人力资源岗位设计之岗位设计与工作分析
人力资源部的岗位分析与岗位设计
人力资源部的岗位分析与岗位设计人力资源部门作为一个企业组织中非常重要的一环，负责人力资源策略的制订和执行，以及员工的招聘、培训、薪资福利等方面的管理。
为了更好地实现企业的人力资源管理目标，人力资源部门需要进行岗位分析和岗位设计。
本文将详细介绍人力资源部门的岗位分析与岗位设计的重要性及具体步骤。
一、岗位分析的重要性岗位分析是指对某个岗位的任务、职责、资质要求等进行详细研究和分析，目的是为了更好地了解该岗位的特点和要求，以便对该岗位的招聘、培训、绩效评估等方面进行科学有效的管理。
岗位分析的重要性体现在以下几个方面：1. 为招聘与选拔提供依据：通过对岗位的分析，能够明确该岗位所需要的技能、经验、能力等要求，从而能够为招聘与选拔提供有效的依据，确保选中的人员能够胜任岗位。
2. 为培训与开发提供指导：通过对岗位的分析，可以明确该岗位所需的能力和技能，从而能够有针对性地制定培训计划和开发方案，提高员工的绩效和竞争力。
3. 为绩效评估提供参考：岗位分析可明确岗位的职责和任务，为绩效评估提供参考依据，帮助企业对员工的工作表现进行客观评估，并据此制定激励措施。
4. 为薪酬管理提供依据：通过岗位分析，可以明确岗位所需的技能和能力等级，从而为薪酬管理提供科学的依据，确保薪酬与员工的工作价值相匹配。
二、岗位分析的步骤1. 收集信息：收集与该岗位有关的所有信息，包括岗位名称、职责描述、所需技能和能力要求等。
2. 分析岗位职责：详细分析该岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作目标、工作环境等。
3. 分析岗位资质要求：研究该岗位所需的技能、知识、经验和能力要求，并进行分类和层次划分。
4. 确定评价标准：依据岗位职责和资质要求，制定评价标准，用以衡量候选人在该岗位上的适应性和胜任能力。
5. 评估现有员工的适应性：根据制定的评价标准，对现有员工进行评估，确定是否适合当前的岗位，是否需要进行调整或培训。
6. 协助招聘与选拔：根据岗位分析结果，制定招聘需求和选拔标准，以便筛选出最符合该岗位要求的候选人。
岗位体系设计及工作分析
岗位体系设计及工作分析岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。
根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。
组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。
进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。
一、什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。
岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。
1、划分岗位序列岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。
不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。
一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。
2、划分岗位层级一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。
组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。
组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。
划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。
•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。
工作分析与岗位研究
工作分析与岗位研究工作分析与岗位研究工作分析和岗位研究是人力资源管理中的重要工具和方法，用于了解并解析具体岗位上的任务、职责和要求，从而为招聘、培训、绩效评估和薪酬设计等人力资源管理活动提供有力支持。
一、工作分析的概念工作分析是指通过系统化的方法对工作内容、要求和特征进行详细的描述和分析的过程。
它可以帮助组织清楚地了解各个岗位的职责、任务和工作流程，进而为岗位设计、人员选拔、培训和绩效管理等环节提供可靠依据。
工作分析的目的是为了获得对工作内容的详尽理解，从而能够针对不同的岗位制定相应的策略和措施。
