工作分析与职务设计论文

工作分析与职务设计论文论文题名：岗位分析与评价——“人岗匹配”问题探究学生姓名：***学号：************年级：08级专业：人力资源管理目录0 引言1 工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性2 “人岗匹配”问题的相关理论2.1 个性差异理论2.1.1 气质差异2.1.2 性格差异2.1.3 能力差异2.2 能级对应理论2.3 岗位差异理论3 因人设岗抑或因岗设人3.1 因人设岗3.2 因岗设人4 “人岗匹配”三部曲——知岗、知人、匹配4.1 知岗4.2 知人4.3 匹配5 “人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用5.1 岗位层面工作分析5.2 “人岗匹配”与岗位层面工作分析6 结语岗位分析与评价——“人岗匹配”问题探究张苗苗（兰州大学管理学院甘肃兰州）摘要：人本管理的核心理念是什么？究竟是因人设岗，还是因岗设人？如何才能做到“人岗匹配”？从人力资源管理的角度出发，解决这一问题就应该从工作分析开始研究。

职务工作分析的意义在于，使企业的工作目标能够具体的、稳定的分解落实到每个工作者，以职务设计为中心环节，形成结构化的分工合作体系，做到真正意义上的事得其人、人尽其才、人事相宜。

本文通过对工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性、“人岗匹配”问题的相关理论等有关问题进行探索性的研究，还提出了因人设岗抑或因岗设人对公司的影响，最终由“人岗匹配”三部曲——知岗、知人、匹配浅谈一下“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用。

关键词：人岗匹配；因人设岗；因岗设人；工作分析；职务设计；0 引言随着企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要的是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源管理实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费。

对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是“人岗匹配”，要做到“人岗匹配”需进行岗位分析。

根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等。

通过全面地评价工作环境，界定岗位职责并推断出岗位需求的个体特征。

岗位职责主要用任务来描述的。

每一个任务的描述都应包含以下几部分：员工做什么、工作对象是什么、期望的产出是什么、需用的工具材料和设备。

从任务中可以推断出胜任岗位的个体特征、个体特征主要包括员工的知识、技能、人格特质等，个体特征表明一个人可以做的事情，它表述的是才能的适用性。

针对一个岗位需明确指出它要求的个体特征的各因素的权重。

正是因为个体特征结构的差异，没有人能胜任所有的工作，所以每一个管理者需清楚地了解和掌握下属的个体特征结构，使其和岗位职责相匹配。

1 工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性工作分析(Job Analysis)又称职务分析，是指分析者采用科学的手段与技术，全面了解、获取与职务有关的详细信息，为组织特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。

具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定岗位说明书和职务规范的系统过程。

工作分析涉及两个方面的工作：一是工作本身，即工作岗位的研究。

要研究每个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等；二是人员特征，即任职资格的研究。

研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历和能力特征等。

近年来在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，存在越来越多的绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的“人岗匹配”管理。

经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施“人岗匹配”管理提供了依据。

通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的岗位说明书。

企事业单位在制定岗位说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。

岗位层面工作分析的内容应遵循“6何分析法”，即员工需要做什么？(what？) ；为什么要完成此项工作？(why？) ；工作将在什么时间完成？(when？) ；工作在哪里完成？（where？）；谁来完成此项工作？（Who?/Which? ）；员工如何完成工作？（How? ）。

从以上论述可见：工作分析是“人岗匹配”管理的基石，在“人岗匹配”问题上有着重要的意义。

2 “人岗匹配”问题的相关理论“人岗匹配”即将合适的人安排到合适的岗位上去，分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。

一般说来，“人岗匹配”评定步骤为：首先进行工作分析，得到职务说明书；再请在职者确认完成工作所必须的技术、知识、能力；最后对求职者与岗位的匹配情况进行评定。

“人岗匹配”是指个人的能力和工作要求之间的匹配，或是个人的需求和工作所能提供的东西之间的匹配，“人岗匹配”更强调职位的胜任力，强调个人的能力和某个具体的工作岗位的匹配。

合理的匹配员工与岗位有利于个人潜能的充分发挥和组织绩效的最优化。

“人岗匹配”问题的相关理论有如下几种：2.1 个性差异理论最早的“人岗匹配”是帕森斯提出的个性差异理论，该理论认为：人们可以通过心理测验认识到自己的个性，并通过观察、问卷、个案分析等工作分析法，了解各职业对人们能力的要求，最终帮助人们找到最适合自己的职业。

