人力资源 五招,教你如何高效从“下属”转换成管理者角色
员工与管理者的角色转换
员工与管理者的角色转换在职场中，员工和管理者是两个不同的角色，他们在工作中扮演着不同的角色和责任。
然而，有时候员工可能会面临着成为管理者的机会，或者管理者需要回到员工的角色中。
这种角色转换对于个人的职业发展和组织的成功都非常重要。
本文将探讨员工与管理者的角色转换，并提供一些建议来应对这种转变。
一、员工角色作为员工，个人主要负责执行工作任务，完成上级分配的工作。
员工需要具备良好的执行能力和团队合作精神，能够按时高质量地完成工作。
员工应该积极参与团队活动，与同事们保持良好的沟通和合作关系。
此外，员工还应该不断学习和提升自己的专业知识和技能，以适应工作的需求。
二、管理者角色作为管理者，个人需要承担更多的责任和挑战。
管理者需要制定工作目标和计划，并组织团队成员实施。
管理者需要具备良好的领导能力和团队管理能力，能够激励和指导团队成员，使他们发挥出最佳的工作能力。
管理者还需要具备决策能力和问题解决能力，能够在面对困难和挑战时做出正确的决策。
三、员工到管理者的角色转换当员工有机会晋升为管理者时，他们需要做好角色转换的准备。
首先，他们需要调整自己的思维方式，从执行者转变为决策者和领导者。
他们需要学会制定工作目标和计划，并能够有效地组织和管理团队成员。
此外，他们还需要学习和提升自己的领导能力和管理能力，以适应新的角色和责任。
在角色转换过程中，员工还需要学会与团队成员建立良好的关系。
他们需要倾听和尊重团队成员的意见和建议，并能够有效地沟通和协调团队工作。
此外，他们还需要学会赋权和激励团队成员，使他们能够充分发挥自己的能力和潜力。
四、管理者回到员工的角色有时候，管理者可能需要回到员工的角色中。
这可能是因为组织的调整或者个人的选择。
在回到员工的角色中，管理者需要调整自己的心态和行为。
他们需要放下领导者的身份，重新适应执行者的角色。
他们需要与同事们保持良好的合作关系，积极参与团队活动，并按时高质量地完成工作。
在回到员工的角色中，管理者还需要学会接受和执行上级的指示和安排。
如何从员工到管理层的转变
如何从员工到管理层的转变在企业的职场中，员工普遍有一个共同的目标，那就是转换为管理层。
成为公司的管理人员是每个员工职业生涯发展中最为重要的一个里程碑，也是最终实现个人职业发展目标的关键。
然而，这个转换却并不是那么容易的。
本文将从三个方面探讨员工如何成为管理层。
一、培养高效的沟通技能无论是作为员工还是管理人员，良好的沟通技能都是至关重要的。
作为员工，你应该学会如何有效地表达自己的想法，并尽可能与同事和上级保持积极的沟通。
为了使沟通达到使更加高效，员工应该掌握一定的沟通技巧，例如以积极和解决问题的态度出现，避免过于情绪化的表达，以及试着去理解其他人的想法。
当一名员工转变为管理层时，沟通技能的重要性更加凸显。
管理层需要更多地与不同级别的员工以及业务伙伴沟通，交流，和协作。
管理层要培养一种与员工的平等沟通方式，尽管他们在地位上更高，他们需要耐心地聆听员工的问题以及想法，并且为员工提供他们需要的资源和支持。
因此，高效的沟通技能是转变为管理人员的重要工具。
二、学会领导作为一名员工，你也需要学会领导。
领导力是指将某些东西带入新的方向并在更好的方向上引领他人。
作为员工，你应该积极地在各个部门工作中展现自己的才华和能力，在小范围内赢得一些小的领导经验。
你可以提议一些想法，领导并参与一些项目，或者与一些协作伙伴合作，以使团队能够更加高效地工作。
在成为管理层之后，领导能力也是至关重要的。
管理人员需要展现出他们对业务目标的熟悉和对团队的正确引导，以便员工跟随并在他们领导下取得效率和成果。