具体而言，工作分析的目标包括：1. 分析岗位上的特定任务和活动；2. 描述实施这些任务和活动所需的技能和知识；3. 确定雇员在工作中所需的特征和能力；4. 为招聘和选拔提供依据；5. 为培训和发展提供依据；6. 为绩效评估和薪酬设计提供依据。
二、工作分析的方法工作分析可以采用多种方法和工具进行，常见的方法包括：1. 直接观察法：通过直接观察员工在工作中的表现和操作，记录和收集相关数据。
这种方法可以获取准确的信息，但可能受到观察者主观因素的影响。
2. 面谈法：直接与岗位员工和直接上级进行面谈，了解其对工作内容的认识和理解。
这种方法能够获取员工的直接反馈，但受到个体主观认知和表达能力的限制。
3. 问卷调查法：将结构化或非结构化的问卷分发给岗位员工和相关上级，收集信息和数据。
这种方法能够快速广泛地获取信息，但受到员工填写的主观认知和选择的限制。
4. 文件分析法：分析和研究与岗位相关的文件、记录和报告，包括工作说明书、岗位要求和工作流程等。
这种方法能够获得全面的信息，但可能受到文件质量和完整性的限制。
根据具体的情况和目的，可以灵活选择和结合以上的方法，进行综合分析和研究。
三、岗位研究的概念岗位研究是指对组织内的各个岗位进行详细研究和分析，了解其特点、要求和效果的过程。
岗位研究旨在为岗位设计、组织构架调整、绩效评估和薪酬管理等提供科学依据。
岗位设计与工作分析
岗位设计与工作分析岗位设计与工作分析是组织管理中的重要环节，它们对于确保岗位的合理性和员工的工作效率具有关键作用。
岗位设计是指确定岗位的职责和要求，以及确定员工在岗位上的工作安排和工作环境。
工作分析是指通过系统地收集和分析有关岗位所需的信息，包括工作内容、工作环境、工作条件和工作特点等，以便确定岗位的要求和职责。
岗位设计与工作分析的目标是为了实现岗位和员工的适配，以提高组织的绩效和效益。
在进行岗位设计和工作分析之前，需要先进行组织设计，明确组织的目标和战略，从而明确岗位的定位和职责。
岗位设计和工作分析需要考虑的因素包括组织的目标、战略、流程、工作需求和人员需求等。
在进行岗位设计时，需要明确岗位的目标和职责。
目标是指岗位所要达到的结果，职责是指岗位所需的工作内容和要求。
岗位的目标和职责应该与组织的目标和战略相一致，以确保岗位的合理性和有效性。
岗位的职责应该明确、具体、可衡量和可达成。
此外，岗位设计还需要考虑工作流程和组织结构等因素，以确定岗位在组织中的位置和作用。
工作分析是在岗位设计的基础上进行的，主要目的是为了获取有关岗位的信息，包括工作内容、工作环境、工作条件和工作特点等。
工作分析可以通过多种方法进行，如工作观察、访谈、问卷调查和文献资料分析等。
通过工作分析可以了解到员工在岗位上的工作要求和工作特点，从而为岗位设计提供依据。
工作分析还可以帮助组织了解员工的能力和素质，以便进行人员选拔和培训等工作。
岗位设计和工作分析的过程中需要注意以下几点：首先，需要与员工和岗位相关人员进行有效的沟通和合作，以了解他们的需求和意见。
其次，需要综合考虑组织的需求和员工的能力，以实现组织和员工的适配。
最后，需要进行评估和反馈，以便及时调整岗位设计和工作分析的结果。
总之，岗位设计与工作分析是确保岗位和员工的适配的重要环节。
通过岗位设计和工作分析，可以明确岗位的目标和职责，提高员工的工作效率和满意度，进而提高组织的绩效和效益。
职位设计工作总结范文(3篇)
第1篇一、前言随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。
职位设计作为人力资源管理的基础工作，直接关系到企业战略目标的实现和员工个人职业发展的匹配。
在过去的一年里，我担任了职位设计工作，现将工作总结如下：二、工作内容1. 职位调研为了更好地进行职位设计，我首先对公司的组织架构、业务流程、岗位职责等方面进行了全面调研。
通过查阅资料、访谈相关人员等方式，了解了各部门、各岗位的实际情况，为后续职位设计提供了依据。
2. 职位分析在调研的基础上，我对各岗位进行了深入分析，包括岗位的职责、任职资格、工作环境、薪酬福利等方面。
通过分析，我发现以下问题：（1）部分岗位职责不明确，导致员工工作内容重叠或缺失；（2）部分岗位任职资格过高或过低，影响了员工的工作积极性和工作质量；（3）部分岗位工作环境较差，不利于员工身心健康；（4）部分岗位薪酬福利与市场水平不符，影响了员工的积极性。
3. 职位优化针对上述问题，我对各岗位进行了优化设计：（1）明确岗位职责，确保工作内容清晰、明确；（2）合理设定任职资格，使岗位与员工能力相匹配；（3）改善工作环境，提高员工的工作舒适度；（4）调整薪酬福利，使员工收入与市场水平相当。
