竞争优势概述(PPT48页)
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竞争优势与核心竞争力
成本控制
优化生产流程，降低成本，提高经济效益。
资源共享
实现资源共享，提高资源利用效率，增强企业整 体竞争力。
组织文化与价值观的塑造
核心价值观
明确企业核心价值观，引 导员工行为与企业目标一 致。
组织氛围
营造积极向上的组织氛围 ，激发员工的归属感和创 造力。
社会责任
积极履行社会责任，提升 企业形象和品牌价值。
品牌优势
企业的品牌在市场上具有较高 的知名度和美誉度，能够吸引
更多的客户。
竞争优势的持续性与动态性
持续性
企业的竞争优势需要不断地维护和强 化，否则很容易被竞争对手超越。
动态性
市场竞争环境是不断变化的，企业的 竞争优势也需要随着市场环境的变化 而不断调整和创新。
02
核心竞争力的概念
核心竞争力的定义
02
核心竞争力是竞争优势的基础，竞争优势是核心竞 争力的体现。
03
拥有核心竞争力的企业更容易获得竞争优势，而缺 乏核心竞争力的企业难以维持竞争优势。
竞争优势与核心竞争力的区别
竞争优势强调企业在市场竞争中的表现，包括市 场份额、品牌知名度、客户忠诚度等方面。
核心竞争力则是指企业所拥有的独特资源和能力 ，包括技术、品牌、管理、组织文化等方面。
企业应关注市场变化和竞争态势，灵活调整战略和资源配置，以保持 竞争优势和核心竞争力的领先地位。
04
提升企业竞争优势的策略
创新驱动
总结词
创新是企业保持竞争力的关键，通过产品、技术、管理等方面的创新，企业可 以获得竞争优势。
详细描述
企业应注重研发和创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务，以满足 市场需求。同时，企业还需要不断优化管理流程，提高运营效率，降低成本， 提升企业的竞争力。
优化生产流程，降低成本，提高经济效益。
资源共享
实现资源共享，提高资源利用效率，增强企业整 体竞争力。
组织文化与价值观的塑造
核心价值观
明确企业核心价值观，引 导员工行为与企业目标一 致。
组织氛围
营造积极向上的组织氛围 ，激发员工的归属感和创 造力。
社会责任
积极履行社会责任，提升 企业形象和品牌价值。
品牌优势
企业的品牌在市场上具有较高 的知名度和美誉度，能够吸引
更多的客户。
竞争优势的持续性与动态性
持续性
企业的竞争优势需要不断地维护和强 化，否则很容易被竞争对手超越。
动态性
市场竞争环境是不断变化的，企业的 竞争优势也需要随着市场环境的变化 而不断调整和创新。
02
核心竞争力的概念
核心竞争力的定义
02
核心竞争力是竞争优势的基础，竞争优势是核心竞 争力的体现。
03
拥有核心竞争力的企业更容易获得竞争优势，而缺 乏核心竞争力的企业难以维持竞争优势。
竞争优势与核心竞争力的区别
竞争优势强调企业在市场竞争中的表现，包括市 场份额、品牌知名度、客户忠诚度等方面。
核心竞争力则是指企业所拥有的独特资源和能力 ，包括技术、品牌、管理、组织文化等方面。
企业应关注市场变化和竞争态势，灵活调整战略和资源配置，以保持 竞争优势和核心竞争力的领先地位。
04
提升企业竞争优势的策略
创新驱动
总结词
创新是企业保持竞争力的关键，通过产品、技术、管理等方面的创新，企业可 以获得竞争优势。
详细描述
企业应注重研发和创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务，以满足 市场需求。同时，企业还需要不断优化管理流程，提高运营效率，降低成本， 提升企业的竞争力。
伦理优势与竞争优势的课件
THANKS
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总结词：诚信经营
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详细描述：该企业坚持诚信经营的原则，与客户、供应商 和合作伙伴建立长期稳定的合作关系，以诚信赢得市场信 任。
某行业领先企业的竞争优势实践
总结词：创新驱动 详细描述：该企业持续投入研发，推 出具有竞争力的新产品和服务，通过
创新保持市场领先地位。
低成本的生产方式
采用低成本的生产方式， 降低生产成本，提高产品塑造
通过品牌形象的塑造，提升品牌 知名度和美誉度，增强消费者忠
诚度。
口碑的传播
通过口碑的传播，扩大品牌影响力 ，吸引更多潜在消费者。
品牌信誉的维护
通过维护品牌信誉，增强消费者对 品牌的信任和忠诚度。
市场开拓与份额增长
CHAPTER 02
伦理优势的体现
道德决策
道德决策是指企业在经营活动中，遵循一定的道德准则和规范，进行决策的过程。
道德决策能够提高企业的声誉和形象，增强消费者对企业的信任和忠诚度，从而获 得竞争优势。
企业在进行决策时，应充分考虑道德因素，避免做出不道德的行为，以维护企业的 声誉和形象。
社会责任
总结词：重视员工福利
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详细描述：该企业将员工视为最重要的资产，提供优厚的 福利待遇和职业发展机会，确保员工的工作满意度和忠诚 度。
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总结词：强调社会责任