成功的管理者不仅具备了丰富的专业知识，还能够激励员工，有效地协调团队的各项工作。
三、扩展你的专业技能作为员工，你应该不断学习和扩展你的专业技能，以确保你正确地执行你的工作职责。
在企业的职场中，员工必须要始终保持学习的心态。
通过参加培训课程，参与一些兴趣小组，或者在自己的领域专注于一些新的技术和趋势上，能够让员工的履历和工作质量在各方面呈现出更优秀的表现。
最经典的五种“驭人术”，管理人员必备，建议收藏
最经典的五种“驭人术”，管理人员必备，建议收藏管人先识人。
管理的本质就是驾驭人，让下属按照自己的想法和要求去办事。
管理过程中肯定有服管的员工，有不服管的员工。
有任劳任怨的员工，有挑肥拣瘦的员工，如何管理形形色色的人。
掌握以下五种驭人术，轻轻松松管好人。
【1】挖坑——辞退不服管的员工对不服从自己管理的员工，可以先给他升职，然后再把困难的任务交给他做。
并且让他当即立下军令状，如果还不成，就主动提出辞职。
不服管的员工大多有点能力，给他高职位说明看重他的能力，但工作做不好就是自己没有真本事。
到时候，员工也觉得是自己自讨没趣。
【2】交心——拉拢骨干员工对确实有能力又低调处事的员工，一定要交心拉拢，让这些员工成为你的左膀右臂。
有这些员工辅佐你，你必能如虎添翼，其他员工也不敢对你有所怠慢。
【3】牵制——避免骨干员工抱团管理人员一定要密切关注有点号召力的员工，避免他们抱团取暖，孤立自己。
可以适当的撒一些糖，让他们相互去争，中间产生隔阂，自己坐收渔翁之利。
牵制骨干员工最好的办法就是用利益诱惑他们，因为每个人都有私心，都想得到最大的利益，这是人性的弱点。
和珅和刘墉【4】敲打——给下属留面子做管理一定不能姑息养奸，对犯错的员工一定要进行敲打，及时提醒。
但敲打的时候不要当着其他人的面去批评他，一定要单独沟通，这样既给他留面子，不会让他下不了台，又让他能够知错就改。
【5】激励——画饼点燃希望激励既要给近景又要给远景。
近景是他立刻都能拿到的，远景是他想要拿到的。
画饼充饥，望梅止渴是有一定的效果和作用的。
激励员工，要让员工看到希望。
激励员工，也不能把目标定得太高，太高，员工没信心去完成，干脆就不做。
激励的目标一定是他们蹦一蹦就能够得着的，这样才能起到激励的效果。
从“好下属”转变为“管理者”需注意的六大问题
从“好下属”转变为“管理者”需注意的六大问题通常好的下属在组织的工龄到达一定时间后会有相应的普什机会，或则有些是出于之前的工作经历，使得刚进入一个企业就可以直接从事管理者的工作，所以这些被称之为“空降兵”的个体在新环境下，如果在上一家公司同样也是管理者角色，那么大致的“规范”基本无碍。
但若不是，那可就要多注意、多反思，你的团队要到哪里？现在是在往这个方向前进吗？你们已经达到了哪里？离最终的港湾还要多久？在阐述前，笔者还想辨明一些关于企业的岗位职责，以便在探讨六个问题前有个清晰的导入。
1、领导者：公司战略层次的决策者、分享愿景的组织者;2、管理者：承上启下的沟通，时刻把控“效率”的最大化;3、基层下属：围绕“绩效指标”的执行者；Ps:以上职能的划分是按一个普遍的情况，因企业个体的差异，所以仅作归纳不代表所有。
那么，作为一个好的管理者：一、当接到新任务的同时，根据任务的性质、难易，首先要明确的是该如何把工作合理的分解到每个团队成员身上，而不是习惯性的自己拼命死撑。
二、任何一个成功的团队，都是要在日常沟通中“屏蔽”自身的性格喜好，不管你现在是管理者还是一个下属。
所以千王别说类似：“我可不喜欢总是盯在你身后，问你今天这个的情况、那个的结果、什么计划......”在一个真正所谓“人性化”的氛围，更多时候应该是彼此双向的主动。
三、身为管理者的同时要以身作则地遵守公司的各项规章制度，这是你今后批评“违章”团队成员的资本。