4. 职位说明书编写根据优化后的岗位要求，我编写了详细的职位说明书，包括岗位名称、职责、任职资格、工作环境、薪酬福利等内容。
职位说明书作为招聘、培训、绩效考核等工作的依据，对于提高人力资源管理效率具有重要意义。
5. 职位招聘在完成职位说明书编写后，我参与了岗位招聘工作。
通过发布招聘信息、筛选简历、组织面试等环节，为公司招聘了符合岗位要求的优秀人才。
6. 职位评估与调整为了确保职位设计的有效性，我对各岗位进行了定期评估。
通过评估，发现以下问题：（1）部分岗位在实施过程中出现偏差，需要调整；（2）部分岗位在企业发展过程中不再适用，需要淘汰。
针对上述问题，我对部分岗位进行了调整，确保职位设计与企业战略目标相一致。
工作分析与岗位设计实务
工作分析与岗位设计实务1. 引言在现代组织中，工作分析和岗位设计是重要的人力资源管理活动。
工作分析是帮助组织了解工作内容、工作要求和工作条件的过程，而岗位设计则是基于工作分析结果，对岗位进行合理规划和设计的过程。
本文将介绍工作分析的目的、方法和工作分析报告的内容，以及岗位设计的步骤和实施过程。
2. 工作分析2.1 目的工作分析的目的是帮助组织了解各个岗位的工作内容、工作要求和工作条件，从而为职位招聘、绩效评估、岗位薪酬和培训发展等人力资源管理活动提供依据。
2.2 方法工作分析可以使用多种方法进行，常见的方法包括：•工作观察：直接观察员工在工作岗位上的表现，记录工作内容、工作要求和工作条件等信息。
•问卷调查：向员工、上级或其他相关人员发放问卷，通过他们的回答了解工作性质和工作要求。
•面谈法：与员工进行面谈，了解他们在工作中的实际情况和经验。
•文件分析：研究与工作相关的文件和记录，例如工作说明书、工作流程图等。
2.3 工作分析报告工作分析报告是对工作分析结果的总结和呈现。
报告内容通常包括以下几个方面：•工作概述：对该岗位的工作内容进行概括性描述。
•工作任务：列举该岗位的具体工作任务和职责。
•工作要求：对该岗位的知识、技能、经验、能力等要求进行说明。
•工作条件：描述该岗位的工作环境、工作时间、工作工具等相关条件。
3. 岗位设计实务岗位设计是基于工作分析结果，对岗位进行合理规划和设计的过程，旨在优化组织的工作流程和效率。
3.1 步骤岗位设计的步骤通常包括以下几个阶段：1.需求分析：根据工作分析的结果，分析组织对该岗位的需求和期望。
2.岗位描述：明确岗位的职责、任务和工作要求，编制详细的岗位描述文件。
3.岗位评估：根据岗位的重要性、难度、影响力等维度，对岗位进行评估，确定合理的薪酬和职级等级。
4.岗位设定：将岗位描述和评估结果转化为组织内部的岗位设置和管理程序。
5.岗位交接：在新员工加入或现有员工离职时，进行岗位交接，确保业务的平稳进行。
人力资源管理课件第章公共部门工作分析与职位 (一)
人力资源管理课件第章公共部门工作分析与职位 (一)人力资源管理是指通过组织员工的工作和活动来达到企业组织目标的过程。
作为人力资源管理中的重要环节，公共部门工作分析与职位设计旨在提高公共部门的效率和效能，提高员工的工作满意度和组织效益。
下面，本文将就人力资源管理课件第章公共部门工作分析与职位设计进行探讨和分析。
一、公共部门工作分析工作分析是指对工作的性质、任务、特点、条件和要求等进行系统分析和研究，以便科学地确定工作的内容、比重、责任、资格和能力等。
公共部门的工作分析不仅需要对一般的工作要素加以分析和确定，还需要关注公共部门的独特性、专业性和公益性。
1.公共部门工作的独特性公共部门的工作具有一定的独特性，主要体现在以下三个方面：（1）公益性：公共部门的工作是为公共利益服务的，针对的是公共需求和公众利益，因此在工作分析中需要考虑工作的公益性、社会性和政策性等问题。
（2）政治敏感性：公共部门的工作与国家的政治利益、社会责任密切相关，因此工作分析中需要充分考虑政治敏感性，按照相关法律法规和政策要求进行工作分析和管理。
（3）专业性：公共部门的工作有时需要一些专业技能和专业知识，因此在工作分析中需要考虑工作的专业性和技能要求等问题。
2.公共部门工作的分析方法（1）工作分解法：这是一种将整个工作分解为更小的可管理子任务的分析方法，从而更容易管理工作的复杂性和特殊性。
（2）行为观察法：这是一种基于对职员行为观察的方法，以收集信息来了解工作的特点、技能和物理要求等事项。
（3）问卷调查法：这是一种常用的工作分析方法，可以通过对员工的问卷调查来了解员工在工作中的表现，以及员工对工作的态度等。
二、职位设计职位设计是一种组织工作管理方式，旨在优化公共部门的组织结构和工作流程，提高工作效率和绩效。
职位设计需要从以下几个方面进行考虑。
1.职位的工作内容和责任职位的工作内容和责任应该与公共部门的目标和职责相一致。
