罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第Ⅵ篇 控 制【圣才出品】
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策一管理者工作的实质(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9•阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一. 识别问题1.问题［problem］:现状与期望状态之间的差异2•问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二. 确定决策标准决策标准［decision criteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三. 给每个标准分配权量—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四. 拟定方案五. 分析方案六. 选择方案七. 实施方案实施[implementation]:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八. 评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些U标? 组织的短期目标应该是什么？每个口标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational]:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一-理性假设1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
罗宾斯《管理学》笔记和课后习题(含真题)详解(对变革和创新的管理)
第6章对变革和创新的管理6.1 复习笔记一、变革过程1．导致变革的因素组织面临变革，因为组织内部和外部的因素创造了对变革的需求。
（1）外部因素包括：①不断变化的消费者需求和欲望；②新的法律法规；③不断变化的技术；④经济环境的变化。
（2）内部因素包括：①新的组织战略；②员工队伍构成的变化；③新的设备；④不断变化的员工态度。
2．两种关于变革过程的观点（1）风平浪静观库尔特·勒温的三步骤变革过程体现的是风平浪静观。
①三步骤变革过程：解冻、变革、再冻结②基本观点：成功的变革是可以规划的，并且要求对现状予以解冻，变革为一种新状态，然后实施再冻结以使这次变革的效果得以长久延续。
解冻的方式包括：增强驱动力量，即推动变革的力量；减少制约力量，即抵制变革的力量；或者综合使用这两种方法。
勒温的三步骤变革过程把变革视为打破组织的现有的均衡状态。
组织被看作是稳定的（处于风平浪静的场景），干扰发生时可实施变革来应对，一旦干扰被消除，组织就能转到新的均衡状态。
（2）激流险滩观激流险滩的比喻是与风平浪静中的稳定性和可预测性相对的。
它认为变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。
组织正处在快速变化的环境之中。
管理者必须随时做好准备，以便有效率、有效果地管理他们的组织或他们的工作领域正面临的各种变革。
二、组织变革的类型1．组织变革的含义组织变革（organizational change）是指人员、结构或技术的任何变动。
变革的推动者是指在组织变革中充当某种催化剂并且承担对变革过程实施管理的责任的人。
变革推动者可以是组织内的人员，也可以是外部人员。
（1）组织内部的管理者必须承受其决策造成的影响，他们对变革可能更加深思熟虑，也有可能过于谨慎；（2）组织外部人员，如外部咨询顾问，具备客观视角，但对组织的了解有限。
他们不必承担变革实施的后果，更有可能发动剧烈的变革。
2．变革的类型管理者面临三种主要的变革类型：结构、技术，以及人员。
罗宾斯《管理学》(第13版)【教材精讲+考研真题解析】讲义与
第12章人力资源管理 [视频讲解]
第13章塑造和管理团 队[视频讲解]
10.1本章要点详解 10.2配套考研真题解析
11.1本章要点详解 11.2配套考研真题解析
12.1本章要点解析 12.2配套考研真题解析
13.1本章要点详解 13.2配套考研真题解析
第14章沟通管理[视 频讲解]
第15章理解和管理个 体行为[视频讲解]
第9章战略管理[视 频讲解]
第8章计划工作活 动[视频讲解]
附加模块创办和领 导创业型企业[视
频讲解]
8.1本章要点详解 8.2配套考研真题解析
9.1本章要点详解 9.2配套考研真题解析
本章要点详解 配套考研真题解析
第10章基本的组织结 构设计[视频讲解]
第11章适应性组织结 构设计[视频讲解]
18.1本章要点详解 18.2配套考研真题解析
本章要点详解 配套考研真题解析
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附加模块管理史 [视频讲解]
第1章工作场所的 管理者[视频讲解]
第2章决策[视频讲 解]
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2.1本章要点详解 2.2配套考研真题解析
第4章全球环境下 的管理[视频讲解]
第3章管理外部环 境和组织文化[视
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第16章激励员工[视 频讲解]
第17章成为有效领导 者[视频讲解]
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15.1本章要点详解 15.2配套考研真题解析
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17.1本章要点详解 17.2配套考研真题解析
第18章 管理[视频讲解]
管理学资料(罗宾斯第13版)
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1、管理者的重要性：（1）在不确定复杂的时期组织更需要管理者的管理技能；（2）管理者是组织完成任务的关键；（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。
2、管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人3、管理者类型：（1）基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
（2）中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者。
（3）高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织。
4、组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。
5、组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员、6、管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作、7、效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事"。
