采购与供应管理——基础知识
281#——采购与供应管理
采购与供应管理复习资料1一、判断题1.采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。
( 对 )2.采购过程既包含商流,又包含物流。
( 对 )3.采购是一种经济活动,要求以最小的成本去获取最大的效益。
( 对 )4.企业采购战略,是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。
(对)5.供应商选择战略包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择。
( 对 )6.进货是将采购订货成交的物资由供应商仓库运输转移到采购者仓库中的过程,是采购管理中非常重要的一环。
( 对 )7.评分法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
( 错 )8.直观判断法是指依据供应商评价的各项指标,按供应商的优劣档次,分别对各供应商进行评分,选得分高者为最佳供应商。
( 错 )9.采购成本比较法是分析比较不同价格和采购中各项费用的支出,以选择采购成本较低的供应商。
( 对 )10.协商选择方法是由采购单位提出招标条件,各投标单位进行竞标,然后采购单位决标,与提出最有利条件的供应商签订协议。
( 错 )二、不定项选择题1.企业采购管理的间接作用包括( ACDE )。
A.提高企业部门间的协作水平B.对产品设计和革新做出贡献C.增加柔性D.减少库存E.产品标准化2.目前世界各国和国家组织所采用或规定的招标方式包括( ABC )。
A.公开招标B.议标C.邀请招标D.围标3.通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法称做( A )。
A.直观判断法B.评分法C.采购成本比较法D.招标采购法4.由采购单位提出招标条件,各招标单位进行竞标,然后采购单位决标,与提出最有利条件的供应商签订协议。
这种供应商选择方法称做( D )。
A.直观判断法B.评分法C.采购成本比较法D.招标采购法5.电子采购模式包括( ABCD )。
A.卖方一对多B.买方一对多C.第三方门户D.企业私用交易平台E.反向拍卖6.战略采购组织能力中的共有能力包括( ABCD )。
《采购与供应管理》课程标准
《采购与供应管理》课程标准一、课程基本情况二、课程性质、地位、设计思路1. 课程性质、地位《采购与供应管理》是物流管理专业的一门专业核心课程。
该课程通过采购与供应管理能力的培养，帮助学生奠定坚实的物流岗位群职业通用能力，其次作为物流岗位重要的节点技能课程，该课程有助于培养学生独立解决问题的重要职业岗位技能。
通过本课程的教学，使学生熟悉采购流程，树立现代采购与供应管理理念，学会采购计划与预算、采购战略与模式、供应商管理、采购谈判、采购定价与合同管理、采购过程控制、采购库存控制与采购结算等各工作环节的岗位技能，从而在未来职业发展中，获得职业岗位较好的提升。
《采购与供应管理》的前导课程为物流学基础管理学基础市场营销基础经济学基础商品学实务等，这些前导课程的知识和技能为开展本课程的教学奠定了良好的基础。
后续课程主要有物流仓储与配送实务物流信息技术应用供应链管理物流成本管理货物仓储配送模拟实训供应链管理实训综合实训等，这些课程的理论与实践教学，可进一步加深学生对物流管理中采购管理的认识，提升职业岗位的工作能力。
2. 课程的设计思路本课程以培养应用型物流人才为特点，以物流管理专业相关工作任务和职业能力分析为依据确定课程目标，设计课程内容，构建任务引领型课程；同时贯彻以就业为导向、职业能力培养为主线的教育思想，面向全体学生，为学生全面发展和终身发展奠定基础。
（1）依据采购业务流程（工作过程）将课程划分为多个项目，每一个项目包括若干任务与案例。
案例包括核心知识点，重点帮助学生完成从散点知识到知识整体性的转化；任务包括学生应掌握的技能要求，突出技能的实境训练。
（2）在校内实训基地-物流实训中心及 ERP 模拟实训室完成多个模拟实训项目。
（3）学生顶岗实习安排在毕业前进行，校外教学基地重庆直通物流有限公司、新世纪配送中心、永辉超市超市配送中心、人人乐超市配送中心等多家企业为学生实现基于采购技能训练提供了场所。