在现实中，每个人之间都存在差异，即使对待同一事物，不同人的心理活动、行为反映都会有所不同，而这种差异就是个性的差异，包括气质、性格和能力差异。

2.1.1 气质差异气质是指某个人典型的表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。

每个人生来就具有一种气质，不会因为活动的内容、个人的动机和目的的转移而改变，也就是说气质是一种稳定的心理特征。

在不同的活动中，具有某种气质类型的个体都会以相同的类型表现出来。

在工作过程中，如果气质能与工作岗位的要求相匹配，有利于员工工作效率的发挥。

2.1.2 性格差异心理学家约翰·霍兰德（John Holland）提出了人格——工作适应性理论（personality-fit job theory），指出员工对工作满意度和流动性倾向性，取决于人的性格与岗位环境的匹配程度。

并在此基础上，提出了性格的6种类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。

此外，霍兰德又开发了职业偏好量表，其中包括160个职业项目。

霍兰德的性格工作匹配理论说明：当人与职业相匹配时会产生最高的满意度和最低的流动率。

2.1.3 能力差异人的能力是有个别差异的，从思维能力的差异来看，主要有两种类型：一种是艺术型，这种类型的人，善于形象思维，爱好写文学作品；另一种是思维型的人，善于逻辑思维，写文章、讲课，逻辑性很强，条理很清楚。

但是，纯粹艺术型和纯粹思维型的人在现实中是不存在的，大多数人是两者都具备，只是偏重一方面而已。

由于能力的差异，要求管理者分配工作要因人而异，因为社会上任何一种岗位对工作者的能力都有一定的要求。

2.2 能级对应理论“所谓能级，指的是一个人能力的大小。

”正因为人的能力具有不同的层次，才出现了不同的能力对不同岗位的适应。

因此，能级原理首先承认人具有能力的差别。

同时，能级必须按层次具有稳定的组织形态，也就是说，一个组织内部的能级分布是有一定规律的，而不是杂乱无章的。

廖泉文教授将能级结构分为稳定的和不稳定的两大类，她认为，稳定的能级结构必须下大上小，有顶点，成比例的三角形结构，而其余结构如倒三角形、矩形、菱形等则相对是不稳定的。

此外，能级理论还认为，人的能级不是固定和一成不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性；而且，人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。

能级理论的这些基本思想为研究“人岗匹配”问题奠定了良好的理论基础。

2.3 岗位差异理论由于社会分工产生了不同的行业，在不同行业内部的进一步分工产生了不同的岗位。

分工的细化，使劳动变得复杂化、多样化和分层化，这些不同的岗位需要配备不同数量和素质的人员以保证总体任务的完成，这就相应地出现了岗位对人的要求问题。

岗位研究主要是用来研究岗位差异的。

作为人力资源管理的一项实用的技术和方法，岗位研究产生可以追溯到19世纪末“科学管理之父”泰勒创立了工作研究理论和方法。

自此，岗位分析研究技术从不完善到日臻完善，从简单到复杂，最后发展成一门综合性很强的应用技术。

继泰勒之后，又有吉尔布雷斯夫妇的实践与动作研究，以及罗莫特的工效学的调查方法，都为岗位分析研究的发展添砖铺瓦。

岗位分析是组织分析的前提，也是以后各项工作的基础。

3 因人设岗抑或因岗设人现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到以事定职，以职定人，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。

在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。

但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。

在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。

到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？3.1 因人设岗因人设岗是根据员工能力设立某一岗位，或者是调整现有岗位的责、权、利以适应员工的能力。

具体采用因人设岗的原则时，需要注意以下几点：1．如果人员流动较快，而又采取因人设岗的原则，每一个新的员工补充到岗位上时，会造成岗位职责调整过于频繁，调整的时间成本大，对企业的影响较大。

在企业内部，一般来说中高层管理人员或资深技术人员的流动性较弱，一般员工的流动性较强。

所以对于中高层管理人员和资深技术人员在必要的情况下，可以考虑因人设岗的原则；而对于一般员工，则要采用因岗设人的原则。

2．对一些知识型的企业，人才是企业竞争成功最关键的因素。

在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作的积极性从而获得企业的竞争优势是企业最关注的问题。

在这些企业里，可以考虑采用因人设岗的原则。

3．组织规模较小，组织内的岗位数量少，岗位调整的成本低，这时可能会采用因人设岗。

当组织规模较大，组织内岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则更多是采用因岗设人的原则。

3.2 因岗设人而因岗设人则是根据业务需要设立某一岗位，再根据岗位需求配置人才填补岗位。

对因岗设人的理论进行分析后可以发现，使用因岗设人原则实际上需要两个前提：1．企业所需的人才在市场上是大量、丰富的，总能在人才市场上方便容易地找到满足各岗位要求的员工。