表过程的重视程度
联合各类合适的项目管理工具、业务系统和工具技术系 统，提供了一个卓越的项目管理环境。
项目管理成熟度指南 （PMPMG）
IBM项目管理内容—项目管理成熟度指南（PMPMG）
• PMPMG的五个级别
IBM项目管理内容—项目管理成熟度指南（PMPMG）
• 起始级
– 不存在也不使用项目管理技术。
• 实施级
IBM项目管理内容— 项目管理流程
项目成功的七个关键因素
项目干系人兑现承诺 项目效益逐步实现 工作和进度可预见 团队是高绩效的 项目范围是现实的和可被管理的 风险逐渐降低 实施组织的利益得到考虑
IBM项目管理内容— 项目管理流程
客户服务方法
PPM 支持客户服务方法，即在回答完做什么和如 何做的问题之后，创立客户定制计划，并对服务 提供进行管理与控制。
战略革新上，提出了全球范围下项目管理的概念.
IBM项目管理内容 ——项目管理体系的演化
• 全新阶段
商业策略上，强调投资回报率（ROI），强调产品线和服 务线的最盈利组合.
内部资源整合优化上，在全球的核心业务区域设立执行 中心，进一步淘汰低利润业务和加快软件业务和业务流 程外包领域的并购，提升适应快速变化的市场和客户需 求的能力.
变更管理（Change Management） 赞助人协议管理（Sponsor
沟通管理（Communication
Agreement Management）
Management）
风险管理（Risk Management）
交付管理（Delivery Management） 跟踪和控制（Track And Control）
IBM项目管理内容 ——项目管理办公室
• 项目管理卓越中心（PMCOE） 提供宏观意义上的战略规划和顾问咨
询服务； 建立项目管理方法论； 组建项目经理团队； 总结经验教训。
IBM项目管理内容 ——项目管理办公室
• 质量保证小组（PQA）
项目质量保证小组是在IBM的全球服务部在推广IBM 项目管理体系中确保项目能正常启动、有序执行、如期 验收和最终收尾的一个团队，是实践活动总结出的一个 经验。
– 开始使用一些基本的项目管理技术，但是不频繁也 不一致。项目管理技术还处于发展阶段。
• 功能级
– 项目管理技术相当健壮，而且已经完全功能化。项 目过程标准化和一致化。
• 组合级
– 项目管理技术相当健壮，而且已经完全功能化。项 目管理Βιβλιοθήκη 术与可预见的结果进行整合和一致执行。
• 全球级
– 项目管理技术上升为全球级并构建出了最佳实践。 反馈用于持续性的过程改进和超前计划。
持续改进阶段 进一步的细化和优化，达到了系统化程度，（PM System——RTC）。
IBM项目管理内容— 项目管理流程
• 投标风险管理(BRM 框架)
BRM与项目生命周期的关系
IBM项目管理内容— 项目管理流程
• 目标导向的计划方法
目标导向的方法由两部分构成：What和How。What强调从 客户需求出发，即首先获得是什么，做什么。How是如何做的问 题。
IBM项目管理内容 ——项目管理办公室
• 组织方面：包括角色、任务和责任、正式 和非正式结构、资源和资源分配、支援人 员服务和系等。
• 技巧方面：包括经验、方法训练、技术训 练、管理教育、在职培训和学习曲线等。
• 测量方面：包括工作产品、质量、时间、 效率、成本、冲击、缺陷、投资回报率、 价值和满意度等。
成本等进行项目管理
IBM项目管理内容 ——项目管理办公室
• PMO支持的项目因素（6大块）
Culture
Measurement Project Methodology
Management
Office
Skills
Technology
Organization
项目文化、方法论、技术、组织方面、技巧方 面、测量方面
WWPMM在IBM内的实践过程
IBM项目管理内容——全球项目管理方法论（WWPMM）
WWPMM的落地活动
协助指导了项目管理系统的实现，定义了描述所有项目 管理活动以及当前进行中和已完成历史项目的任务集、 过程和记录。
在各种项目管理工具中加入了WWPMM的参考帮助， 项目成员可以很轻易地获得各类活动对应的通用模板。
项目管理办公 室
项目管理工具
项目管理文化
项目经理职业 生涯规划
• IBM转型为一个基于项目的企业。
• 企业业务项目化的程度用组织项目管理成熟度模型论来衡 量。
软件危机的案例
软件危机的案例
软件危机的案例有：
1.IBMOS/360：这是一个经历了数十年，极度复杂的软件项目，被认为是软件危机的一个典型案例。
