华为管理结构及分析定稿版
华为管理结构及分析精
编W O R D版
IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
华为管理结构及分析华为在以本土市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构而当战略发生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。
按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作。
横向上按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。
华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
可以说，华为的矩阵结构是有所变化的，有它的特色。
在华为，每3个月就会发生一次大的技术创新，从而带来组织架构的变化。
相应的部门会抓住机遇，在部门的牵动下，公司的组织架构发生一定的变形，这种变形只是部门与部门之间的联系的次数和内容发生变化，流程并没有变化。
而且这种变形是暂时性的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。
概括来说，这种矩阵式结构能更好的应对不确定的环境，华为组织结构的扁平化，决策链也缩短，能够迅速反应、应对、决策与调整。
同时，组织结构面对市场设计，也具有前瞻性和扩展性，应对新的产品与市场，进行调整。
流水不腐，户枢不蠹。
华为在顺势而变，华为的组织架构也在不断的变更，使之更合理、更完善，顺应外部环境的变化以及公司业务的变化，使组织结构与组织战略、组织环境相适应。
这样特殊的组织结构为华为带来了成功的基础。
（一）、华为高层管理结构华为的高层管理结构采用委员会制。
董事会是公司经营决策
及治理机构，对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施，审批重大的财务决策与商业交易活动等等。
审计委员会、财经委员会及人力资源委员会协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务进行指导和监督。
审计委员会负责评审内部审计计划以及执行结果研讨公司内控建设策略，监控公司内部控制状况等。
财经委员会负责审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估和考察等。
人力资源委员会负责评审公司层面的人力资源策略和组织政策，审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划等。
公司经营管理团队执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。
其下设的委员会就为公司中长期发展、公司战略与客户、管理公司业务变革和产品投资方面的问题，为公司经营管理团队提供决策支持。
通过委员会制，委员会议议事而不管事，对形成的决议有监督权，讨论中提供意见，保证了决策的科学性。
此外，华为还设置监事会与独立审计师。
监事会主要职责包括公司财务和公司经营状况，并对董事、总经理及其他高级管理人员执行职务的行为进行监督。
独立审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
（二）、华为基层管理结构（以IT构架部和规划部为例）下图是华为基层部门的组织结构图（以IT构架部和规划部为例），采用了直线制组织结构。
在IT架构与规划部下设IT合作部、IT架构部、IT规划部、IT预算与控制部四个部门，由IT架构与规划部部长统一领导，这种组织结构的特点是职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
这样的基层结构，有利于基层的管理与具体工作的完成，提高了组织整体的运作效率。
（三）、高层与基层组织结构比较华为高层因其管理层次较高，管理幅度相对较窄，这样就保证了其管理的有效性；而它的基层组织结构则因为管理层次较少，管理幅度较大，确保了信息的传递速度，保证了工作效率，同时也节省了管理费用，便于管理者了解
基层情况。
华为高层采取了委员会制，通过委员会制，实现了集体领导，对形成的决议有监督权，讨论中提供意见，合理分权，防止过度集权现象的出现，保证了决策的科学性；而基层实行的直线制组织结构则是一种相对集权的组织结构，由主管部门统一领导、统一命令、统一指挥，这样就有利于工作信息的有效传递和工作任务的及时执行，从而提高整体的工作效率。
华为管理结构及分析
华为管理结构及分析华为在以当地市场为核心时推行以集权为主要特色的职能式组织结构而当战略发生变化，为般配跨国战略的国际化战略，组织结构表现矩阵式结构。
按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交错运作。
横向上依照职能专业化原则成立的地域组织，为业务单位供应支持、服务和看守，纵向上是依照业务专业化原则成立的四大业务运营中心。
华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动向演进过程。
可以说，华为的矩阵结构是有所变化的，有它的特色。
在华为，每 3 个月就会发生一次大的技术创新，从而带来组织架构的变化。
相应的部门会抓住机会，在部门的牵动下，公司的组织架构发生必然的变形，这种变形可是部门与部门之间的联系的次数和内容发生变化，流程并没有变化。
而且这种变形是暂时性的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。
概括来说，这种矩阵式结构能更好的对付不确定的环境，华为组织结构的扁平化，决议链也缩短，可以迅速反应、对付、决议与调整。
同时，组织结构面对市场设计，也拥有前瞻性和扩展性，对付新的产品与市场，进行调整。
流水不腐，户枢不蠹。
华为在顺势而变，华为的组织架构也在不断的改正，使之更合理、更圆满，适应外面环境的变化以及公司业务的变化，使组织结构与组织战略、组织环境相适应。
这样特其他组织结构为华为带来了成功的基础。