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详细描述：该企业积极参与社会公益活动，关注环境保护 和可持续发展，通过自身的社会贡献提升品牌形象。
新市场的开拓
开拓新的市场领域，扩大市场份 额，提升市场竞争力。
市场份额的增长
《企业竞争优势分析》课件
和竞争压力。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
企业竞争优势概述(共44张PPT)
01 竞争实力
•首家开展循证医学论证的企业
25个城市、1.6万份调查问卷、面对面7000名消费者
•产品入住北京人民大会堂精品展示中心 •经过国家体育总局兴奋剂检测 •连续八届食品安全十强企业 •2015年最具世界影响力中国品牌 •2012年第九届世界华人直销大会绿色直销企业
01 竞争实力
•第十届人民企业社会责任年度企业奖 •2007亚太区十佳品牌直销企业 •中国食品500强企业 •2008年度十大增值品牌
02 设备优势
英国进口圆瓶自动分装机
01 竞争实力
中山市南朗镇华南现代中医药城
美国罗格斯大学联合实验室
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。
2013年度中国企业社会责任杰出企业奖
粉料在线过筛、大料存储、在线称量及搅拌混合、分装全程，由电脑控制中心进行操作并可实时监控。
英国进口全自动铁罐分装机
肠道微生态平衡（臻萃舒）
华南现代中医药城占地面积453亩，总投资 Enterprise Competitive Advantage
日化分、包装车间整个流程实现自动理瓶、自动理盖、自动灌装、在线自动称重检测、在线自动贴标一系列过程。
一期规划建筑面积约73,000平方米，将建成综合楼、现代化厂房、自动化立体仓库等，一期工程预计于2019年建成。
•2010年度中国直销最具价值企业
•影响中国直销20年领军企业 •2012年创税超百亿企业
01 竞争实力
•“完美PERFECT及图”被指定为中国驰名商标 •企业社会责任奖 •中国消费者放心产品信誉品牌 •2013年度中国企业社会责任杰出企业奖 •中国AAA+级中国质量信用企业 •中国产品质量放心用户满意十佳诚信企业 •追梦百年，扎根中国，志在全球。
资源能力与竞争优势分析PPT课件
品牌建设
强化品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，增 强消费者忠诚度。
竞争优势的维护机制
资源整合
通过优化资源配置，整合内外部资源，巩固和 提升企业竞争优势。
创新驱动
持续投入研发，推出新产品、新服务，保持技 术领先优势。
品牌建设
强化品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，增 强消费者忠诚度。
竞争优势的拓展途径
企业的资源能力和战略需要动态匹配， 随着市场环境的变化和企业战略的调 整，企业的资源能力也需要不断调整 和优化，以保持与战略的一致性。
06
竞争优势的维持与拓展
06
竞争优势的维持与拓展
竞争优势的维护机制
资源整合
通过优化资源配置，整合内外部资源，巩固和 提升企业竞争优势。
创新驱动
持续投入研发，推出新产品、新服务，保持技 术领先优势。
04
资源能力与竞争优势的关联
04
资源能力与竞争优势的关联
资源能力对竞争优势的影响
资源能力是企业获取和保持竞争优势 的基础，通过优化资源配置、提高生 产效率、降低成本等方式，提升企业 的市场地位和盈利能力。
独特的资源能力能够为企业创造独特 的价值，形成难以模仿的竞争优势， 从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
资源与能力的关系
01
资源是能力的基础
企业所拥有的资源决定了其能够执行的任务和活动，进而影响其能力。
02
能力是资源的整合与运用
企业通过整合和运用其资源，形成独特的能力，以实现其战略和业务目
标。
03
资源与能力相互促进
在一定条件下，资源与能力可以相互转化，资源通过有效利用和开发转
化为能力，而能力也可以通过不断积累和提升转化为更有价值的资源。
《资源竞争优势》课件
资源规划
根据组织战略和业务需求，制 定资源需求计划，确保资源的 合理配置。
资源整合
对所拥有的资源进行优化组合 ，形成具有竞争力的资源体系 。
资源处置
对不再需要的资源进行处置， 实现资源的再利用或回收。
资源管理的绩效评估
资源利用效率
评估资源的投入产出比，衡量资源利用的效 益。
资源质量
评估资源的品质、性能等方面是否符合要求 。
险、政治风险等。
成本控制
采取有效措施降低资源获取成 本，提高资源利用效率。
风险防范
制定应对策略，降低资源获取 风险，保障企业利益。
资源获取的策略与技巧
策略制定
根据企业发展战略和市场需求 ，制定资源获取策略。
市场调研
深入了解市场行情，掌握资源 供需状况，为制定策略提供依 据。
谈判技巧
提高谈判能力，争取更有利的 合作条件和价格。
详细描述
物质资源是企业进行生产和经营的基础，拥有充足的物质资源可以降低生产成本 ，提高产品质量，从而在市场上获得竞争优势。例如，拥有优质矿藏的企业在生 产过程中能够获得稳定的原材料供应，降低采购成本，提高生产效率。
人力资源与竞争优势
总结词
人力资源是企业最重要的资源之一，通过优秀的人才队伍可以提升企业的创新能力、管理水平和市场竞争力。