四、当你和团队成员之间已经共事了一段时间，如果要往一个更高层次的组织效率提升及自身人格魅力与影响力的培养，你可以尝试和其他的成员成为私下的朋友，要知道这里毕竟是中国，不是美国。
五、对于组织有可能出现的各种矛盾，你要做到的是积极的去协调。
当然其中有个规则就是要完全的按照公司的体制去“对事不对人”，但是你要根据具体的情况灵活的、适当的“对人不对事”。
说地更细分一些就是一切的分析、判断、决策都要结合公司的短期、长期的利益，千万不能生硬的照搬书本内容中所阐述的理念.六、最后一点：不管你所带领的团队目前处于哪种“情景”，请永远不要忘记赞美与激励的力量。
HR专员走上管理岗位的11个绝招
HR专员走上管理岗位的11个绝招1、使目标可视化成功的经理人对于自己想要达成的目标有着清楚的认识(比如，与每个下属建立良好的合作关系、让每个员工工作效率更高)，并在脑海中不断加深对成功图景的印象，直到它已成为他们衡量自己及自身行动的一种标准。
脑海中美妙的可视化图景能帮助他们取得难以置信的积极成果。
2、不找借口成功的经理人知道应该停止抱怨，停止抱怨公司或上层主管把自己安排到管理岗位上;也不会因为自己还没有准备好，或不善于做管理而自怨自艾;同时也接受下属员工有可能对管理者怨声载道的事实。
他们把所有的精力都放在管理工作中，一旦他们做到了这些，工作就将变得充满挑战和乐趣。
成功的经理人都不愿把创造力和精力浪费在给自己找借口上3、尝试新事物成功的经理人勇于尝试自己从未想过的新生事物，敢于去做其他的经理人从未做过的事情。
举个例子，在华盛顿某个政府部门任职的一位经理人告诉我，她准备在今后每次会议开始前，给大家讲一则与管理有关的笑话(当然，一定是非常有意思的笑话)。
这种做法与众不同，很快就帮助她增强了与员工的亲密关系。
尝试新事物帮助这位经理人快速达到了自己的目标。
4、自我激励成功的经理人会告诉自己，最近哪些工作做得特别出色，在哪些方面又取得了进步，以及克服了哪些困难。
他们经常与内心的自己展开积极的对话，自己祝贺自己。
他们认识到，其他人不可能给予他们所需要的积极反馈。
因此，他们自己行动，学会了自我激励。
他们是非常自信的一群人。
5、热情洋溢，说到做到成功的经理人在取得成绩的时候都会兴奋异常。
在分配任务或工作时，他们激情四射。
他们从不放弃，并且鼓励其他人奋力一搏。
6、寻找一位导师但凡优秀的企业，都会为经理人提供一位导师，帮助他们学习企业文化、规章制度，以及被企业认可的管理措施。
如果企业没能提供这样一位导师，成功的经理人会在自己需要的时候，寻找适合自己的导师。
经理人需要在企业中找到一位自己以及所有的团队成员都认可的导师，并且这个人要是一位出色的经理人。
如何从一名员工成功转型为一名管理者
如何从一名员工成功转型为一名管理者一、理解管理者的角色转变作为员工转型为管理者，首先要明确自己的角色发生了转变。
作为员工，主要负责执行任务，而作为管理者，需要承担更多的责任和挑战。
要成功转型，需要理解以下角色转变：1.领导者角色：作为管理者，你将成为团队的领导者，需要具备领导和指导团队的能力。
2.决策者角色：作为管理者，你需要做出决策，并对团队的目标和战略负责。
3.沟通者角色：管理者需要与团队成员进行有效的沟通，传达信息和意见，并解决团队中的问题。
二、提升自己的管理能力1.学习领导力：培养自己的领导能力，学习如何激发团队成员的潜力，建立并维护积极的工作环境。
2.提升沟通技巧：学习有效的沟通技巧，包括倾听、表达和解决冲突的能力，以便更好地与团队成员进行沟通交流。
3.培养决策能力：学会权衡利弊，做出明智的决策，并对决策结果负责。
三、与团队成员建立良好的合作关系1.了解团队成员：了解每个团队成员的优势和弱点，并与他们建立良好的合作关系。
