市场经济环境下企业集团财务集中管理研究

市场经济环境下企业集团财务集中管理研究随着市场经济的发展和国际化的接轨步伐的加快，世界经济一体化的趋势越来越明显，企业走集团化道路将是必然的趋势，在此情形下实现财务的集中管理，其意义十分重要。

标签：集团企业模式；财务集中管理中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）16003202评价企业集团经营管理水平的重要指标包括：资金管理水平、财务控制能力、财务风险防范能力。

其中尤其是财务的控制能力和风险防范能力更是为企业经营层所重视。

由于我国市场经济体制的建立时间还不长，集团企业普遍也还缺乏应对全球经济一体化的组织结构与管理经验，集团模式下母公司对子公司的财务管控能力较弱。

因此，在全球经济一体化的形势下，如何加强财务管控能力、优化配置集团资源配置、实现集团企业的最佳发展目标，已经成为当前企业集团财务管理研究的重要的课题。

1 集团财务管理的各种模式优劣分析集团企业模式下的财务管理，根据经营主体的决策权限不同，可归纳为财务分散管理模式和财务集中管理模式两种。

财务分散管理是指，集团公司按照重要性原则对母公司和分子公司的决策权力进行分配，各子公司相对独立，拥有较大的自主决策权利，集团母公司专注于集团战略和方向性问题的决策。

财务集中管理模式，则是集团公司的各种财务决策权力都集中在母公司，由母公司集中管控，分子公司只能按照集团的财务管理要求遵照执行。

以上两种财务模式的优劣十分明显。

1.1 集团公司传统财务分散管理模式下存在以下局限性（1）集团公司与成员企业获取的信息不对称，使集团母公司不容易掌握整个集团的完整财务信息。

成员公司会追求局部的利益，不能及时把相关信息反馈回母公司，或者人为的制造一些信息孤岛，甚至有的子公司为了自身利益提供虚假会计信息，致使集团母公司在做经营决策时，难以及时获取准确的财务信息，不清楚下面成员企业的具体情况。

（2）集团公司获取信息的滞后性。

在财务分散管理模式下，集团母公司通常只有在期末才能获取会计信息，集团母公司主要依靠财务报表获取分子公司经营状况的相关信息。

（3）财务的核算口径不统一。

集团公司分散财务管理模式下，各成员企业都有自己的财务核算体系，使财务核算口径不容易在整个集团内达到统一，各分子公司容易各自为政、各行其是，追求片面的局部利益，容易损害集团公司的整体经济利益。

（4）成员企业的财务人员独立性较差。

成员企业的财务管理人员，面临双重领导的情形，即财务管理人员，行政上受分子公司的领导，业务上虽然接受集团公司财务部门指导，但其独立性难以保证，难以彻底贯彻集团母公司的管理意图。

1.2 集团中管理模式下的优势（1）提高经营效率降低费用。

实现财务集中管理后，可以充分利用集团内闲置资金、融通资金、盘活资金、提高资金使用效率。

集团公司可以减少向金融机构融资量，并能将集团闲置资金供成员企业长期使用，降低因融资而支付的利息费用。

（2）能增强集团公司的资本运营意识，有效调剂集团公司范围内的资金。

集团公司采用财务集中管理模式后，可以通过吸收成员公司存款的方式把集团内部各成员公司暂时闲置不用以及分散的资金集中统一起来配置，并可采取以发放内部贷款的方式，将资金分配给集团公司内部更需要资金的成员公司，从而达到集团公司内部资金调剂使用，起到平衡盈缺的作用。

（3）提高集团公司的内部财务监控能力。

集团公司采用财务集中管理模式后，可设立资金结算中心统一调度资金，集团公司对成员企业的监控就能很大提高。

第一，集团公司资金结算中心掌握了集团所有分子公司的资金状况和收支情况。

集团范围内所有分子公司的资金收支结算都要通过集团资金结算中心来完成，因此，通过结算中心提供的信息，集团公司决策人员可以随时了解到集团内分子公司的资金状况和财务信息，能做到对分子公司财务状况的实时监控。

第二，资金结算中心通过调配集团公司资金保证集团战略的实现。

当集团内分子公司的资金流向，不符合集团战略目标，或者有异常资金使用时，资金结算中心可以暂停对下属成员公司的结算业务，起到了对财务风险的事中控制。

（4）有利于增加集团公司整体信贷的信用等级。

集团公司采用财务集中管理模式后，集团公司内各成员企业，就不再各自单独对外进行信贷融资，而由集团公司统一对外进行信贷融资，各地对发展企业集团都给予了一些扶持政策，增强了集团公司的融资偿还能力，因而更容易取得金融机构的信贷支持，能提高集团企业的信贷评级，使集团企业更容取得银行等金融机构的支持。

由此可见，在面对全球经济一体化的趋势下，中国的本地企业，要面对跨国集团公司和外资公司的冲击，站稳脚跟，发展壮大，就必须整合资源走集团化的方向，采用集中化管理模式一致对外，而集中管理的关键要把财务管理的权限，集中在集团总部。

实施财务集中后，集团母公司能指导各成员公司在集团规划下，统一开展财务管理，指导成员企业的进行生产经营活动，保证以集团公司整体利益最大化做为经营管理的出发点和归宿点，保证集团公司整体战略目标的实现。