、承包等。
合作共享
与其他组织或个人合作 ，共享资源，如技术、
人才、设备等。
自主研发
自行研发所需资源，如 技术、专利、品牌等。
外部投资
通过对外投资获取资源 ，如矿产、能源、土地
等。
资源获取的成本与风险
01
02
03
04
成本分析
分析资源获取所需投入的成本 ，包括人力、物力、财力等方
SYB创业培训全课件创业者的竞争优势打造独特优势
根据成本、市场需求和竞争状况，制定合理的价格策略，以实现市场份额和盈利目标。
价格策略
根据目标客户群体和购买习惯，选择合适的销售渠道和推广方式，提高市场覆盖率。
渠道策略
02
01
03
04
05
03
挖掘自身独特资源与能力
明确资源的含义，包括有形资源（如资金、设备）和无形资源（如品牌、技术）。
资源定义与分类
07
总结回顾与展望未来发展趋势
市场竞争将更加激烈：随着市场的不断开放和竞争的加剧，未来的市场竞争将更加激烈。创业者需要不断提升自己的竞争优势，才能在市场中立于不败之地。
感谢您的观看
THANKS
客户关系维护
定期与客户保持联系，了解客户需求和反馈，及时解决客户问题，提供个性化的服务和关怀。
客户价值挖掘
通过数据挖掘和分析，发现客户的潜在需求和价值，提供针对性的产品和服务，实现客户价值的最大化。
客户关系建立
通过优质的服务和产品体验，建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
06
团队协作与领导力提升
专注优势
通过建立广泛的销售网络和渠道来获得竞争优势。如开展电子商务、建立线上线下销售渠道等。
网络优势
02
分析市场与竞争对手
数据分析与报告
对收集的数据进行整理、分析，形成调研报告，为决策提供支持。
实施调研
按照调研计划和工具，进行数据采集和信息收集。
设计调研工具
根据所选调研方法，设计相应的调研工具，如问卷、访谈提纲等。
对企业或个人所拥有资源进行全面梳理和评估。
资源盘点
识别出优势资源和劣势资源，为后续资源整合和配置提供依据。
资源分析
阐述核心能力的概念，即企业或个人在特定领域所具备的独特的、难以模仿的能力。
价格策略
根据目标客户群体和购买习惯，选择合适的销售渠道和推广方式，提高市场覆盖率。
渠道策略
02
01
03
04
05
03
挖掘自身独特资源与能力
明确资源的含义，包括有形资源（如资金、设备）和无形资源（如品牌、技术）。
资源定义与分类
07
总结回顾与展望未来发展趋势
市场竞争将更加激烈：随着市场的不断开放和竞争的加剧，未来的市场竞争将更加激烈。创业者需要不断提升自己的竞争优势，才能在市场中立于不败之地。
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THANKS
客户关系维护
定期与客户保持联系，了解客户需求和反馈，及时解决客户问题，提供个性化的服务和关怀。
客户价值挖掘
通过数据挖掘和分析，发现客户的潜在需求和价值，提供针对性的产品和服务，实现客户价值的最大化。
客户关系建立
通过优质的服务和产品体验，建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
06
团队协作与领导力提升
专注优势
通过建立广泛的销售网络和渠道来获得竞争优势。如开展电子商务、建立线上线下销售渠道等。
网络优势
02
分析市场与竞争对手
数据分析与报告
对收集的数据进行整理、分析，形成调研报告，为决策提供支持。
实施调研
按照调研计划和工具，进行数据采集和信息收集。
设计调研工具
根据所选调研方法，设计相应的调研工具，如问卷、访谈提纲等。
对企业或个人所拥有资源进行全面梳理和评估。
资源盘点
识别出优势资源和劣势资源，为后续资源整合和配置提供依据。
资源分析
阐述核心能力的概念，即企业或个人在特定领域所具备的独特的、难以模仿的能力。
竞争优势理论与企业实践分析
竞争优势理论与企业实践分析一、竞争优势理论概述竞争优势理论是由美国著名管理学者波特（Michael E. Porter）在1985年提出的。
它是一种在市场经济中企业用来获取并保持市场竞争优势的战略理论。
竞争优势理论认为企业在竞争中成功的关键在于不断地寻找和创造更高的竞争优势。
波特在《竞争优势》一书中提出了两种竞争优势：低成本和差异化。
在实际应用中，这两种优势可以互相结合，在不同的市场环境下产生不同的效果。
二、竞争优势的实践案例分析1. 低成本优势案例：沃尔玛沃尔玛是美国知名的零售公司，拥有着全球最大的零售商业帝国。
沃尔玛的低成本优势主要来自于采购和仓储方面的经验。
通过大量采购和精细的供应链管理，沃尔玛每年节约数十亿美元的开支。
此外，沃尔玛的仓储物流系统也是非常严密的，采用先进的全自动仓库系统，提高了仓储效率，降低了存储成本。
这些优势使得沃尔玛能够在竞争激烈的市场环境下以低廉的价格提供丰富的产品种类，赢得了大量消费者的青睐。
2. 差异化优势案例：苹果公司苹果公司是一家以设计、研发和销售电子产品和软件等为主要业务的跨国公司。
苹果公司以其独特的产品和品牌形象闻名全球。
苹果公司的差异化优势主要来自于产品设计方面的创新。
苹果公司注重用户体验，从产品的功能、外观到用户界面，在各个方面都赋予了产品独特的设计和创新的元素。
此外，在营销方面，苹果公司也极为重视品牌形象和语言，不断塑造自己的品牌形象，使得消费者能够从众多的品牌中轻松的选择到苹果的产品。