三、课程目标（一）总目标通过本课程的学习，使学生具备采购与供应管理岗位应具有的综合、全面的职业素质和管理能力；使学生了解采购与供应管理活动和流程，掌握采购与供应管理工作中各典型项目模块的基本知识和岗位操作技能，使学生初步具备在采购与供应管理中处理日常事务的岗位技能。
公共基础知识采购基础知识概述
《采购基础知识综合性概述》一、采购的基本概念采购，从广义上来说，是指企业或个人为满足自身的需求，从外部获取商品、服务或资源的行为。
它涵盖了从需求确定、供应商选择、价格谈判、合同签订到货物或服务接收的整个过程。
采购的对象可以是原材料、零部件、设备、办公用品等实物商品，也可以是咨询服务、技术支持、运输服务等无形服务。
采购的目的是在满足质量、数量、时间等要求的前提下，以最低的成本获得所需的资源，从而支持企业的生产经营活动或个人的生活需求。
二、采购的核心理论1. 成本效益理论采购的核心目标之一是实现成本效益最大化。
这意味着在采购过程中，不仅要考虑采购价格，还要综合考虑质量、交货期、售后服务等因素。
通过对不同供应商的比较和分析，选择性价比最高的产品或服务，以降低企业的总成本。
2. 供应链管理理论采购是供应链管理的重要环节之一。
供应链管理强调企业与供应商之间的合作与协同，通过优化供应链流程，提高整个供应链的效率和竞争力。
采购部门需要与供应商建立良好的合作关系，共同应对市场变化和风险，实现供应链的稳定和可持续发展。
3. 风险管理理论采购过程中存在各种风险，如供应商违约、质量问题、价格波动等。
采购人员需要识别和评估这些风险，并采取相应的措施进行风险管理。
例如，通过签订合同、建立供应商评估体系、进行市场调研等方式，降低采购风险，保障企业的利益。
三、采购的发展历程1. 早期采购阶段在早期，采购主要是一种简单的交易行为，采购人员的主要任务是寻找供应商、谈判价格和签订合同。
采购决策主要基于价格因素，对质量、交货期等其他因素的考虑较少。
2. 科学采购阶段随着企业管理水平的提高和市场竞争的加剧，采购逐渐从单纯的交易行为转变为一种科学的管理活动。
采购人员开始运用科学的方法和工具，如成本分析、价值工程、供应商评估等，进行采购决策。
同时，企业也开始重视与供应商的合作关系，建立长期稳定的供应渠道。
3. 现代采购阶段进入现代社会，采购已经成为企业战略管理的重要组成部分。
采购与供应中的管理基础
采购与供应中的管理基础简介采购和供应管理是企业有效运作的关键活动之一。
良好的采购和供应链管理可以确保企业供应链的顺畅运转，降低成本，提高供应质量，并帮助企业与供应商建立长期合作关系。
本文将介绍采购与供应管理中的一些基础概念和方法，以帮助企业更好地管理其采购和供应过程。
采购流程1. 识别需求在采购前，企业首先需要识别和确定其需求。
这包括准确了解所需材料或服务的规格、数量和质量要求，以及所需的交货时间和预算等。
2. 寻找供应商企业需要寻找合适的供应商，以满足其需求。
寻找供应商的方法包括询价、招标和参观供应商工厂等。
在选择供应商时，企业应考虑供应商的能力、质量管理体系和价格等因素。
3. 评估供应商企业在选择供应商之前，需要对供应商进行评估。
评估供应商的方法包括审核供应商的资质和管理体系，参考供应商的业绩和客户反馈等。
评估供应商的目的是确保供应商能够满足企业的需求，并具备稳定和可靠的供应能力。
4. 与供应商谈判企业与选定的供应商进行谈判，以确保双方达成满意的交易条件。
谈判的内容包括价格、交货时间、付款方式、质量保证和售后服务等。
5. 订立合同在谈判结束后，企业与供应商订立正式合同。
合同应明确规定双方的权责和交付的标准，以避免后期纠纷和不必要的损失。
6. 监管供应商企业在供应过程中需要监管供应商的交货和质量情况。
监管的方法包括验收货物、检查产品质量和供应商绩效评估等。
及时发现和解决供应问题可以保证供应链的正常运转，并确保所购买的产品和服务的质量符合标准。
供应链管理供应链管理是指一系列活动和方法，以确保供应链的快速、高效和可靠运作。
有效的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高生产效率和客户满意度。
以下是供应链管理中的一些关键概念和方法：1. 供应链优化供应链优化是指通过优化供应链各环节和流程，以提高整体供应链绩效。
供应链优化的方法包括减少库存、改善物流和运输效率，以及优化生产计划和供需匹配等。
2. 供应商关系管理供应商关系管理是指与供应商建立和维护长期合作关系，以确保供应链的稳定和可靠。
