华为工作分析与工作设计
人力资源管理对华为企业的影响与对策
专科毕业设计（论文）设计题目：人力资源管理对华为企业的影响与对策系部：港航运输与物流管理专业：物流管理班级：物流管理062501姓名：李学号：指导教师：庄职称：2011年5月南京摘要新世纪，在向人类展示其迷人的前景的同时，也向人类发出了极其严峻的挑战。
未来的国际竞争的主力军将是科学技术的竞争和人才的竞争。
为此，当下，世界各国都在加快人力资源的教育，培养，储备和开发的步伐。
经过对华为企业的调查和深入的了解，我提出了一些粗浅的想法和自己的观点，希望能对企业的发展有所帮助，更希望中国的企业能够蓬勃发展。
关键职能和作用人力资源现状合理配置AbstractIn the new century, the show its fascinating to the prospect of humanto human, but also issued the extremely severe challenges. The future of international competition will be the main force of the science and technology competition and talent competition. Therefore, then, countries in the world to accelerate the cultivation education, human resources, the pace of reserve and development. After China for enterprise's investigation and deep understanding, I put forward some superficial opinions and own viewpoint, the hope can help to enterprise's development, the more hope China enterprise can flourish.Keywords functions and the role human resources situation reasonable configuration目录1引言 (5)2人力资源管理的发展历程 (5)2.1古代人事管理思想 (5)2.2西方早期人事管理思想 (5)2.3人事管理阶段 (5)2.4近代人力资源管理阶段 (6)3人力资源管理的职能和作用 (6)3.1工作分析与设计和人力资源规划 (6)3.2员工招聘与甄选和薪酬管理 (6)3.3员工培训与开发和劳动关系管理 (7)3.4员工绩效考核和员工健康与安全 (7)3.5人力资源管理的作用 (7)4华为的人力资源现状 (8)4.1华为人力资源管理的优点 (8)4.2华为人力资源管理的缺点 (8)5华为人力资源管理的改善措施 (8)5.1华为应进行合理的人力资源配置 (8)5.2华为应完善其培训方式 (9)6结论 (10)参考文献 (11)致谢 (12)1 引言随着信息技术的蓬勃发展和知识型经济的出现，企业的管理和运作正逐步发生着空前的变化。
华为公司案例分析
华为公司教育行业计划华为公司注重教育信息化，长期在教育行业投入力量，希望协助祖国教育事业蒸蒸日上，希望培养出优秀的IT人才，希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才素质的提高，因此开展以下几个长期发展战略：认证培训计划完成网络化教育应用平台的建设只是教育信息化的一项环境建设，广大师生、教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络基础知识和上网技能，才是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。
华为公司注重教育信息化的第一个战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训：在全球推广网络技术认证和培训，为用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售工程师到销售专家的两级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证，形成了全方位的网络技术及产品的认证体系，并在全球建立了40多家授权培训机构，负责全球市场的认证培训实施和推广，华为认证已成为当前业界有影响力的IT认证品牌。
网络学院与网络实验室计划校园是网络专业人才的摇篮，是国家信息化发展的兵工厂，华为公司重视教育信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才：包括建立网络学院和网络实验室。
秉承“专业务实，学以致用”的原则，推出适合高校学生学习的实用、高效的网络技术教育课程，深入教育第一线着手进行信息化建设人才的培养；为了加强学生的动手能力和教育科研需求，华为公司也与学校合作建立网络实验室，作为网络测试、展示、培训、科研中心。
信息平台联盟计划完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程，发展及推广基于信息化手段的应用，为教育及教学服务才是目的。
华为公司在注重教育行业网络平台建设的同时，积极开发和推广教育应用系统平台的建设。
华为公司与教育行业中的其他主流信息技术供应商，如SUN、Oracle、方正公司等开展合作，积极开发推广教育信息化系统应用平台。
优质服务计划保证网络通畅、迅速响应网络故障，是每个网络管理人员希望达到的目标与责任，华为公司注重教育信息化的第四个发展战略就是坚持“应用实现价值，网络服务为先”的服务理念，坚持以客户为中心，以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。
华为IPD流程操作细则
开始申请项目文件编号
准备归档文件
电子签批归档
签批过程
确认所有文件归档完成
概念阶段工作 结束
项目主管 申请文件编号
《市场可行性报告》 《财务评估报告》
《技术可行性报告》
市场部经理审核签批
开发部经理审核签批
市场副总经理审核签批 研究所所长审核签批
网络厂总经理批准
文控归档 电子签批结束
IPD流程操作指引--规划阶段工作流程
规划阶段工作计划的 制定
最终确定和制定： 项目的技术规格 结构化技术方案
关键技术及解决方案
规划阶段技术评审
确定设计及验证阶段： 工作计划 资源配置 费用计划
规划阶段决策评审
结束规划阶段工作
规划阶段计划如何制定
过 程 描 述
主管和计划成员 草拟项目组计划 和相关部门协商 分解工作计划
整和出：分解工作计 划和项目组工作计划
行业会议
使用现场
访问厂家
电话、网络
调查已 很充分， 暂停！
制定需要调查的 详细事项清单
确定调查方案 --如何调查，分工….