这需要职位设计者和公共部门的管理者充分沟通和协商，明确职位的工作范围和职责等。
岗位分析与工作设计
学习情境三岗位分析与工作设计一、教学目标1.了解岗位分析的含义、信息来源、收集资料的人员及分析的内容2.认识岗位分析的作用、过程，以及各种定量和定性的岗位分析方法3.理解工作设计的作用和方法4.掌握工作说明书的编写方法二、课时分配共3节，每节安排1个课时三、教学重点难点1.岗位分析的步骤2.岗位分析信息的主要类型3.工作设计的方法4.工作说明书的编写四、教学大纲任务一制定岗位分析（一）有关岗位的基本概念岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等，清晰地界定并准确地把握这些概念的含义是十分重要的，它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。
1. 几个概念的基本含义因为职位有可能是相同的，若一个职位一个职位说明书，也就是一个人对应一个说明书，就会造成不必要的雷同；而一个组织内岗位是绝不相同的，因此，岗位就成为岗位分析的对象，即一个岗位一个说明书。
2. 相互关系岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。
一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了岗位，而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。
3. 岗位分析的含义岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，它是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。
（二）岗位体系岗位关系表现为两种方式：一是表面上的岗位关系，二是实质上的岗位关系。
1. 表面上的岗位关系表面上的岗位关系就是一个组织岗位设置所直接反映出的岗位之间的关系，主要有两个方面：上下级关系和同级关系。
2. 实质上的岗位关系在表面的岗位关系下不同的企业管理会形成不同的实质上的岗位关系。
二、岗位分析的信息提供岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。
其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
人力资源开发与管理人力资源规划与岗位分析
职位说明书例如-1
职 务： 部 门： 地 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员
货品收发部门
仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
在人力资源方面确保实施企业目标 明确了人力资源方面需要做的工作 对企业需要的人力资源做适当储藏 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 使管理层和员工更加清楚要到达的 HRD&M目
标及政策
怎样看待人力资源方案？
方案是人力资源管理的根底性工作。 方案不是反对变化，是预测变化、应对变
化。 人力资源方案的主要工作是制定必要的人
辨明影响“平安〞的主要因素，以及时采取有效措施， 将危险降至最低。
为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依 据。
二、岗位分析的原那么
系统原那么 动态原那么 目的原那么 参与原那么 经济原那么 岗位原那么 应用原那么
如何进行岗位分析
岗位分析的步骤
▲信息搜集
●信息分析
★岗位说明书
1. 人 员 招 募 与 训 练 2. 人 事 资 料 登 记 与 整 理 3. 人 事 资 料 统 计 4. 员 工 请 假 、 考 勤 管 理 5. 人 事 管 理 规 章 草 拟 6. 人 员 之 任 免 、 调 动 、 奖 惩 、 考 核 、 薪 资 等 事 项 办 理 7. 员 工 保 险 加 退 保 与 理 赔 事 宜 8. 文 体 活 动 与 员 工 福 利 事 项 办 理 9. 员 工 各 种 证 明 、 证 书 的 核 发 10. 文 具 、 设 备 、 事 务 用 品 的 预 算 、 采 购 、 修 缮 、 管 理 11. 办 公 环 境 安 全 及 卫 生 管 理 工 作 12. 公 司 文 书 、 信 件 等 的 收 发 事 宜 13. 书 报 杂 志 的 订 购 与 管 理 14. 接 待 来 访 人 员
工作岗位分析与设计.