（一）、华为高层管理结构华为的高层管理结构采用委员会制。
董事会是公司经营决议及治理机构，对公司重要战略进行决议，审批公司中长远发展规划，并监控其推行，审批重要的财务决议与商业交易活动等等。
审计委员会、财经委员会及人力资源委员会协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务进行指导和督查。
审计委员会负责评审内部审计计划以及执行结果商议公司内控建设策略，监控公司内部控制情况等。
财经委员会负责审议公司的中长远发展规划，负责督查公司年度预计、经营展望计划并对经营结果进行评估和察看等。
华为的治理结构大平台管理和三权分立
华为的治理结构大平台管理和三权分立华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM 的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
华为的管理学分析
目录一、华为的愿景、使命、核心价值观和文化_______________ 2一、七大核心价值观： _____________________________________________ 2一、追求 _______________________________________________________ 2二、员工 _______________________________________________________ 2三、技术 _______________________________________________________ 3四、精神 _______________________________________________________ 3五、利益 _______________________________________________________ 3六、文化 _______________________________________________________ 3七、社会责任 ___________________________________________________ 4二、企业文化： ___________________________________________________ 4二、华为企业发展战略： ________________________ 51.市场主导战略 ___________________________________________________ 52．核心技术战略 __________________________________________________ 63.全员持股战略 ___________________________________________________ 6三、华为的组织结构__________________________ 61．公司发展之初：直线型 __________________________________________ 62.公司发展中期：直线职能制 _______________________________________ 73.成为大型公司之后：事业部制 _____________________________________ 7四、浅谈华为公司的领导风格 ______________________ 91.华为公司领导者的介绍____________________________________________ 92.任正非的领导风格_______________________________________________ 102.1低调 _______________________________________________________ 102.2狼性精神 ___________________________________________________ 102.3用毛泽东兵法治商 ___________________________________________ 112.4危机管理理念 _______________________________________________ 123.任正非的领导秘诀_______________________________________________ 123.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领_______________ 133.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 __________________ 133.3朴实无华的宣教 _____________________________________________ 134.结束语_________________________________________________________ 14一、华为的愿景、使命、核心价值观和文化愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
华为管理制度文本
华为管理制度文本一、总则1.为了规范和加强华为公司的管理，提高公司整体的运转效率和管理水平，特制定本管理制度。
2.本制度适用于所有员工及公司管理层，任何个人或组织均应遵守并执行本管理制度。
3.本制度的内容包括公司的组织结构、管理职责、管理流程、规章制度等方面的规定。
4.公司内部的各级管理人员及员工应当严格遵守公司的各项管理制度，任何违反公司管理制度的行为都将受到公司的处罚。
二、组织结构1.公司的组织结构分为总部和下设的各个部门。
2.总部由公司董事长、CEO、COO等高管组成，下设各个部门的负责人。
3.各个部门分别负责公司的各项业务，并向总部汇报工作情况。
4.公司内设有各种专业委员会、工作组、项目组等，以便协调和推动各项工作的顺利进行。
三、管理职责1.总部负责公司的整体规划、决策和指导工作。
2.各个部门负责本部门的业务开展，并按照总部的要求完成各项工作。
3.各级管理人员应当认真履行其职责，做到权责一致，对本部门的工作负责。
