【精品】企业成长与商业模式清华大学朱武祥ppt课件课件

合集下载

朱武祥商业模式-PPT课件

page1010系统研发间接渠道建立业务优化直接渠道建立渠道产品拓展终端控制200142002102002112004122005120061220071200812200812009122010创新性癿提出可视化家装设计概念幵在系统中实践为发展特许加盟商提供了足够癿吸引力凭借hds为基础以枀低癿成本获得了覆盖全国19个省市癿渠道终端来自加盟癿边际收益丌断递减较完备癿渠道为产品铺设了通路
再生银行商业模式
在政府的支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。
再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年1200万美元补贴。
申请政府的早期补贴，作为启动资金。建立回收分类垃圾高科技体系
商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的30%支付给再生银行。
住户每投递10磅可回收垃圾，再生银行就向住户赠予5美元。钱每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿着银行卡可以到参加该创意计划的任一公司或商家消费
-2019年12月上市（深圳），市值650亿人民币（2019年利润3.6亿，销售额15亿）。
Page 33
(3) 控制：从传统控制理念和模式—通过控股拥有资产，到以价值分享吸引资源能力，以软实力运营资产。 • 关注投资价值空间的构建和价值分配/惩罚机制
构建令利益相关者信任的可持续的收益增长和分享空间预期，设计好的商业模式，把发展空间、商业模式及管理能力形成的增长能力转化为投资价值，不断吸引/积累资源能力(融资，研发，渠道，品牌 …)。
再生银行是美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克·菲茨吉拉德和罗恩·高南。
这家公司发展迅速，运行六年来，成功回收了近三亿六千万吨垃圾，近两年获得了 4000多万美元的风险投资，业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。

商业模式与企业成长讲义(PPT 90张)

项目名称广州白云北京CBD 北京石景山上海周浦青岛总建筑面积 39.5 44.6 28.2 32 38.3 自持面积 17.3 15.4 13.9 16.2 15.2 自持百分比 43.7% 34.5% 49.2% 50% 39.6%

万达自我定义的商业模式
只租不售准确定位（定地位、定客户、定规模）招商在前规划设计成本控制物业管理
参考书
• • 魏炜，朱武祥，发现商业模式，机械工业出版社，2009年1月。孔翰宁，张维迎，奥赫贝，2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力，机械工业出版社，2008年3月。
•
•
李振勇，商道逻辑：成功商业模式设计指南，中国水利水电出版社， 2009年11月。
彭志强，刘捷，胥英杰等，商业模式的力量，机械工业出版社，2009年 11月。
学者的界定
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（ Business Operations）的一部分。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：
“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

企业成长与商业模式(清华大学朱武祥)

盈利模式

盈利模式是在给定业务系统中利益相关者利益分配结构后，企业自身的收益来源、方式和结构。
盈利模式需要关注的问题：

(1)从何处获取收益？
(2)谁可以分担或支付成本？ (3)今后收益来源是否可以扩展？

定位和业务系统相同的企业，可以通过盈利模式的差异，形成差异化。好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网，本身就是重要的竞争优势

关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风险，增加企业投资价值的资源/能力。
关键问题：

(1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？ (2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？ (3)如何建立或获得关键资源和能力？

关键资源能力是商业模式的重点
业务系统

业务系统决定企业把握客户、实现投资价值所需参与的业务环节、扮演的角色，与利益相关者的交易组织形式、利益分配和风险承担约定。企业需要围绕定位建立一个内外部利益相关者合作共赢的业务系统或价值网。
t

小企业是否可以在央视做广告？
某户外运动鞋企业如何解决设计水平、制造能力和销售渠道问题？某管理协同软件公司如何解决收入倍增计划的销售、服务和软件开发能力约束？某煤炭物流园小肥羊扩张某空调节能技术企业

利用投资价值原理获取经销商资源/能力

2007年三季度财报显示，格力电器净资产收益率18.99%。美的电器14.51%，海尔 5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。