2 如何实现财务集中管理集团集团要实现财务集中管理，关键是要采取正确的实施措施，通常有以下途径来实现集中管理。

2.1 提高认识，树立集中管理意识领导的支持和重视是关键。

要实现集团公司财务的集中管理是一项复杂的系统工程，不光是集团公司本部还涉及到集团公司内部成员单位的各个方面。

集团公司和各成员单位的财务部门领导须要充分认识到，集团企业实施财务集中化管理模式的重要意义，须要先制定可行的计划、再逐步按计划执行，集团公司的一把手的支持和重视，是实现集团公司财务集中化管理模式的关键因素。

2.2 大力推行和完善集团公司全面预算制度企业的各项生产经营活动都须要通过全面预算的规划，全面预算目标也是集团公司日常经营活动和财务管理活动的目标，集团公司的成员企业管理着集团公司的资产，成员公司通过经营资产实现的利润来完成母公司下达的目标，因此集团公司制定预算目标尤其重要，母公司应对子公司在每个会计期间之前下达经营目标，把集团公司对成员企业的下达目标予以量化。

推行全面预算管理，能促进集团公司计划工作的开展和完善，有效防范企业的各项经营风险和财务风险，强化集团公司的内部监督与控制机制。

2.3 实行资金集中调配和管理实行集团企业的财务集中管理的重点和难点之一就是资金的集中统一管理。

目前集团企业资金管理中的主要矛盾是，资金的集中管理与分散占用之间的矛盾。

集团公司要使成员公司按照母公司所确定的战略和发展思路开展经营活动，最好的途径就是集团母公司能直接控制成员公司的财务收支，控制成员公司的资金流动，即通常所说的“掌握游戏规则”。

采用资金集中管理模式方法很多，通常的做法是在集团公司总部建立“资金结算中心”或者成立资产财务公司，这两形式的组织结构，其资金均来源于集团公司母公司和内各成员公司。

建立资金结算中心或财务公司能发挥以下三个功能：第一，资金的结算功能，在整个集团范围内统一对银行等金融机构办理集团内各成员公司的资金结算业务。

具体方法是，集团各成员公司分别在集团结算中心或集团财务公司开设内部核算账户，由集团结算中心和集团财务公司以统一的户头对银行办理集团内各单位的资金收付等结算业务。

如此改变了以往各成员单位各自对银行进行结算的办法，即可节约大量手续费，又加快了集团内各成员单位间资金调动速度。

第二，提高了内部控制职能。

集团公司设立资金结算中心或者财务公司后，集团公司范围内所有的货币资金收入都流入结算中心，同时，也由结算中心统一向分子公司拔付日常经营活动所必须的资金，增强了集团公司对成员企业资金收支状况和资金使用方向的监控。

第三，资金的融通功能。

资金结算中心或者财务公司，既可以吸收集团范围内各成员企业分散或闲置的资金，集中起来存入资金结算中心或财务公司统一开设的账户，还可以以低金融机构贷款利率的方式向需要资金的成员企业调配资金，即融通盘活资金又降低财务费用。

2.4 推行成员企业财务总监委派制度集团公司可以依据与成员单位的产权关系，以投资方的身份向集团内的全资或控股的成员企业委派财务总监，以实现对集团内成员企业的财务管理和财务监控。

推行财务总监委派制度具有以下好处：能做到财务管理的事前控制性、财务审计经常性、财务信息反馈的及时性、财务的高度专业性和财务的相对独立性等。

因此对子公司实行财务总监委派，也是国内外大型企业集团进行财务集中管理的普遍做法。

母公司委派到全资或控制子公司的财务总监，虽然业务上接受集团公司母公司的领导，但也属于子公司的财务部门主要负责人，属于子公司经营管理层，应能独立开展工作，对子公司经营者负责。

2.5 加强集团内部审计和监控制度集团内部审计是集团企业整个财务控制体系中极其重要的一个环节。

在集团公司内部治理结构中有着不可替代的作用，集团企业建立内部审计制度的主要目标是为了确保企业整体经营目标的能得贯彻。

集团企业可以通过设立审计部门并配备具有相应专业性和独立性的审计人员，以确保审计部门的独立性和专业性，并使内部审计工作得以制度化。

并将年度定期审计与不定期审计相结合，以确保集团母公司及时准确的获取相关财务信息，提高集团公司经营决策的科学性。

需要提请注意的是，财务的集中管理模式不同于以往的企业集权管理，财务集中管理并不排斥，分权管理，更强调的是在母公司的监管规则下的适当分权，达到对重要经营信息的共亨和经营业务过程的可控性，但并不意味集团母公司限制成员企业的自主经营权和决策权。

集团企业推行财务的集中管理应根据各自的实际情况制定相应方案和实施步骤，努力避免“一放就乱、一统就死”现象的发生，增强集团企业在市场经济环境下的风险防御能力。

参考文献［1］仇智勇.企业集团治理结构与财务资金集中管理的问题探讨［D］.西南财经大学，2007.［2］胡乃民.国有（控股及参股）企业公司治理结构监督机制框架及鞍钢集团公司实践研究［D］.东北大学，2006.。