采购与供应管理知识点
采购与供应管理知识点-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN第一章第一节1采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道丶方式丶质量丶价格丶时间等进行预测丶抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
它具有明显的商业性。
2广义的采购：是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过租赁丶借贷丶交换三中途径取得物品的使用权,来达到满足需求的目的。
3供应：是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所经历的一系列管理活动。
4供应管理：所谓供应管理，即为了保质丶保量丶经济丶及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购丶储存丶供料等一系列供应过程进行计划丶组织丶协调和控制，以保证企业经营目标实现的过程。
采购管理是以交易为导向的战术职能，而供应管理是以流程为导向的战略职能。
5采购管理与采购的区别: 采购管理师采购活动的计划/组织/指挥/协调和控制活动,是管理活动,面向整个企业.采购是具体采购业务活动,是作业活动。
6对于采购职能总体目标的标准描述是：他获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商（即可靠的丶能及时地履行其承诺的义务的供应商）。
7.采购与供应管理的具体目标总体目标,5R(质量/时间/地点/来源/服务/价格)⑴提供不间断的物料丶供应和服务，以使整个组织正常地运转⑵使库存投资和损失保持最低限度⑶保持并提高质量⑷发现或发展有竞争力的供应商⑸当条件允许的时候，将所购物资标准化⑹以最低的总成本获得所需的物资和服务⑺与企业其他职能部门建立起和谐而富有效率的工作关系⑻以尽可能低的管理费用来实现采购目标⑼提高公司的竞争地位第二节1.利润杠杆作用：是指当采购成本降低一定的比例时，企业的利润率将会上升更高的比例。
采购与供应链管理知识点
采购与供应管理第一章绪论第一节采购与供应管理的概念一、采购与供应1、采购的含义：指在市场经济下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、数量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
采购包括：购买、储存、运输、接收、检验及废料处理等（1）广义的采购：指除了以购买的方式获取物品以外，还可以通过租赁、借贷、交换三种方式取得商品的使用权，来达到满足需求的目的。
（2）狭义的采购：就是买东西2、供应的含义：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
3、采购与供应的联系：供应与采购是两个相辅相成的概念，只有存在采购，表明存在的需求，供应才显得有意义，而如果没有供应，也采购不到物品。
二、采购与供应管理1、采购管理的含义：指为了达成生产或销售计划，从适当的供应管理那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。
2、供应管理的含义：为了保质、保量、经济、及时的供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划，组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。
采购管理与供应管理的区别与联系–采购管理是以交易为导向的“战术职能”，而供应管理是以流程为导向的“战略职能”–许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念来替代采购管理的叫法，以反映采购职能的变迁。
三、采购与供应管理的目标采购管理的总目标：在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品具体目标：1、提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。
2、使库存投资和损失保持最低限度。