(1) 什么是商业模式？
(2) 什么样的商业模式是好模式？
(3) 如何构建好的商业模式？

商业模式与企业成长讲义(PPT 90张)

淘宝网的商业生态系统
2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关，比2007年度的400 亿元增加了100%以上。 2009年超过2000亿元。

C2B2B2S

D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展
企业生命周期

全球成长型企业的典型模式
硅谷的瞪羚企业第三意大利现象德国的隐形冠军日本的下请

比较
《制药业的真相》

大企业特点竞争优势 …… 商业化标准/游戏规划先发优势
成长型企业灵活创新弯道超车
第2 单元商业模式的构成要素
商业模式构成要素
完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式和现金流结构等四个方面。
商业模式与管理模式的区别与关系
定位

企业首先必须明确定位。定位企业战略选择的结果，对客户需求及时准确把握和对行业的精准定位是商业模式设计的起点。餐饮领域的定位，服装行业的定位，宾馆业的定位…
优秀商业模式特征1:资产效率高

商业模式优秀的企业往往轻资产
与同行比较： (1) 销售收入/固定资产比值高，固定资产周转快 (2) 固定资产/总资产比例低 (3) 股票市值/固定资产，市净率高 (4) 资本结构杠杆高：基础设施项目融资模式

盈利模式
盈利模式是在给定业务系统中利益相关者利益分配结构后，企业自身的收益来源、方式和结构。盈利模式需要关注的问题： (1)从何处获取收益？ (2)谁可以分担或支付成本？ (3)今后收益来源是否可以扩展？定位和业务系统相同的企业，可以通过盈利模式的差异，形成差异化。好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网，本身就是重要的竞争优势