展开调查， 并流水记录
确认调查已经很充分
整理记录成册
如何对调查记录进行整理
流程
将调查记录汇总成册
联合调查组 将调查记录汇总成册
进行统计形成统计报表
分析得出初步的调查结论 《项目市场调查报告》 《项目技术调查报告》
风险分析和评估 形成可行性分析报告
分析归纳： 分析：项目市场情况及 项目需求的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
验证：市场分析报告 和技术分析报告
终 NO 决策评审是否通过？
结
YES
结束概念阶段工作 进入规划阶段工作
华为公司分析报告
华为技术有限公司分析报告CONTENTS一．公司概况..。
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3二．企业文化。
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..31】核心价值观。
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.. (3)2】品牌标志。
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.43】愿景使命.。
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5三．组织管理..。
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.51】基本政策。
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. (5)2】组织结构。
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.53】组织创新...。
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Hay(合益)华为岗位分析和薪酬体系培训课程
HayGroup
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举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同旳基本学历或同等专业资格。理想旳专业可觉得大众 传播。
专业经历
至少10-12年中型企业公司公层共关系方面旳工作经验，在上市公司 中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面旳五年工作经验
素质（个性）
经过了解组织旳业务需求，同时 术研发保持同步
提供硬件设备 在设备安装方面
经过预测硬件能力需求及 指导下属
提供软件处理方案 他们及直 计方面旳需求。
经过与直线经理召开会议以了解 线下属在软件处理方案设
最大程度使用信息技术提升生产率 备Ha和yGr进oup行信息技术培训
经过为全部员工准
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关键旳应付责任
“怎样”到达 （行为动词+目的）
HayGroup
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最终成果与详细行为旳比较
最终成果
详细行为
是里程碑式旳，发生在特定旳时间内
是任职者大部分时间做旳事
是任职者旳输出
是任职者旳输入
是最终成果其本身
是达成最终成果旳手段
HayGroup
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关键旳应付责任（举例）
期望旳最终成果
主要活动
制定信息服务计划 与信息技
500
600
JOB SIZE (Hay Points)
700
800
HayGroup
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级别体系和工资范围
现金
合益分值
HayGroup
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薪酬体系
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效旳薪酬管理体系
岗位分析
- 了解岗位内容
岗位评估 设定级别 工资范围
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。
在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。
各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
华为的商务数据分析工作流程
华为的商务数据分析工作流程
数据分析的一般工作流程
明确目标规划框架数据获取数据分析数据分析总结评估
1、明确目标：明确目标，才能保证数据分析的方向正确
2、规划框架：根据目标分解任务，统一思考数据分析框架；要点，数据分析的工具和方法；任务落实到具体的点；
3、数据获取，筛选处理：通过店内、站内或者第三方平台获取数据；对数据进行排序、清除等初加工处理；
重要点：数据的准确性、全面性、可比性
必要的数据处理，是数据分析的前提；对数据进行加工、处理，适合数据分析的样式；
4、数据分析：利用数据分析方法，将数据的核心价值体现出来；并通过可视化展示出数据背后的价值；整个环节中最重要的环节，直接影响管理者的决策；数据不够直观时使用可视化风格。
第三组：华为案例分析
制作人：刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
2、标识：的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
3、发展历程：a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992，研发并推出农村数字交换解决方案d．1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟，2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，并在移动设备市场领域排名全球第三。
J．2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
K.2010年，成为全球第二大通信设备制造商l.2012年，全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址：深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。
二．公司优势，1.实施全球化经营战略，国内国际市场广阔。
2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司，入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
3.实施了统一管理制度，统一监控，开始公司公司全球化的财务监控和管理。
4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。
扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
华为企业战略分析报告范文
华为企业战略分析报告范文概述华为（Huawei）是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，总部位于中国深圳。
华为成立于1987年，自成立以来，一直专注于ICT领域的研发和创新。
华为的主要产品和解决方案涵盖了电信运营商网络、企业网络、消费者电子产品和云服务等领域。
本文将对华为企业战略进行分析。
1. 市场定位与品牌建设华为一直以来致力于将创新的ICT产品和解决方案推向全球市场，通过与全球电信运营商和企业客户合作，来满足他们的需求。