2.激励团队成员：激励和鼓励团队成员达到更高的目标，赋予他们更多的责任和机会。
3.建立团队文化：创建积极的团队文化，鼓励团队合作，分享成功和挑战。
四、持续学习和成长1.寻求反馈：积极寻求他人对自己管理能力的反馈，以发现自己的不足和改进的方向。
2.参加培训和课程：参加与管理相关的培训和课程，提升自己的管理技能和知识。
3.学习成功管理者的经验：阅读相关书籍和案例，学习成功管理者的经验和教训。
通过以上的准备和努力，你将能够成功从一名员工转型为一名管理者。
记住，作为管理者，你将承担更多的责任和挑战，但同时也将获得更多的机会和成就感。
愿你在管理者的道路上获得成功！注意：以上内容仅供参考，具体情况需要根据实际情况进行调整。
从员工到领导者：如何顺利过渡
从员工到领导者：如何顺利过渡每个人的职业生涯都要面对从一名普通员工成长为领导者的过程。
然而，这并不是一件简单的任务。
它不仅需要个人的努力和决心，还需要正确的指导和支持。
下面，我将分享一些个人经验和一些建议，帮助你更加顺利地过渡到领导者的角色。
一、寻求帮助在成为领导者的过程中，最重要的是寻求帮助。
不要害怕向你的上级、同事或其他有经验的人寻求建议。
你应该向他们咨询你想了解的领导技能或者如何更好地管理路人。
从别人的经验中学习，这不仅能使你更快地成长，还能让你更了解公司的准则和环境。
二、建立关系领导的核心技能之一，是建立彼此信任和良好的关系。
这个技能不是一天内就能学成的，需要花费大量的时间和精力。
你必须尝试与每个部门的成员建立自己的联系，而且要有诚意。
你的员工们应该了解你，相信你，而且觉得你是一位好的领导者。
你的目的应该是获得员工和同事的尊重和支持。
三、成为问题解决者成为领导之后，你需要更频繁地处理问题。
对于每个问题，你需要分析它的根本原因，并制定有效的解决方案。
此外，你还需要了解公司的运营流程，使你能够执行准确的决策。
培养解决问题的能力是必不可少的，因为你要成为一个让员工和顾客感到舒适的领导者。
四、尊重员工在成为领导者时，一定要有足够的耐性和善意来处理员工的问题。
打造团队的过程是幸福的，但同时也是繁琐的。
你应该对员工有足够的尊重，让员工满意，让他们感受到你的关心与理解。
这有助于提高员工的工作效率和产出，也有助于提高工作场所的士气和工作质量。
五、承担责任领导者的职责是保持公司的正常运转。
这包括管理员工和维护雇佣关系，处理不同的工作任务，开展各种财务和营销活动，以及提高公司的声誉。
在这个过程中，你必须承担所有责任，因为你是公司的领导者。
你需要对自己和公司有足够的信心，同时也能够在合适的时机向上级报告进展情况。
六、保持学习要成为一位优秀的领导者，你必须始终保持学习的态度。
这包括不断学习新的技能和知识，如如资讯技术、管理知识、企业战略知识和最新工具、技术和沟通技能。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变作为一名员工，每个人都渴望成为一个优秀的员工，得到公司和同事的认可。
优秀员工并不一定就能成为优秀的管理者。
要成为一个出色的管理者，需要经历一些转变和学习新的技能。
以下是关于从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变。
一、自我管理到团队管理优秀员工通常能够很好地自我管理，完成自己的工作任务，做到高效、高质量地完成工作。
从优秀员工到优秀管理者的第一个转变就是从自我管理到团队管理的转变。
作为一个管理者需要管理一个团队，需要学会如何激励和指导团队成员，了解如何塑造团队的文化和氛围，以及如何处理团队内部的冲突。
二、专业技能到领导力作为一名优秀员工，通常会擅长某项专业技能，比如销售，技术开发，市场营销等。