第一章工作岗位分析与设计 1 人力资源规划的基本概念广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
2 工作岗位分析的主要来源 1）书面资料；保存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的说明，如现有的岗位职责、招聘广告等2）任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。
3）同事的报告；可以从任职者的上级、下属等处获得资料。
这些资料可以弥补其他报告的不足。
4）直接的观察；工作现场观察对于任职者会造成一定的影响，但它能提供一些其他方法所不能的信息 3 工作说明书的内容 1、基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
2、岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
3、监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
4、工作内容和要求。
它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。
5、工作权限。
为确保工作的正常开展须赋予每个岗位不同权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。
6、劳动条件和环境。
它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。
7、工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
8、资历。
由工作经验和学历条件两方面构成。
9、身体条件。
结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。
10、心理品质要求。
应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。
11、专业知识和技能要求。
12、绩效考评。
从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
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工作分析的内容
工作分析信息的类型（续）
三、工作条件
1、人身工作环境 在高温、灰尘和有毒环境中工作
工作是在室内还是在户外
2、组织的各种有关情况 3、社会背景 4、工作进度安排 5、激励（财务和非财务的） 四、对员工的要求
与工作有关的特征要求 特定的技能 特定的教
育和训练背景 与工作
相关的工作经验 身体
工作分析目的和内容——工作分析方法——工作分析过程——分析结果评估与更新
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工作分析的内容
工作分析信息的类型
一、工作活动 1、工作任务的描述
工作任务是如何完成的？ 为什么要执行这项任务？ 什么时候执行这项任务？
2、与其它工作和设备的关系 3、进行工作的程序 4、承担这项工作所需要的行为 5、动作与工作的要求 二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施 1、使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单 2、应用上述各项加工处理的材料 3、应用上述各项生产的产品 4、应用上述各项完成的服务
18
工作分析与岗位说明书
工作分析 岗位说明书 职责描述
岗位说明书的内容：
• 岗位名称 • 任职者姓名 • 所在部门 • 岗位意义 • 岗位职责 • 汇报关系 • 工作流程 • 任职者要求：学历、经验、能力素质……
……
19
工作分析与岗位说明书
部门 人员总编制 职责描述时间：
包含岗位及编制 部门定位 部门岗
……
20
……
工作分析与岗位设计
职责与结构
21
工作分析与岗位设计
职责与结构
✓ 没有职责描述和划分的组织结构是没有实际意义的 ✓ 每一个部门都应该在公司的结构蓝图上找到自己的位置 ✓ 每一个岗位都应该在部门的结构图中找到自己的位置、思考自己 的 存在价值 ✓ 人应该和岗位相对应——合适的人放在合适的岗位上——企业与员 工之间的双重责任——人员稳定的重要基础
外部环境 流程
行业特征 行业前景 竞争对手
业务流程
效率
管职理责流划程分
企业自身特点
人企员业配性比质 企业人员
13
组织结构与部门定位
14
部门定位、部门职责与岗位结构
经理 副经理
定位：成为公司人力资源管理方面
的职能专家，从人员的选拔、培训 和职业发展的规划、业绩管理、薪 酬管理体系、企业文化的建立，支 持公司整体业绩水平的提升，负责 索道人力资源管理的统一化管理， 以及下属项目公司的人力资源职能 支持和咨询，成为公司的战略和业 务合作伙伴。
特征
态度
资料来源：Terry L. Leap/Michael D.Crino, Personnel/ Human Resource Management,
(Macmillan, 1989)第127 页。
27
工作分析的方法
定性的方法
◆ 观察法 ◆ 面谈法 ◆ 工作实践法 ◆ 问卷法 ◆ 工作日志法 ◆ 关键事件法
22
工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础
工作分析的作用
招聘和选择员工
发展和评价员工
薪酬政策
工作和组织设计
人力资源计划
工作培训和技能发展 决定工作的报酬标准 工作设计/重新设计以
识别内部劳动力市场 角色定位
确保同工同酬
提高效率和激励
招聘
员工前程计划
确保工作报酬差距公 明确权责关系
选择
业绩考核
正合理
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
内
容
决定工作分析的目的
确定工作分析的目标工作
确定所需信息的类型
识别工作信息的来源
选择工作分析的具体程序
收集工作信息
分析信息
向组织报告结果
定期检查工作分析信息
以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果