华为始终坚持以客户为中心的理念，提供高品质的产品和服务，并以此建立起了对华为品牌的信任。
华为通过积极参与国际标准制定和产业组织，争取在全球市场上发挥影响力。
同时，华为注重企业文化建设，通过技术创新和客户满意度提升来进一步巩固品牌形象。
2. 技术创新与研发投入华为一直将技术创新视为企业发展的核心驱动力。
作为全球领先的ICT解决方案提供商，华为每年都会投入大量资金用于研发。
华为通过与全球顶尖的高校和研究机构合作，建立起了强大的研发团队。
华为还积极参与国际标准制定和产业组织，以推动整个ICT行业的发展。
华为的技术创新和研发投入使其能够保持在ICT 领域的领先地位，并不断推出具有差异化竞争优势的产品和解决方案。
3. 全球化战略与市场拓展华为一直致力于全球市场的拓展和布局。
通过与全球电信运营商和企业客户的合作，华为在不同国家和地区建立了广泛的销售和服务网络。
华为通过适应本地市场需求，提供定制化的解决方案，不断提升在全球市场上的竞争力。
华为还在全球范围内建立了研发中心和设计中心，以加强与当地合作伙伴的合作，共同推动ICT行业的发展。
4. 人力资源管理与组织文化华为注重人力资源管理和组织文化的建设。
华为鼓励员工自主创业，并提供良好的职业发展和培训机会。
华为的薪酬与绩效挂钩，激励员工积极工作，为企业的发展做出贡献。
华为倡导的“务实进取、自我批判、坚持奋斗”的企业精神，深深植根于其企业文化中，激发了员工的创新能力和团队协作精神。
华为管理结构及分析
华为管理结构及分析 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998华为管理结构及分析华为在以本土市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构而当战略发生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。
按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作。
横向上按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。
华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
可以说，华为的矩阵结构是有所变化的，有它的特色。
在华为，每3个月就会发生一次大的技术创新，从而带来组织架构的变化。
相应的部门会抓住机遇，在部门的牵动下，公司的组织架构发生一定的变形，这种变形只是部门与部门之间的联系的次数和内容发生变化，流程并没有变化。
而且这种变形是暂时性的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。
概括来说，这种矩阵式结构能更好的应对不确定的环境，华为组织结构的扁平化，决策链也缩短，能够迅速反应、应对、决策与调整。
同时，组织结构面对市场设计，也具有前瞻性和扩展性，应对新的产品与市场，进行调整。
流水不腐，户枢不蠹。
华为在顺势而变，华为的组织架构也在不断的变更，使之更合理、更完善，顺应外部环境的变化以及公司业务的变化，使组织结构与组织战略、组织环境相适应。
这样特殊的组织结构为华为带来了成功的基础。
（一）、华为高层管理结构华为的高层管理结构采用委员会制。
董事会是公司经营决策及治理机构，对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施，审批重大的财务决策与商业交易活动等等。
审计委员会、财经委员会及人力资源委员会协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务进行指导和监督。
审计委员会负责评审内部审计计划以及执行结果研讨公司内控建设策略，监控公司内部控制状况等。
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华为工作分析与工作设计一、工作分析（一）操作指南1、职位分析职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。
（1）职位分析的原则－分析而非罗列职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。
没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。
－分析的是职位而不是任职者职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。
涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。
－基于事实而不是判断职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。
职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。
职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。
－描述的是职位现状而非假设职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。
职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。
（2）职位分析流程职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。
职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。
主要采用职位说明书的格式。
（3）职位分析的内容职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。
2、职位类别为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。
职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
管理族：对团队目标的达成负直接责任。
掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。
技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。
专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。
操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。
3、工作分析方法（1）定性分析○1观察法○2面谈法○3问卷调查法○4员工记录法○5工作实践法（2）定量分析○1工作分析计划表分析法○2职能工作分析法○3职位分析问卷法○4职业测定制度4、职位评估职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。
HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。
HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。
知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。
知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。
每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。
阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。
（二）、设计调查问卷在工作任务引领下，基于操作指南，我们公司采用问卷调查法，并进行设计工作分析问卷。