这个项目使用了1000人左右的程序员，最终产生了一套不包括在原始设计方案之中的工作系统。
在项目管理过程中，曾经出现了价值数百万美元的错误。
2.美国银行信托软件系统开发案：美国银行在1982年进入信托商业领域，并规划发展信托软件系统。
项目原订预算2千万美元，开发时程9个月，预计于1984年12月31日以前完成，然而至1987年3月都未能完成该系统，期间已投入6千万美元。
美国银行最终因为此系统不稳定而不得不放弃，并转移了340亿美元的信托账户，损失了6亿美元的信托生意商机。
除了上述案例外，还有如火箭发射失败、银行账户错误记账、导弹防御系统失败等软件危机案例。
这些案例表明，软件危机可能导致项目超出预算和进度计划，甚至可能导致严重的后果，包括人员伤亡和财产损失。
对软件的开发和维护需要采取更加严谨和系统的管理方法，以避免类似的危机发生。
ibm项目管理方案
IBM项目管理方案引言IBM作为全球知名的信息技术公司，其项目管理方案具有高度的实用性和可持续性。
本文将介绍IBM项目管理方案的主要特点和实施步骤，以帮助项目经理和团队成员更好地管理和实施项目。
项目管理概述项目管理是一种规范和有效地组织、计划、执行和控制项目的方法。
它涵盖了项目的各个阶段，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾。
IBM项目管理方案基于国际上通用的项目管理方法和最佳实践，同时结合了IBM公司自身的经验和需求，能够以灵活和可持续的方式管理各种规模和类型的项目。
IBM项目管理方案的特点组织架构IBM项目管理方案的一个重要特点是其清晰的组织架构。
每个项目由一个项目经理负责，项目经理负责整体规划和协调项目的各个方面，包括资源分配、进度管控和风险管理。
此外，项目经理还可以根据项目的需要设立项目团队，并指派团队成员负责具体的任务。
阶段划分IBM项目管理方案将项目划分为不同的阶段，并为每个阶段规定了清晰的目标和交付物。
这些阶段包括项目启动、计划、执行、监控和收尾。
每个阶段都有特定的活动和任务，项目团队必须按照规定的流程和时间表完成这些任务，并向上级报告项目进度和风险。
风险管理IBM项目管理方案非常注重风险管理。
项目经理必须定期评估项目的风险，并针对可能出现的风险制定相应的应对措施。
此外，IBM还建立了一个专门的风险管理团队，负责收集、分析和汇报项目的风险信息，并为项目经理和团队提供风险管理的支持和指导。
沟通与协作IBM项目管理方案鼓励项目团队之间的有效沟通和协作。
项目经理必须定期召开项目会议，向团队成员传达项目目标、任务和进度，并听取团队成员的意见和建议。
此外，IBM还提供了一套协作工具和平台，帮助项目团队成员进行实时的在线协作和文档共享。
IBM项目管理方案的实施步骤步骤一：项目准备和启动在项目准备和启动阶段，项目经理需要与项目相关的各方进行沟通，明确项目目标、范围和需求。
此外，项目经理还需要制定项目计划，并为项目团队提供必要的培训和资源。
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目管理是现代企业中非常重要的一部分，它可以帮助企业有效地规划、执行和监控软件开发项目，确保项目按时、按质、按标准完成。
在软件项目管理领域，有许多经典案例可以供我们学习和借鉴。
下面我们就来看一些经典的软件项目管理案例。
1. IBM的OS/360项目IBM的OS/360项目是计算机历史上最有影响力的一个项目，也是软件项目管理领域的经典案例之一。
该项目开始于上世纪60年代，旨在开发一款操作系统，以支持IBM的大型机产品。
由于该项目规模庞大，涉及的技术复杂，以及开发团队庞大，因此项目进度一度非常缓慢。
IBM在项目管理方面做出了一系列创新，包括采用模块化开发、引入正式的项目管理方法等。
最终，IBM成功地完成了OS/360项目，为公司带来了巨大的商业成功。
2. 微软的Windows项目微软的Windows项目是另一个软件项目管理领域的经典案例。
Windows是微软公司的旗舰产品之一，它的开发历程非常漫长，技术难度也极高。
微软在Windows项目中采取了许多先进的软件项目管理技术，如敏捷开发、持续集成、自动化测试等。
这些技术帮助微软团队高效地协作，不断迭代产品，最终成功地推出了多个版本的Windows操作系统，赢得了广泛的用户认可和市场份额。
3. 苹果的iPhone项目苹果的iPhone项目也是软件项目管理领域的一个经典案例。