4.员工应当根据岗位要求，认真履行职责，服从上级的指挥，积极开展工作。
四、管理流程1.公司的管理流程按照“总部决策、部门执行”的原则进行。
2.总部根据公司的整体发展规划进行决策，并将决策结果传达给下属部门。
3.下属部门根据总部的决策，制定具体的实施方案，并按照总部的要求开展工作。
4.公司内部设有各项管理制度和流程，以便规范各项工作的进行，加强管理。
五、规章制度1.公司内部设有各种规章制度，旨在规范员工的行为和工作，保证公司的正常运转。
2.员工应当严格遵守公司的各项规章制度，不得违反规定，否则将受到相应的处理。
3.公司鼓励员工积极提出建议和意见，但前提是建议和意见应该符合公司的制度规定和利益。
4.公司内部不得存在任何违反国家法律法规、公司章程和规章制度的行为，一经发现都将受到公司的处理。
六、附则1.本制度的解释权归公司总部所有。
2.本制度自发布之日起生效。
3.任何个人或组织不得擅自修改、变更本制度。
华为的组织结构分析
狼性文化的蜕变
• 任正非认为：做企业就要发展一批狼。狼有三大特性， 一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神， 三是群体奋斗的意识。企业要发展，必须具备狼的三大特 性。于是，华为将“吃苦耐劳”、“敬业”、“艰苦奋斗” 作为企业精神，并写进《华为基本法》。 优点：狼性文化的华为拿下已被国外同行占领的国内一个 又一个电信市场，被媒体戏称“用三流的产品买进一流市 场”。华为闯过弱肉强食的发展初中期 坏处：1发展后期，企业及员工容易在文化上迷失。2被众 多同行业所敌视、孤立。印度政府拒绝华为在印度建厂。 3、企业在战略布局遭措，思科对华为提起诉讼，原因正 是华为在美国的狼式扩张。
背景：高端路由器研发成功，农村市场成功销售，产品种类 扩张，市场范围扩大，员工几何增加。 优点：集中权力的基础上，吸收了职能型结构分工细密、专 业化管理的长处，提高管理工作的效率。
大型公司：事业部制—走向国外
董事会
总经理
人力部门
财务部门
营销部门
市场部门
生产部门
研发部门
• 优点：a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 • b各事业部主管拥有自主权，有助于增强其责任感，发 挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 • c 各事业部可以实现高度专业化，整个企业可以容纳若 干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 • d 各事业部责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
财经电信基础网络专业服务业务与软件终端地区部大客户系统部人力资源法务流程与it企业环境现在矩阵结构全球战略华为矩阵结构优点?按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司作为华为最主要的两个利润中心由事业部和地区公司承担实际盈利的责任
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华为管理结构及分析
华为管理结构及分析 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998华为管理结构及分析华为在以本土市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构而当战略发生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。
按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作。
横向上按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。
华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
可以说，华为的矩阵结构是有所变化的，有它的特色。
在华为，每3个月就会发生一次大的技术创新，从而带来组织架构的变化。
相应的部门会抓住机遇，在部门的牵动下，公司的组织架构发生一定的变形，这种变形只是部门与部门之间的联系的次数和内容发生变化，流程并没有变化。
而且这种变形是暂时性的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。
概括来说，这种矩阵式结构能更好的应对不确定的环境，华为组织结构的扁平化，决策链也缩短，能够迅速反应、应对、决策与调整。
同时，组织结构面对市场设计，也具有前瞻性和扩展性，应对新的产品与市场，进行调整。
流水不腐，户枢不蠹。
华为在顺势而变，华为的组织架构也在不断的变更，使之更合理、更完善，顺应外部环境的变化以及公司业务的变化，使组织结构与组织战略、组织环境相适应。
这样特殊的组织结构为华为带来了成功的基础。
（一）、华为高层管理结构华为的高层管理结构采用委员会制。
董事会是公司经营决策及治理机构，对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施，审批重大的财务决策与商业交易活动等等。
审计委员会、财经委员会及人力资源委员会协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务进行指导和监督。
审计委员会负责评审内部审计计划以及执行结果研讨公司内控建设策略，监控公司内部控制状况等。
华为内部管理制度范文
华为内部管理制度范文华为内部管理制度一、引言作为一家全球领先的信息通信技术公司，华为拥有一套健全的内部管理制度，以提高企业的运营效率和员工的个人发展。
这些管理制度包括组织架构、职责分工、绩效评估、薪酬福利、晋升机制等方面。
本文将对华为内部管理制度进行详细介绍。
二、组织架构华为采用扁平化组织架构，由多个业务部门和职能部门组成。
业务部门负责产品研发、市场推广和销售业务，职能部门负责财务管理、人力资源和行政管理。
每个部门都设有经理和员工，形成层级关系。