8、效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
9、管理职能：（1）计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动；（2）组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做；（3）领导：管理者与别人一起红做，通过人来实现目标；（4）控制：监控活动以确保它们按计划完成。
10、明茨伯格的管理角色：（1）人际关系角色：涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者；（2）信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人；（3）决策制定角色：需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12、罗伯特·卡茨的管理技能：（1）技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
（2）人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
（3）概念技能：管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】第11章适应性组织结构设计11.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍当代企业为不断适应外部环境变化所采⽤的四种常⽤组织设计（即团队结构、矩阵结构和项⽬结构、⽆边界组织、学习型组织），以及组织如何通过组织协作、灵活的⼯作安排和灵活就业的员⼯队伍来应对这些需求。
本章是组织的核⼼，需要重点掌握。
11.2 考点难点归纳考点⼀：当代组织设计★★★★★1．当代组织设计的类型（1）团队结构①团队结构（team structure）是由⼯作⼩组或⼯作团队构成并完成⼯作任务的⼀种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织最⾼层延伸⾄最低层的管理职权链，员⼯授权⾄关重要。
员⼯团队以他们认为最佳的⽅式来设计和完成⼯作，同时也承担他们在各⾃领域中所有⼯作绩效的责任。
②在⼤型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的⼀种补充，从⽽使得组织在拥有科层结构⾼效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
（2）矩阵结构和项⽬结构①矩阵结构a．矩阵结构（matrix structure）把来⾃不同职能领域的专业⼈员分派去从事各种⼯作项⽬，每个⼯作项⽬由⼀名项⽬经理领导。
b．矩阵结构创造了⼀种双重指挥链，矩阵组织中的员⼯拥有两位共享着管理职权的经理：职能经理和产品/项⽬经理。
这种矩阵设计“违背”了统⼀指挥原则，但如果两位经理能够定期进⾏沟通，协调员⼯的⼯作要求并共同解决⽭盾，这种结构能够并且确实⾏之有效。
②项⽬结构a．在项⽬结构（project structure）中，员⼯持续地从事各种⼯作项⽬，⽽且并不具有员⼯在完成⼀个⼯作项⽬后就可返回的正式部门。
员⼯将其所具备的特有技能、能⼒和经验应⽤于其他项⽬，⽽且项⽬结构中所有⼯作都是由员⼯团队来完成的。
b．项⽬结构更具灵活性，不存在导致决策和⾏动迟缓的部门化或者僵化的组织等级。
在这种结构中，管理者充当着协助者、指导者和教练的⾓⾊。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】
第15章理解和管理个体行为15.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍组织内的个体行为，需要重点掌握态度与工作绩效、人格、知觉和学习等影响员工行为的不同因素及其给管理者带来的启示。
15.2 考点难点归纳考点一：组织行为学的重点和目标★★1．定义行为（behavior）是人们的活动。
组织行为学（organizational behavior，OB）是对工作中的人的行为进行研究。
组织如同冰山，只有很小一部分是可视化的，如战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力和指挥链；隐藏起来的大部分如态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突与群体间的冲突等，也会影响员工工作表现。
2．重点组织行为学聚焦于三个领域：（1）考察个体行为，主要基于心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习和动机之类的主题。
（2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导力和冲突等。
（3）研究组织的其他方面，如结构、文化和人力资源政策与实践等。
3．目标组织行为学的目标在于解释、预测和影响行为。
管理者需要能够解释为什么员工会表现出这样的行为而不是其他行为，预测员工对于不同的行动和决策将会作何反应，并影响员工的行为方式。
六种重要的员工行为如下：（1）员工生产率（employee productivity），是一种测量效率和效果的绩效工具。
管理者想要知道什么因素会影响员工工作的效果和效率。
（2）缺勤（absenteeism），指员工没有出现在工作岗位上工作。
如果员工没有在岗位上，工作也难以完成。
（3）离职（turnover），指员工自愿或非自愿地退出某个组织。
离职会带来招聘、甄选和培训成本的提高以及工作的中断，是一个大问题。
（4）组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB），是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
（5）工作满意度（job satisfaction），指员工对自己工作所持有的总体态度。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
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第Ⅵ篇控制
第18章监管和控制
18.1知识结构导图
【名师点拨】
本章主要介绍控制，需要了解控制的本质和重要性，重点掌握控制过程，熟悉组织和员工绩效的测量特别是测量组织绩效的工具，同时也要了解当代的控制问题。
18.2考点难点归纳
考点一：控制★★
1．含义
控制（controlling）是监控、比较和纠正工作绩效的过程。
有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。
控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。
2．重要性
控制职能的价值（重要性）体现在三个具体的方面：
（1）计划。
控制是管理者了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因的唯一方法。
作为管理过程的最后一个环节，控制提供了反馈到计划的关键纽带。
（2）员工授权。