工作分析问卷工作分析调查问卷姓名：职位名称：部门：上级职位：本问卷调查是为了帮助您清楚地描述您的工作，您所提供的信息将有助于更新您的工作描述。
在您所从事的工作中，您能最适当地描述出您的工作是什么，如何做，以及需要何种知识与能力去完成，请如实填写下表，谢谢您的支持和合作！1.工作概要。
请用简洁的语言描述您的工作：2.任务综述。
请用概括的语言简要叙述您的工作职责（职责项目3≦X≦10），请根据各项任务的重要性，以及每个月每项任务所花费的时间百分比从高到底排列（百分比最小单位为5%，总和为100%）。
重要性可以用“非常重要”、“重要”、“一般”三个等级来表明这些工作或任务在您的工作中的相对重要性，请从最重要的工作开始写起，需要写出每项工作每年耗费的时间比率和相对重要性。
如果您还负责写报告或作记录，请同时完成第8部分的内容：主要任务和职责占时间百分比相对重要性（1）（2）（3）（4）（5）（6）3.特定资格要求。
请列举为完成由您的职位所承担的那些任务，需要哪些资格证书：4.设备。
请列举为了完成该职位的工作，您通常使用的设备、机器和工具：5.工作关系。
您所从事的工作要求您同其他部门或其他人员、其他公司或机构有所接触吗？如果是，请列出要求与其他人接触的工作任务并说明频繁程度？6.监督。
您的职位有监督职责吗？如果有，需要监督哪些职位？如果您的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督责任的话，请加以解释：7.决策。
请解释您在完成常规工作的过程中所要作出的决策有哪些？如果您的判断或决定质量不高，采取的行为不恰当，那么可能带来的后果是什么？8.文件记录责任。
请列出需要您准备的报告或保存的文件资料有哪些，并指出每份报告需要递交给谁：9.监督的频率：为进行决策或决定采取其他正确的行动程序，您必须以一种怎样的频率同您的主管或其他人协商？经常（）偶尔（）很少（）从不（）10.工作条件。
请描述您是在一种什么条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件等，请一定将所有令人不满意或非常规的工作条件记录下来：11.资历要求。
请指出为令人满意地完成本职位的工作，工作承担者需要达到的最低要求：A（教育）最低学历：专业或专长：B（工作经验）类型：年限：C：（特殊培训）类型：年限：D：特殊技能：12.其他信息。
请提供前面所给项目中未能包括的，但您认为对您的职位来说非常重要的其他信息：调查者签字：日期：二、工作说明书（一）操作指南1、工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。
对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。
对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。
2、主要功能（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。
3、主要内容（1）、基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期）(2)、岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(3)、监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系(4)、工作内容和要求。
要是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的要工作事项作出说明。
(5)、工作权限，为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调，相一致。
(6)、劳动条件和环境。
它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。
(7)、工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内。
(8)、资历。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
(9)、身体条件。
结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。
(10)、心理品质要求。
岗位心理吕质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。
(11)、专业知识与技能要求(12)、绩效考评，从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
4、职务说明书编制要点（1）、对职位的描述，不是任职者的现在工作(2)、不局限于现状，着眼于组织设定岗位需要（3）、针对岗位而不是人（4）、归纳而非罗列（二）、工作说明书的设计1、人力资源经理工作说明书的设计工作描述的编写工作规范的编写人力资源经理的工作规范任职资格:教育背景:◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。
培训经历:◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。
经验:◆5年以上人力资源管理相关工作经验。
技能技巧:◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程；◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针；◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件；◆较好的英文听、说、读、写能力。
◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力；态度:◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观；◆善于与各类性格的人交往，待人公平。
直接下属间接下属晋升方向轮转岗位工作说明书的编写2、华为销售经理工作说明书的设计第一部分基本信息职位名称销售经理直接上级销售区域经理所属大部门市场部所属小部门区域小组职位类型销售类职位等级拟定人评审代表审批生效时间1．职位目的（简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献）在区域目标要求下，完成本职的年度销售额、回款并实现项目要求的利润。
2．本部门职责（要求落实到具体的活动）1）负责实现销售区域的经营指标。
2）负责建立本地销售网络。
3）项目收集与规划，资金分配，成本控制。
4）组织技术交流，维护老用户、积极开辟新市场，不断提升客户满意度。
5）重大项目规划以及公司品牌的树立和本地区市场占有率。
6）熟悉产品和行业，了解客户需求，更好的让用户满意。
7）收集和反馈老用户的意见和建议，并为公司市场策略提供建议。
3．工作关系（请列出该职位的上级职位、同僚职位和下级职位，含行政汇报关系和业务汇报关系）4．工作权限单位总人数直接下属间接下属业务下属年度预算额年度销售额年度花费年度净收入运营成本第二部分工作职责请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集重要性主要工作职责及活动责任衡量指标1 完成本职承担的销售额、回款和项目要求的利润全责▪合同额、利润、回款▪销售费用第三部分任职要求第四部分衡量指标定义3、华为财务经理的工作说明书的设计华为财务经理工作描述华为财务经理工作规范任职资格:教育背景:◆会计、财务或相关专业本科以上学历。
培训经历:◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。
经验:◆5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。