iPhone是苹果公司推出的一款革命性的智能手机，它的开发历程非常复杂，需要涉及硬件、软件、设计等多个领域的协同合作。
苹果在iPhone项目中采用了独有的创新模式，如设计驱动的开发、高度集成的团队协作等。
这些方法使得苹果成功地推出了多个版本的iPhone产品，成为全球最受欢迎的智能手机之一。
4. 谷歌的Android项目谷歌的Android项目也是软件项目管理领域的一个典范案例。
Android是谷歌公司开发的一款移动操作系统，它的开发历程充满挑战和机遇。
项目管理案例分析
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
案例：IBM组织结构
IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。
23个项目管理经典案例
23个项目管理经典案例1. Apollo 11登月任务：成功实现人类首次登月，展示了卓越的项目管理能力。
2. 奥运会筹办：每四年一次的奥运会是一个庞大而复杂的项目，需要精细的规划和协调。
3. 特斯拉Model 3生产：特斯拉Model 3是一项具有挑战性的项目，在生产上取得了巨大成功。
4. 英国伦敦地铁建设：伦敦地铁是世界上最繁忙的交通系统之一，其建设过程也是一项艰巨的工程。
5. Google搜索引擎开发：Google搜索引擎的开发过程涉及大量的技术和数据处理，而项目管理起到了关键作用。
6. iPhone发布：苹果公司每一代iPhone的发布都是一个精心策划的项目，以确保顺利推出新产品。
7. 埃及金字塔建设：古埃及的金字塔是一个古老而庞大的建筑项目，展示了古人的卓越工程能力。
8. 圣彼得大教堂建设：圣彼得大教堂是罗马天主教的总部，其建设历时几个世纪，是一项宏伟的工程。
9. 美国高速公路系统建设：美国高速公路系统是一个国家级的基础设施项目，对整个国家的交通有着重要影响。
10. IBM深蓝计算机开发：IBM深蓝计算机是与国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫对弈的计算机项目，展示了人工智能在项目中的应用。
11. 北京奥运会场馆建设：北京奥运会是一项庞大的体育盛事，场馆建设是其中的关键项目。
12. 多伦多国际机场建设：多伦多国际机场是加拿大最繁忙的机场之一，其建设需要精细的规划和协调。
13. 美国阿波罗计划：阿波罗计划是美国宇航局为实现登月目标而进行的一系列项目，展示了人类探索太空的壮举。
14. 三峡大坝建设：三峡大坝是世界上最大的水利工程之一，其建设过程是一项巨大的挑战。
15. Facebook平台开发：Facebook的平台开发是一个复杂的技术项目，涉及到大量的用户需求和数据处理。
16. 中国高铁建设：中国高铁网络是世界上最大且最快的高铁网络，其建设是一项庞大而复杂的工程。
17. 美国洛克希德·马丁F-35战机开发：F-35战机是一款先进的多用途战斗机，其开发过程需要协调多个国家和合作伙伴。
ibm功能点估算模型
ibm功能点估算模型全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：IBM功能点估算模型是一种用来估算软件开发项目工作量的方法，它是在20世纪70年代由IBM公司开发出来的。
在软件项目管理中，准确地估算工作量是非常重要的，它可以帮助项目团队更好地规划项目进度、资源分配和成本控制。
功能点是一种与软件系统提供的功能相关的计量单位，它不受编程语言、技术和平台等因素的影响，因此是一种比较客观的评估指标。
IBM功能点估算模型主要包括以下几个方面：1. 功能点分类：IBM功能点估算模型将软件的功能分为基本功能、增值功能和改造功能三种类型。
基本功能是指软件系统在完成核心业务流程时必须提供的功能，它们通常是系统的主要功能，如数据输入输出、数据查询、报表生成等；增值功能是指软件系统提供的附加功能，能够增加系统的易用性和用户体验，如图形界面、导航功能、安全性等；改造功能是指对已有功能的修改和升级，包括对系统进行扩展、优化、改进等操作。
2. 功能点计算：功能点的计算由功能点评估人员根据需求文档、用户案例和其他相关资料来进行。
评估人员将软件系统的功能描述转化为功能点，根据功能点的分类和复杂性来对每个功能点进行加权，最后将所有功能点的权重相加得到总功能点数。
功能点估算模型根据功能点数以及软件项目的规模、复杂性、技术等因素来确定工作量，并据此制定项目计划和预算。