此外，华为还设有一个决策委员会，由公司高层管理人员组成，负责制定公司战略和重大决策。
三、职责分工华为明确员工的职责和权力，通过岗位描述和职责清单来明确员工的工作内容。
每个员工都有自己的工作目标和KPI（关键绩效指标），并与部门经理定期进行绩效评估。
华为注重团队合作，鼓励员工互相合作、相互支持，共同完成工作目标。
四、绩效评估华为采用KPI绩效评估体系，根据员工的工作目标和绩效指标来评估员工的工作表现。
绩效评估结果将作为晋升、薪酬调整和奖励的依据。
同时，华为还注重员工的个人发展，会为员工提供培训和发展机会，帮助他们不断提高自己的工作能力和职业水平。
五、薪酬福利华为设有一套完善的薪酬福利制度，以激励员工的工作积极性和创造力。
薪酬由基本工资、绩效奖金和股权激励组成，绩效评估结果将直接影响员工的绩效奖金和股权激励。
此外，华为还提供一系列福利待遇，包括医疗保险、员工旅游、年度假期等。
六、晋升机制华为设有一套公平的晋升机制，员工可以通过优秀的绩效和个人能力得到晋升的机会。
晋升不仅仅是职位的提升，还包括更多的权力和责任。
华为注重员工的个人发展，会为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升自己的能力和职业水平。
七、员工关怀华为非常重视员工的身心健康和福利，通过提供医疗保险、员工旅游、健身俱乐部等，为员工创造良好的工作环境和生活条件。
华为还注重员工的工作平衡，提倡工作与生活的平衡，鼓励员工积极参与社交和家庭活动。
2024版华为人力资源管理体系框架
行业竞争压力
面对通信行业的激烈竞争， 华为需要通过优化人力资 源管理，提升员工绩效和 企业竞争力。
人才发展战略
华为将人才视为企业的核 心竞争力，通过人力资源 管理实践，实现人才的吸 引、培养和保留。
华为人力资源管理目标
构建高效能组织
通过优化组织结构、提升管理效 率，构建适应企业战略发展的高
效能组织。
薪酬市场调查
定期收集和分析市场薪酬数据，确保公司薪酬水平与市场保持竞 争力。
薪酬结构调整
根据企业战略和业务发展需要，调整薪酬结构，如固定薪酬与浮 动薪酬的比例。
员工福利政策制定
法定福利
按照国家法律法规要求，为员工提供社会保险、住房公积金等法定 福利。
企业补充福利
根据企业自身情况，提供补充医疗保险、补充养老保险等企业补充 福利。
转。
推行扁平化管理，减少管理层级， 提高决策效率和响应速度。
职位分析与设计
对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。
根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。
建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、 考核提供依据。
根据企业战略目标和部门目标，制定员工个人目标，并进行定期 评估。
关键绩效指标（KPI）
设定量化的、可衡量的关键绩效指标，以客观评估员工绩效。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评估员工绩效。
薪酬体系构建及调整
岗位价值评估
基于岗位责任、技能要求、工作强度等因素，对岗位价值进行评 估，确定薪酬水平。
猎头合作
与国内外知名高校建立 合作关系，定期举办招 聘会，选拔优秀毕业生。
华为组织结构分析
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门
销售部门 人力资源部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
公司稳步发展中期，华为的员工总数也从最初 的6个人发展到800人，产品领域也从单一的 交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品 扩张，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有 专门的职能机构，管理者负担过重；部门之间 协调性差。
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业 部制作为主要的组织结构，同时华为的组 织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一 个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时， 就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开， 就要增加部门、岗位和人员。在这一过程 中，流程会始终保持相对稳定的状态。
轮值CEO
轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员 通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次 循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：
全球化公司
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加 贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员 工选举产生，任期五年。
2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年 度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案 ，并投票补选了5名公司监事。
董事会
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公 司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战 略和运作过程中的重大事项进行决策。
• 2014年，董事会共举行了12次现场会议，就中长 期发展规划、年度业务计划与预算、各专业委员 会运作情况、薪酬激励、管理变革、信息安全、 并购合作等事项进行了审议和决策；对新任董事 进行了一次培训。