一个有效的控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低，使管理者可以更方便地进行员工授权。
（3）保护组织和组织的资产。
全面控制和应急计划可以帮助确保将事件对工作的影响降至最小。
考点二：控制过程★★★
控制过程（control process）是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下：
（1）第一步：测量实际绩效
①测量方法。
管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。
②测量内容。
测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。
管理者需要采
用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。
大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。
（2）第二步：比较实际绩效和标准
通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。
确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。
（3）第三步：采取管理行动
采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。
①纠正实际绩效。
根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动：
a．直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。
b．彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。
②修改标准。
如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。
注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。
考点三：控制组织绩效和员工绩效★★★★
1．含义
（1）绩效（performance）是一项活动的最终结果。
（2）组织绩效（organizational performance）即所有组织活动结果的累积结果。
2．组织绩效的测量
（1）组织生产率
生产率（productivity）是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。
组织和单个工作部门都希望提高这个比率（即生产率）。
①产出，用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量。
②投入，用为了产出而购买和加工资源的成本来衡量。
（2）组织效力
组织效力（organizational effectiveness）是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。
它是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导（3）行业（公司）排名
排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。
①排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。
②排名可以向管理者（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。
3．员工绩效
控制确保员工的工作努力有助于保质保量地完成组织目标。
管理者提供有效的绩效反馈和在必要时随时准备采用纪律处罚是极其重要的。
（1）提供有效的绩效反馈。
管理者应向员工提供反馈，这样可以让员工明白自己在工作中做到了什么程度。
当给予绩效反馈时，双方都需要得到倾听、理解和尊重。
（2）采取纪律处罚。
纪律处罚是指由管理者为了推行组织的工作标准和规则所采取的行动。
纪律处罚可以用于控制或纠正员工绩效，管理者必须掌握如何处罚。
考点四：测量组织绩效的工具★★★★
1．前馈／同期／反馈控制
（1）前馈控制
前馈控制发生在实际活动之前，能够预防问题的产生，是最理想的一种控制。
其关键是在问题出现之前采取管理行动，但这些控制需要及时、准确的信息。
（2）同期控制
同期控制发生在工作活动进行期间。
最常见的同期控制是直接监督。
也可以将同期控制理解为走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。
（3）反馈控制
反馈控制是最常用的控制类型，控制发生在活动之后。
其具有两大优势：
①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。
②反馈可以增强激励。
2．财务控制
管理者可以采用传统的财务测量指标，如比率分析和预算分析。
（1）比率分析。
常用的财务比率见表18-1。
表18-1常用的财务比率
（2）预算分析。
预算是计划和控制工具。
当编制预算时，它是一个计划工具，因为它明确了哪些工作活动是重要的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。
预算可以用于控制，因为它们为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。
3．信息控制
管理者可以通过两种方式来处理信息控制，一是将其作为工具来帮助控制其他组织活动；二是将其作为他们需要加以控制的组织领域。
（1）信息利用。
管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。
管理者运用的大多数信息工具来自组织的管理信息系统。
管理信息系统（MIS）是用来定期向管理者提供所需信息的系统。
MIS收集数据并将其转化为相关的有效信息供管理者使用。
（2）控制信息。
数据是原始的、未经分析的事实，信息是经过加工和分析的数据。
管理者需要信息，而不仅仅是数据，所以管理者必须实施全面有效的控制来保护信息。
①控制的范围可以从数据加密到系统防火墙再到数据备份和其他技术。
②组织应该定期监督信息控制，确保所有可能的预防措施都有效地保护了重要的信息。
4．平衡计分卡（balanced scorecard）
平衡计分卡是一种评估组织绩效的方法，它通常关注有助于财务绩效的四大领域：财务、顾客、内部流程以及人员／创新／成长性资产。
根据这一方法，管理者应该在四大领域的每一个方面设立目标，然后测量目标是否实现。
5．标杆管理（benchmarking）
（1）标杆管理是指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。
标杆管理应该识别不同的标杆（benchmark），即用来测量和比较的卓越标准。
作为监督和测量组织绩效的一项工具，标杆管理可以用于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。
最佳实践不仅能从外部获得，有时也可以从组织内部找到，所以管理者需要对此加以重视。
（2）内部标杆管理的一些建议：
①将最佳实践与组织的战略和目标联系起来。
组织的战略和目标应指明什么类型的最佳实践对组织中的其他成员最有价值。