3. 优势与挑战：IBM功能点估算模型具有以下几个优势：功能点是一种客观的衡量标准，不受编程语言和技术等因素的影响，因此具有较高的准确性和可信度；功能点估算模型能够提供一个统一的评估方法，不仅能够帮助项目团队更好地沟通合作，还能够提高开发效率和质量；功能点估算模型还能够帮助项目管理人员更好地控制项目成本和进度，确保项目按计划顺利进行。
IBM功能点估算模型也存在一些挑战和局限性：功能点估算模型需要评估人员具有丰富的经验和领域知识，评估过程较为复杂，容易受主观因素和个人偏见的影响；功能点估算模型需要大量的需求文档和详细的系统设计，如果项目需求频繁变动或者需求未明确，会导致功能点估算不准确；功能点估算模型还需要考虑到软件项目的复杂性和不确定性，无法完全覆盖所有因素，因此估算结果可能存在一定的误差。
IBM 项目实施方法论
IBM 项目实施方法论IBM 项目实施方法论1.1 IBM系统集成1.1.1 IBM系统集成定义系统集成是把各种各样的技术综合在一起的过程。
它以硬件、软件和专业服务的形式向客户交付一个满足需求的信息系统。
硬件部分包括处理和存储信息设备，它集一系列电子技术及其它种类的机械技术于一体。
软件部分包括系统软件、应用软件和交易处理软件。
它们可以购买后直接使用，也可按客户需求裁剪。
专业服务正在从传统的调研、分析、设计、实施、安装、编写文档向场地设计、职业培训和现场支持等方面扩展。
专业服务和项目管理使系统集成的各组成部分结合在一起。
IBM把系统集成做为向客户提供一个整体解决方案的过程。
为此IBM将承担所有合同的责任并收取一定费用。
大多数情况(例如本项目)是客户以一个固定的合同价格，通过IBM集成其下属的供货商和子承包商，使用供货商和子承包商所提供的产品及服务。
由IBM控制集成的风险，无论从资金分配或人员调动方面都会给客户带来很大好处。
1.1.2 IBM系统集成对于客户的价值对于客户来说，实行系统集成来解决商业问题会获得以下优势：单点接触：集成商为客户提供与项目相关的所有活动和通讯的联系，并向客户汇报每个步骤的进步和成功。
风险和保证：集成商承担在系统集成项目执行和交付过程中各方面风险。
风险可能对项目预算有影响，集成商可制定惩罚条款来控制分包商和供货方。
关键是大多数客户缺乏以下经验和技能：识别所有风险因素；估计它们在集成项目上的潜在影响；采取必要措施减少，消除或管理风险来确保项目的成功。
集成商的经验：有成功记录的集成商能够交付满足客户需求的解决方案，没有什么能代替经验。
资深的集成商熟悉行业特点,明了如何选择分包商。
认识危险信号，知道如何反映并能迅速拿出应急方案来解决问题。
关键技术：集成商向项目提供关键技术，无论这些技术是由IBM或其它承包商拥有。
这可以帮助客户避免临时或紧急雇佣资源的风险。
最关键的技术是项目管理，这一技术在IBM不强调其重要性时通常被忽视。
IBM Maximo 广州地铁一体化资产管理信息平台成功案例
国际商业机器全球服务（中国）有限公司
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2011-1-13
1
网上招投标、比价 物 资 管 理 采 购 管 理 维 修 管 理 成 本 管 理 定 额 管 理 周 转 件 管 理 计 划 管 理 预流
上图: 基于 Maximo 系统的地铁资产管理应用扩展 项目最终取得了若干成果。首先是信息规范和共享。做过信息化项目的都会对此有很深的 体会，所有的标准化文件，规章制度等都是项目成功的基础。其次，企业资产得到了统 筹。广州地铁有 200 多亿的资产，如果没有信息系统的支持要想深入了解，进而实施管理 是不可能的。第三个重要成效是维修过程控制。维修过程控制听起来似乎就是工单流程什 么的，但是实际上并不是那么简单，维修过程控制是管理策略信息化的具体体现，是信息 系统是否完全发挥效益的关键。第四是维修成本的控制。精确的维修成本定义和计算，以 及配套的严格考核制度和指标，让成本的可控变成可能。另外，广州地铁信息部门的 IT 研 发能力通过这个项目也得到了很大的提高，广州地铁今年还专门成立了一个研发团队，着 手培养全面的系统研发能力。
广州地铁一体化资产管理信息平台成功案例
