罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第Ⅵ篇 控 制【圣才出品】

第Ⅵ篇控制

第18章监管和控制

18.1知识结构导图

【名师点拨】

本章主要介绍控制，需要了解控制的本质和重要性，重点掌握控制过程，熟悉组织和员工绩效的测量特别是测量组织绩效的工具，同时也要了解当代的控制问题。

18.2考点难点归纳

考点一：控制★★

1．含义

控制（controlling）是监控、比较和纠正工作绩效的过程。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。

2．重要性

控制职能的价值（重要性）体现在三个具体的方面：

（1）计划。控制是管理者了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因的唯一方法。作为管理过程的最后一个环节，控制提供了反馈到计划的关键纽带。

（2）员工授权。一个有效的控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈，将潜在问题的可能性降到最低，使管理者可以更方便地进行员工授权。

（3）保护组织和组织的资产。全面控制和应急计划可以帮助确保将事件对工作的影响降至最小。

考点二：控制过程★★★

控制过程（control process）是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下：

（1）第一步：测量实际绩效

①测量方法。管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。

②测量内容。测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。管理者需要采

用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。

（2）第二步：比较实际绩效和标准

通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。

（3）第三步：采取管理行动

采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。

①纠正实际绩效。根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动：

a．直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。

b．彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。

②修改标准。如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。

考点三：控制组织绩效和员工绩效★★★★

1．含义

（1）绩效（performance）是一项活动的最终结果。

（2）组织绩效（organizational performance）即所有组织活动结果的累积结果。

2．组织绩效的测量

（1）组织生产率

生产率（productivity）是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望提高这个比率（即生产率）。

①产出，用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量。

②投入，用为了产出而购买和加工资源的成本来衡量。

（2）组织效力

组织效力（organizational effectiveness）是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。它是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导（3）行业（公司）排名

排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。

①排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。

②排名可以向管理者（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。

3．员工绩效

控制确保员工的工作努力有助于保质保量地完成组织目标。管理者提供有效的绩效反馈和在必要时随时准备采用纪律处罚是极其重要的。

（1）提供有效的绩效反馈。管理者应向员工提供反馈，这样可以让员工明白自己在工作中做到了什么程度。当给予绩效反馈时，双方都需要得到倾听、理解和尊重。

（2）采取纪律处罚。纪律处罚是指由管理者为了推行组织的工作标准和规则所采取的行动。纪律处罚可以用于控制或纠正员工绩效，管理者必须掌握如何处罚。

考点四：测量组织绩效的工具★★★★

1．前馈／同期／反馈控制

（1）前馈控制

前馈控制发生在实际活动之前，能够预防问题的产生，是最理想的一种控制。其关键是在问题出现之前采取管理行动，但这些控制需要及时、准确的信息。

（2）同期控制

同期控制发生在工作活动进行期间。最常见的同期控制是直接监督。也可以将同期控制理解为走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。

（3）反馈控制

反馈控制是最常用的控制类型，控制发生在活动之后。其具有两大优势：

①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。

②反馈可以增强激励。

2．财务控制

管理者可以采用传统的财务测量指标，如比率分析和预算分析。

（1）比率分析。常用的财务比率见表18-1。

表18-1常用的财务比率

（2）预算分析。预算是计划和控制工具。当编制预算时，它是一个计划工具，因为它明确了哪些工作活动是重要的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。预算可以用于控制，因为它们为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。

3．信息控制

管理者可以通过两种方式来处理信息控制，一是将其作为工具来帮助控制其他组织活动；二是将其作为他们需要加以控制的组织领域。

（1）信息利用。管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。管理者运用的大多数信息工具来自组织的管理信息系统。管理信息系统（MIS）是用来定期向管理者提供所需信息的系统。MIS收集数据并将其转化为相关的有效信息供管理者使用。

（2）控制信息。数据是原始的、未经分析的事实，信息是经过加工和分析的数据。管理者需要信息，而不仅仅是数据，所以管理者必须实施全面有效的控制来保护信息。

①控制的范围可以从数据加密到系统防火墙再到数据备份和其他技术。

②组织应该定期监督信息控制，确保所有可能的预防措施都有效地保护了重要的信息。

4．平衡计分卡（balanced scorecard）

平衡计分卡是一种评估组织绩效的方法，它通常关注有助于财务绩效的四大领域：财务、顾客、内部流程以及人员／创新／成长性资产。根据这一方法，管理者应该在四大领域的每一个方面设立目标，然后测量目标是否实现。

5．标杆管理（benchmarking）

（1）标杆管理是指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理应该识别不同的标杆（benchmark），即用来测量和比较的卓越标准。作为监督和测量组织绩效的一项工具，标杆管理可以用于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。最佳实践不仅能从外部获得，有时也可以从组织内部找到，所以管理者需要对此加以重视。

（2）内部标杆管理的一些建议：

①将最佳实践与组织的战略和目标联系起来。组织的战略和目标应指明什么类型的最佳实践对组织中的其他成员最有价值。