当成为管理者之后，需要具备一定的领导力。
这就需要管理者学习如何做出决策，如何进行战略规划，如何建立有效的沟通渠道，如何培养和激励团队成员。
领导力是优秀管理者必备的一项能力。
三、执行者到规划者优秀员工通常是执行者，能够很好地完成上级交给的任务。
优秀管理者需要学会从执行者转变为规划者。
管理者需要学会制定长期规划，做出决策，分配资源，制定目标并确保团队的目标一致性和统一性。
四、求实主义到谋略思维在公司中成为优秀员工通常是因为他们特别注重实际问题的解决方案，他们追求的是实际结果。
作为一名优秀管理者需要有更广阔的视野，需要有谋略思维，考虑更长远的发展和目标，制定更具有战略性的决策。
五、个人成就到团队成就优秀员工通常以个人成就来衡量自己的工作价值，而作为一名管理者需要更加关注团队整体的成就。
管理者需要学会如何通过团队的协作与共同努力实现更高的业绩目标，实现公司的长期发展规划。
作为管理者，需要明白个人的成就与团队的成就是息息相关的。
从优秀员工到优秀管理者的过程是一个需要不断学习和改变的过程。
需要转变自己的思维模式和工作方式，学习新的技能，并逐步成长为一个优秀的管理者。
这个过程中，需要有耐心和恒心，不断地完善自己，才能真正实现从员工到管理者的成功转变。
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我该如何做好第四步？
练习reiew的技巧，注意 提升听话外音的能力。
开展工作的四部曲
经理：小明给我出一个“流程梳理的工作计划”，下周一给我。三天过去了 没有什么动静，经理问道：“小明划怎么样了？做到哪里了？”
案 如果小明回答：“还没呢，应该就是按照工作事项出个时间表，下周一差不 例 多吧”如果小明这样回答：“还没呢，这两天太忙了，已经完成了我的工作 甲 事项列表，我想了后边我会根据重要紧急程度把工作事项给个梳理的优先级
员工思维。
目录
开展工作的四部曲区与原则
第二部分
开展工作的四部曲
第一步：做什么不做什么
原则一：做公司价值最大化的事
案例： 小王做经理时间不长，业务部门催促她去做一个内部推荐的制度，因为业务 推荐了不少候选人都没有拿到推荐奖金。小王认为HR就是为业务服务的所 以花了不少时间拟定了一个内部推荐管理制度。这个制度最终没有获得老板 的批准。她错在了哪里？
➢ 团队的成功 （不是个人成功团队失败“为了一棵树，丢掉整个森林”）
➢ 主动传播上级和公司的想法给下属 ➢ 管事的同时还要管人
（激励、奖惩，考核评价，平衡人际关系）
新任管理者的角色定位
对上级的角色定位
角色变化不大。达成组织目标， 给出建议和方案，难度增加。
新任管理者的角色定位
平级之间的角色定位
变化不大。支持、配合、沟通。只 是站在部门的角度而不是自己的角 度，有可能面临的冲突“段位提 高”。
的工作一段时间。
这个案例属于创造机会，试探下属的学习能力
分 和对服从工作的意愿度。结果是皆大欢喜的， 析 小明爽快的答应了并顺利完成任务。
开展工作的四部曲
第三步：沟通下达
这时你应该对下属已经有了一 些了解，也已经对任务分配给 谁已经有了自己的想法，你需 要预想一下这个任务下达给该 下属他、她可能反应是什么， 提前准备一下。 最终目标是要让他接受任务。
案
你有几个创意的想法不错，花了不少心思研究吧？做我们这行拼的就
例
是创意，套路可以学，但是创意是要自己努力悟道的，非常棒!
甲
小明虽然方案没有被认可，但是他的努力被领导看到了，依然很开心，
今后他还会积极思考提出更好的创意以获得表扬。领导的理解和尊重，
触动了内心！
案
小明你的通知写的非常好，行文分寸拿捏非常准确，言简意赅，详略得
speaking truth to power is never easy!