3. 低成本优势和差异化优势的综合案例：华为华为是一家中国知名的通信设备制造商和全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为公司同时具备低成本和差异化的竞争优势。
在低成本方面，华为公司可以从成本控制、供应链优化等方面实现低成本的竞争优势。
而在差异化方面，华为公司强调创新，不断在技术层面创新、在产品设计方面注重用户体验等方面塑造自己独特的品牌形象和竞争优势。
这使得华为公司在全球范围内竞争激烈的通信设备市场中取得重要的市场份额。
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有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了！因此，第三个问 题就变成了一个更为重要的环节。 ·你能通过这个解决方法持续赚到钱吗？
这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没有
干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过解 决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。
所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得价
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
2）外购投入成本驱动因素 ·购买规模 ·与供应商的联系 ·供应商
（一） 获取成本优势的两种方法：
·控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱
动因素方面获得优势。
·重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、
分销或销售产品。
这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领
域，你面对的是巨大的、实力强大的成熟对手，如果你选
择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗，下场是可想 而知的。
·你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式就
是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中获 得竞争优势的一种方法。 ·你的解决方式有什么独特性？
价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分
离的活动，因此价值链可以用来研究企业这些活动是什么和 如何被分组的。
第三章 成本优势
一、价值链和成本分析
成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和
资产分配到各种价值活动中去。
基本价值链的三个并行不悖的原则：
1.活动所占成本的大小和增长 2.活动的成本行为 3.竞争对手在进行该活动时的差异 二、成本行为
竞争优势
栗平 顾启迪
目录
第一章 竞争战略：核心概念 第二章 竞争链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 差异化 第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择
第一章 核心概念：
一、产业结构分析
1.产业结构与买方需求 2.产业结构与供需平衡 二、基本竞争战略
1.成本领先 2.差异化 3.目标集中 三、本书概要
1.在任何地点能够满足买方需要的能力； 2.如果很多产品的零部件和和设计原理通用，
就能简化买方的维护；
3.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的一致 性；
2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷；
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.标歧立异与价值链 经营歧异性来源于企业所进行的各种具体
活动和这些活动影响买方的方式。经营的 歧异性来自企业的价值链。任何一种价值 活动都是独特的一个潜在来源。
图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
一个产企生业的于歧更异广性也阔可的以的建立竞在争活空动的间广的度其或竞它争几空个间之经上 营歧异性的因素如下
独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性 4.位置 5.相互关系
竞争优势概述(PPT48页)
1.控制成本驱动因素 1）控制规模 ·取得恰当的规模形式 ·在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济 ·根据企业的偏好来利用规模经济的形式 ·重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