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

现值将来值
把当前巨大投资(现值)转化为未来长期小规模现金流出(将来值)，或者以未来预期收益的付出交换当前巨大投资支出。例如，举债，租赁。
将来值现值
利用证券化金融工具，把未来长期收益(将来值) 贴现为当前巨大现金流(现值)。包括固定收益证券、可转换证券、股票。
投入资本收益率高
规模收益递增(收益来源多样化，边际收益高，边际成本低)，投入资本收益率维持在较高水平。
定位
执行机制
管理控制
组织结构
企业文化
人力资源管理
内在投资价值
商业模式/运行机制
关键资源能力
业务系统
商业计划/
预期现金流期限结构、预期投资价值
风险
盈利模式
定位
企业首先必须明确定位。定位企业战略选择的结果，对客户需求及时准确把握和对行业的精准定位是商业模式设计的起点。餐饮领域的定位，服装行业的定位，宾馆业的定位 …
销售收入
收增长率
入营业利
润率
－税收
现金流
资本支出
出运营
资本
• 商业模式优秀的企业，具有三高三低特征：高收入增长率，高资产利用效率，高投入资本收益；低固定资产投入，低运营成本，低持续经营风险。有些企业甚至可以：零投资，零存货，零应收帐款可以后来居上，或者遥遥领先！
优秀商业模式特征1:资产效率高
关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风险，增加企业投资价值的资源/能力。关键问题： (1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？ (2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？ (3)如何建立或获得关键资源和能力？关键资源能力是商业模式的重点
业务系统
业务系统决定企业把握客户、实现投资价值所需参与的业务环节、扮演的角色，与利益相关者的交易组织形式、利益分配和风险承担约定。企业需要围绕定位建立一个内外部利益相关者合作共赢的业务系统或价值网。
业务系统构建需要考虑的关键因素产业竞争态势、竞争优势动态比较和利润率趋势关键资源能力分布，企业运营的安全可控性：研发，采购，销售，制造… 自身财务实力，风险承受及风险控制能力
业务系统组织及利益分配方式
研究开发环节的组织及利益分配方式：入股，分成，合作… 采购环节：代理制造环节：授权, 租赁, 直营工厂, 参股工厂，加盟工厂… 销售渠道：直营店，参股店，加盟店，互联网 …
定位的关键问题：
(1) 为什么样的客户服务？ (2) 为客户提供什么产品/服务价值？是否是客户的真实
需求？是否可以持续？
(3) 客户价值的空间是否大？定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值
企业投资价值＝客户规模×为提供客户价值所能获得的净现金流入。定位高端、高价未必投资价值高。
关键资源能力
(2) 善用现代科技(互联网，ERP，管理技术… )：化繁为简，降低成本，提高企业运营和管理效率
(3)善用金融原理(价值原理和期权原理)和金融技术 /工具，聚合关键资源能力，设计利益相关者的责权利分配机制，降低和分散经营的内在风险，合作共赢，化重为轻: 各尽其能, 分担投资, 分摊成本, 分享收益, 降低风险。
盈利模式
盈利模式是在给定业务系统中利益相关者利益分配结构后，企业自身的收益来源、方式和结构。盈利模式需要关注的问题： (1)从何处获取收益？ (2)谁可以分担或支付成本？ (3)今后收益来源是否可以扩展？定位和业务系统相同的企业，可以通过盈利模式的差异，形成差异化。好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网，本身就是重要的竞争优势
三.优秀商业模式特征
根据金融原理，提升企业投资价值途径
包括：减少投资支出(固定资产和流动资
产投资)；降低运营费用和成本；增加现
金流入来源，增强现金流入的稳定/持续增长能力。
未来预期自由现金
投资价值=初始投资 +
流期限结
tH年第t年的自由现金流构及风险
t1 1投资者要求的收益t 率
资本股权成本成本债务成本
企业成长与商业模式清华大学朱武祥ppt课件
设计不同阶段的企业发展模式、金融策略和
风险管理方案。增强企业的竞争能力，提升
行业地位和投资价值。
企业集团
持续证券
中小板
主板上市
融资/并购
私募创业投资
天使投资
创业板上市上市
回购/LBO 分拆上市
企业集团阶段:
起步阶段: 创业模式试验/成形, 创业融资。
规模化扩张阶段：
扩张模式、金融策略与风险管理
业务板块组合风格、金融策略与风险管理
发掘价值提升价值经营价值实现价值
定位
市场/ 客户/ 业务
商业
模式设计/ 优化
制定商业计划
项目管投融资理源自执行商业模式构想→试验→ 确定→复制 →重构
竞争策略, 投资计划, 融资筹划
商业模式优秀的企业往往轻资产
与同行比较： (1) 销售收入/固定资产比值高，固定资产周转快 (2) 固定资产/总资产比例低 (3) 股票市值/固定资产，市净率高 (4) 资本结构杠杆高：基础设施项目融资模式 (5) ROIC, ROE比较高典型实例：美特斯邦威，金风科技，北汽福田…
价值高实现效低率
投入资本收益率=
净利润
固定资产投入资本＋运营资本投入
净利润/销售收入＋伴随的收益/销售收入固定资产/销售收入＋运营资本投入/销售收入
优秀商业模式特征2:与利益相关者合约的期权安排
利用金融原理和技术，设计与利益相关者的含期权性质条款(看涨，看跌)。包括：投资分担、成本分摊、风险分散、收益分享合约。
(P/B)
轻资产/增长空间小的企业
重资产/持续经营风险高的企业
最佳商业模式
重资产
低
高
价值增长空间(P/E)
轻资产并不一定是资产规模少，核心是善于利用杠杆。包括：
(1) 善用存量资源/能力(资产, 技术, 人才, 能力, 网络渠道…)
避重就轻, 聚众自轻, 举重若轻。例如，利用存量制造、销售渠道等资源。避重就轻, 举重若轻, 加快发展速度, 提高经营效率。
通过股权交易实现价值：上市，被并购…
一本专门介绍商业模式的杂志
2.商业模式构成要素
市场/客户 /价值定位
业务系统
关键资源能力
商业计划/
预期
现金流结构投资价值
盈利模式
完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式和现金流结构等四个方面。
商业模式与管理模式的区别与关系
商业模式 /商业计划