目录
团队人员管理
第三部分
团队人员管理
触动内心的表扬与批评
➢ 基本原则公开表扬私下批评（中 国人都比较要面子）
➢ 表扬要具体，真诚不敷衍 ➢ 表扬结果或者过程 ➢ 表扬也是一种间接的批评手段
团队人员管理
小明你做的方案我看了，总的讲思路和我不一样还要再改一改。但是
我该如何做好第二步？
➢ 工作周汇报 ➢ 每周例会 ➢ 流程梳理 ➢ 绩效访谈 ➢ 日常行为观察，团队建设
开展工作的四部曲
新来的员工小明对现有工作已经很熟悉，业绩
案
非常出色，但是这些工作是大量的培训灌输来 的，自我学习能力如何并没有测试过，借助一
例 个机会把小王的负责的工作交给他处理。领导
说小王最近工作忙不过来，让他暂时接替小王
分析：业务部门是否都是代表公司的利益？当然大多数时候是，但是不是所 有的时候都是，经理人需要分辨。
开展工作的四部曲
第一步：做什么不做什么
重要
重点关注与参考 历史
紧急
自动处理原则
战略布局 战略放弃
不紧急
不重要
➢ 常言道：知己知彼百战百胜， 所以第一时间和你的每位下属 谈话，了解他们每一个人的诉 求和特点（不太可能一次谈透）
新任管理者的角色定位
常见三种错误
“老好人”画像
特别体贴下属，好 像有些怕下属一样， 不敢管，怕得罪人。 大家说的都对，充 当下属的代言人， 该管的不管“放纵” 下属。
“官老爷”画像
“救火队员” 画像
特别不体贴下属，特 对管理没感觉，认为管 别敢管，不怕得罪人。 理就是把事情搞定，承 我可算做上经理了， 担责任，下属做的慢就 你们都得听我的，我 自己上，直接搞定，最 不做事情了，是我的 终大家都休息，只有管 兵都得听我的。我过 理者累死在沙滩上。这 往做的不错，都按照 种人多是技术出身，没 我的思路和习惯来。 拿自己当领导,还是骨干
别，再按照复杂程度出一个切实可行的梳理计划”
你对与两个回答哪个更放心能够按时完成？ 分 如果小明是第一种方式回答，作为经理你应该如何追问？（你说说你的思 析 路先，说完了再写也不迟。当你看到小明呆滞的眼神和结巴的话语，你就
知道肯定下周一也是没戏。）
开展工作的四部曲
案
经理：“小明那个系统核对的工作都超期一个月了完成的怎么样了”
我该 借助各方力量施加影响 ➢ 用你的真诚与敬业感动她、他 ➢ 和他好好谈谈，了解他的困难或顾虑 ➢ 管理者的技巧 ➢ 增加自己的影响力 ➢ 培养自己的得力干将
开展工作的四部曲
第四步：检查与推动
设定检查点或不定期的检查如果没有 问题最好。如果有问题，需要管理者 深入调研，识别问题的性质。
➢ 主动找你的上级谈话，了解他 的期望，让她帮你找到你工作 的切入点
➢ 和你的前任请教（如果有） ➢ 研读过往制度，流程，表单，
报告
开展工作的四部曲
第二步：任务分配原则
➢ 岗位职责 ➢ 工作饱和度 ➢ 个人能力 ➢ 兴趣 ➢ 相关经验 ➢ 特殊情况（试探下属的学习发
展能力，服从分配的意愿度， 锻炼下属，避开人际矛盾等）
例
小明：“哦，这事我记着呢，我需要小张配合我他上周不是休假了么，
乙
这周他也特别忙，我们说好了下周他找时间和我一起配合核对。”
作为经理你听出了什么问题？
通过不断的深入的提问，引导下属说出对工作的计划和思考，判断下属
分 对问题的认知深度广度，可能遇到了哪些问题，最终得出判断他是能力 析 问题，态度问题还是资源问题。
新任经理人培训
蜜蜂学堂
目录
新任管理者的角色定位 开展工作的四部曲区与原则 团队人员管理 最终极目标 新任经理人的两点提示
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
目录
新任管理者的角色定位
第一部分
新任管理者的角色定位
对下属的角色定位
➢ 通过管理你的下属来完成工作 （不是亲自上手，你也不一定擅长）