资料来源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 135 页。
薪酬绩效主管
招聘培训主管
薪酬绩效 专员
福利专员
招聘培训 专员
15
岗位结构设置的影响因素
◆ 管理流程 ◆ 业务流程 ◆ 分工与效率 ◆ 控制幅度（管理跨度） ◆ 现有人员特点
……
◆ 员工激励
工作丰富化 工作扩大化 工作轮调 缩 短工作周 弹 性工作时间
16
本章主要内容
※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用
国际人力资源管理
7
回顾～
战略人力资源管理的核心命题
人力资源管理
企业战略 组
织结构 企业 发展阶段 企 业文化 技术
Mediating effect Moderating effect
领导
……
Black box
组织绩效
*人力资源管理模式 －理念与导向
*人力资源管理政策
*人力资源管理工具
* 财务绩效 * 企业竞争优势
页。
31
工作分析方法：职位分析问卷方法
PORTLAND STATE UNIVERSITY POSITION DESCRIPTION
* * PLEASE READ INSTRUCTIONS BEFORE COMPLETING THIS FORM * *
( ) New ( ) Revised
SECTION 1. POSITION INFORMATION a. Class Title: b. Class No.: c. Effective Date: d. Position No.: e. Working Title: f. Work Unit: g. Agency No.: h. Employee Name: i. Work Location (City-County):
j. Position: ( ) Permanent ( ) Full Time
( ) Seasonal ( ) Part Time
k. FLSA: ( ) Exempt ( ) Non-Exempt
整体的和谐，系统美感 度的把握与制衡－悟道与法无 定法
整体入手－方法、方式的无限 组合、强调差异
6
回顾～
什么是人力资源管理？－系统思维（局部与整体的结合）
东方：用人之道－用什么人？怎么用人？ 西方：功能模块的组成
战略人力资源管理 人力资源规划 工作分析 薪酬管理 绩效管理 招聘管理 培训管理 职业发展管理
岗位设计与工作分析
1
本章主要内容
※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用
2
本章主要内容
※ 回顾：对人力资源管理的理解 ※ 岗位设计的逻辑与思路 ※ 工作分析的方法及应用 ※ 资质模型建设的方法及应用
3
回顾～
为什么要学习人力资源管理？
28
工作分析方法：职位分析问卷方法
• 1972年由E. J. McCormick提出 • 包括194个的项目
– 187项分析完成工作过程中员工活动的特征 – 7项涉及薪酬问题
• 所有项目被划分为6个部分
– 工作过程中使用的信息来源方面的项目 – 工作中所需要的心理过程（推理、决策、计划和信息处理活
位结构图：
负责人 直接上级主管
部门职责描述
职责描述
一部门年度工作目标与计划的制定、分 解、执行 1．在公司经营总计划的指导 下，根据本 部门的年度工作计划目标 要求，制定部 门工作计划 2．根据本 部门负责的业务特点细分工作 计划， 分解各项指标，逐项落实到各个 岗位 ，监督工作计划的执行
相关岗位
…… ……
23
工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础
人力资源规划 工作分析 薪酬管理 绩效管理 招聘管理 培训管理 职业发展管理
◆ 人力资源管理的系统特征 ◆ 模块之间的匹配与协同
24
工作分析的程序
阶段 第一阶段 工作分析的范围 第二阶段 工作分析的方法
第三阶段 信息的收集与分析
第四阶段 工作分析方法的评价
明确工作群之间的内
安置
在联系
公平就业机会
实际工作概览
资料来源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 136 页。
10
岗位设计的逻发展历史 技术 政府法 律法规
……
部门定位与职责
岗位结构
岗位职责
11
组织结构
总经理
营销副总
生产副总
行政副总
营销部 采购部
生产部
生产厂
仓储部
财务部
人力资 源部
行政部
12
组织结构设计的影响因素
战略
发展目标 业务重点 企业的定位
组织结构设置 考虑因素
工作分析方法：职位分析问卷方法
职位分析问卷表格范例（选自收集资料的资料来源部分）
使用程度：NA：不曾使用 1--极少 2--少 3--中等 4--重要 5--极重要
1、资料投入 1.1 工作资料来源（请根据任职者使用的程度，来审核下列项目中各种来源的资料） 1.1.1工作资料的可见来源 1、 4 书面资料（书籍、报告、文章、说明书等） 2、 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等） 3、 1 图画性资料（如图形、设计图、X光片、地图、描图等） 4、 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等） 5、 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等） 6、 5 测量器具（尺、天平、温度计、量杯等） 7、 4 机械器具（工具、机械、设备等） 8、 3 使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等） 9、 4 尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等） 10、 3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等） 11、 2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源 ） 资料来源：Gary Dessler, Human Resource Management, (Prentice-Hall International, Inc. 1997)第 94