客户名称 客户简介 广州地铁总公司 广州地铁成立于 1992 年 12 月 28 日，作为广州市政府全资大型国有企业，它担负着广州市 快速轨道交通系统建设及 运营管理的重任。1993 年广州地铁一号线动工建设， 16 年间， 广州地铁已建成开通四条线路，总里程 116 公里，目前运营日均客运量 近 200 万人次。到 2010 年广州亚运会召开时,将增加到 9 条地铁线路。同时作为珠三角的中心，地铁也将成为 连接广州以及周边城市的主要公共交通新干线之 一。 客户需求 飞速发展的广州地铁面临着庞大的国有资产规模带来的运作和管理压力，如何未雨绸缪以 实现广州地铁的可持续发展，成为广州地铁实现下一次飞跃的难题。因此广州地铁引入业 界先进的“资产全生命周期”管理理念和模型，与 IBM 公司携手，合作建设“广州地铁一体 化资产管理信息平台一期建设项目”。 IBM 解决方案 像广州地铁这样的资产密集型企业，资产管理是个难题，其资产管理的特点和困难在于： 设备先进——高，精，尖，细，大部分重要设备都是从德国进口的，价值不菲，专业化程 度也很高；系统繁多，技术复杂，数量庞大；使用地点分散，维修策略灵活；安全运营要 求高，对于地铁公司来说，经济效益虽然重要，但安全运营要求是第一位的，组织维修管 理要以安全运营为核心。 IBM 在“智慧地球”理念的指导下为广州地铁量身定制了具有前瞻性的 “全生命周期资产管 理”的资产管理信息平 台。IBM 首先结合客户的营运特点以及企业管理需要，梳理优化了 投资、建设、运营、维护等业务管理与财务管理流程，并且进行一体化整合，有效的实现 了生产 运营过程中个个环节信息的透明度和一致性，从而避免了在运营过程中出现信息和 系统的脱节。 另外，在部门之间搭建信息化桥梁，使其信息实现了智能化的双向互联互通，形成统一的 资产数据标准，从根本上规避了部门之间信息沟通不畅的企业发展瓶颈。最终通过智能化 技术基础，降低运营成本，从整体上对于企业运营的各个环节进行管控。 同时，通过该平台的建立还把整体工作流以及合同管理整合在一起，把目前日常设备维护 工作全部纳入监管和成本控制。一方面有效降低日常运营维护成本，同时也为减少设备故 障，延长设备使用寿命，提升运营服务稳定性提供了强有力的支持。 IBM 产品或服务 客户收益 Tivoli Maximo Enterprise Asset Management 项目达到的目标：建立一个规范、集成、先进、灵活，具有地铁行业特色的资产维护管理 解决方案；以 Maximo 系统为核心平台，扩展新应用，在地铁行业成为一个 IT 应用标杆。 广州地铁信息中心项目组成员认为，对于 Maximo 系统并不应仅仅关注应用，而应更关注 于它的底层平台，这包括：数据库结构、类、及工作流。在这些基础性平台之上，不断开 发适应企业实际业务发展需求的功能模块（如图所示），使系统得到不断的持续改进。
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目管理是指规划、执行和控制软件开发项目的过程。
在软件开发项目中，项目管理发挥着至关重要的作用，可以确保项目按时按质完成，实现客户需求和项目目标。
在软件项目管理领域中存在许多经典案例，让我们一起来看看其中的一些。
1. IBM OS/360项目IBM的OS/360项目是软件项目管理领域的经典案例之一。
该项目于上世纪60年代初开始，旨在开发一款适用于不同硬件平台的操作系统。
该项目规模庞大，涉及多个团队和多个子项目。
在项目开始时，IBM的管理团队并没有进行充分的计划和准备工作，导致项目出现了严重的进度延误和质量问题。
针对这些问题，IBM进行了一系列调整和改进。
他们加强了项目管理团队的组织和协调能力，建立了更为严密的进度和质量控制机制，制定了详细的项目计划和里程碑。
通过这些努力，最终OS/360项目在1966年顺利发布，并在市场上取得了巨大的成功。
该项目的成功经验也为后来的软件项目管理提供了宝贵的借鉴。
2. 苹果公司的iPhone项目苹果公司的iPhone项目是另一个软件项目管理领域的经典案例。
iPhone是苹果公司推出的一款智能手机，自2007年上市以来深受消费者欢迎。
iPhone项目之所以获得成功，很大程度上归功于苹果公司优秀的项目管理团队和方法。
在iPhone项目中，苹果公司充分利用了敏捷开发和精益方法学等现代软件开发方法，加速了产品的迭代和开发过程。
苹果公司的项目管理团队也高效的协同工作，及时解决了项目中遇到的问题和挑战，确保项目按计划顺利完成。
iPhone项目的成功不仅增强了苹果公司在市场中的地位，也为软件项目管理领域树立了一个成功的典范。
3. 微软的Windows项目微软的Windows项目是软件项目管理领域的又一个经典案例。
Windows是微软公司开发的一款操作系统，自上世纪80年代推出以来一直占据着PC操作系统市场的主导地位。