2）控制学习 ·利用学习曲线进行管理 ·保持学习专有 ·向竞争对手学习 3）控制生产能力利用率的效果 4）控制联系 5）控制相互关系 6）控制整合 7）控制时机 ·利用率先行动者和迟后行动者的优势 ·在商业周期中选择购买时机 8）控制自主政策 9）控制地理位置 10）控制机构因素
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
分析外购投入单位成本的起点是开发购买信息。
这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没有
干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过解 决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。
所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得价
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
2）外购投入成本驱动因素 ·购买规模 ·与供应商的联系 ·供应商
（一） 获取成本优势的两种方法：
·控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱
动因素方面获得优势。
·重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、
分销或销售产品。
这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领
域，你面对的是巨大的、实力强大的成熟对手，如果你选
择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗，下场是可想 而知的。
·你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式就
是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中获 得竞争优势的一种方法。 ·你的解决方式有什么独特性？
价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分
离的活动，因此价值链可以用来研究企业这些活动是什么和 如何被分组的。
第三章 成本优势
一、价值链和成本分析
成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和
资产分配到各种价值活动中去。
基本价值链的三个并行不悖的原则：
1.活动所占成本的大小和增长 2.活动的成本行为 3.竞争对手在进行该活动时的差异 二、成本行为
竞争优势
栗平 顾启迪
目录
第一章 竞争战略：核心概念 第二章 竞争链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 差异化 第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择
第一章 核心概念：
一、产业结构分析
1.产业结构与买方需求 2.产业结构与供需平衡 二、基本竞争战略
1.成本领先 2.差异化 3.目标集中 三、本书概要
1.在任何地点能够满足买方需要的能力； 2.如果很多产品的零部件和和设计原理通用，
就能简化买方的维护；
3.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的一致 性；
2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷；
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.标歧立异与价值链 经营歧异性来源于企业所进行的各种具体
活动和这些活动影响买方的方式。经营的 歧异性来自企业的价值链。任何一种价值 活动都是独特的一个潜在来源。
图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
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独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性 4.位置 5.相互关系
竞争优势概述(PPT48页)
1.控制成本驱动因素 1）控制规模 ·取得恰当的规模形式 ·在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济 ·根据企业的偏好来利用规模经济的形式 ·重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
2）控制学习 ·利用学习曲线进行管理 ·保持学习专有 ·向竞争对手学习 3）控制生产能力利用率的效果 4）控制联系 5）控制相互关系 6）控制整合 7）控制时机 ·利用率先行动者和迟后行动者的优势 ·在商业周期中选择购买时机 8）控制自主政策 9）控制地理位置 10）控制机构因素
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
分析外购投入单位成本的起点是开发购买信息。