3、保持并提高质量4、发现发展有竞争力的供应商。
5、当条件允许时，将所购物资标准化6、以最低的总成本获取所需的物资和服务7、在企业内部和其他职能部门之间建立和诣富有效率的工作关系8、以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9、提高公司的竞争地位。
第二节采购与供应管理的作用一、利润杠杆作用辅导教材P11–含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。
采购员应该知道的基本知识
采购员应该知道的基本知识一、供应商1、缺货现象：例如：现在铜价涨非常快，每天都有一个新的价钱，鉴于此原因，本厂一些和铜相关的原材料供应商出现缺货现象，限制定料，因此不能满足本厂生产需要，现在针对此状况，尽量要求供应商备一些安全库存，多开发几家供应商，将订单分开到几家供应商，以减少供应商的负担，这样也可以在这个特殊的时期里度过难关！2、供应商评审表：完全是按照送货的百分比来进行评分；一方面可以加强我们对自己供应的了解及认识，另一方面同时也可以明确我们优化供应商的对象。
3、采购员要开发同一种以上物料相同的供应商以作后备用。
4、要有一个具体的评分标准：根据品管部的送货情况、送货次数、以及送货的品质的百分比来评定！要求我们的供应商不管是交期，品质、价格、配合度等各方面都有提升。
5、采购员要随时注意和了解相关供应商的主要原材料在市场里的行情，以便自己对所购进的物料有一个准确的估价，以防供应商乱报价或者故意联合几家相关供应商来太高我们的单价。
6、合同要对供应商保密7、凡供应商来访，不管是什么事，有什么问题要解决，都需告诉科长、经理，再由他们来决定是否要与供应商碰面或直接有采购员自己接待。
8、供应商开税表具体要求a、所以内销供方都必须提供先前与采购单要求的相应税票b、所有税票的抬头必须与公司采购订单及供方送货单三者保持一致，否则我方将拒收一切部正规的税票，因此产生税票过期，责任有供方自负，c、供方税票所描述产品名称必须与公司订单所描述内容保持一致，且不能用全英文或代号表示，否则我司将拒收此票9、回复物料交期要将最新、最准确的交期回复给相关部门，如需要提前的物料要先征得物控或申请部门的同意后才可以通知供应商交货。
10、供应商评估供应商正确的评估，可以真实反映一个供应商在最近一个月来对于我司在各方面的配合度及产品品质方面存在的问题，故对于采购科是一个重要的依据，要求采购员要在每月的供应商评估中要做到客观、准确、在评分中给出正确的分数。
采购与供应链管理人员需要掌握的财务常识
采购与供应链管理人员需要掌握的财务常识1.成本分析与单价构成一般来说，供应商在向外报价时，往往是基于成本和盈利来报价的。
那么，如何判断一个供应商的报价是否合理，是偏高了，还是偏低了，或者正好?这就需要采购和供应链管理人员懂得成本分析以及价格的构成。
通常情况下，采购方对供应商进行成本分析，大多是基于这些情形:采购方对材料底价不熟悉，不确定供应商的报价是否合理;采购金额巨大，做好成本分析有助于将来的议价工作。
采购人员在做成本分析时，一般要考虑到直接与间接的人口成本、原料成本，制造费用或外包费用，管理、营销费用以及税金、利润等因素。
成本分析有助于采购人员判断供应商报价的合理性。
2.税务问题“税”是指国家向企业或集体、个人征收的货币或实物，通常以货币形式为常见。
在我国，按照不同的分类标准，税种的类别也会不同。
比如，以课税对象为标准分类，对干流转环节征收的税称为流转税(包括增值税、消费税、营业税、关税等)，以各种所得额为课税对象的税称为所得税(包括企业所得税、个人所得税等)，以纳税人所拥有或支配的财产为课税对象的税称为财产税(包括遗产税、房产税、契税、车辆购置税、车船税等)，以纳税人的某些特定行为为课税对象的税称为行为税(包括交易税、印花税等)，对在我国境内从事资源开发的单位和个人征收的税称为资源税(包括资源税、土地增值税、耕地占用税、城镇土地使用税等)。
若以税收的计算依据为标准分类，则以课税对象的数量(如重量、面积、件数)为依据，按固定税额计征的税称为从量税(包括资源税，车船税和消费税等):以课税对象的价格为依据，按一定比例计征的税称为从价税(包括增值税、营业税、房产税等);税款在应税商品价格内、作为商品价格组成部分的税称为价内税(包括消费税，营税和关税等):税款不在商品价格之内，不作为商品价格组成部分的税称为价外税(包括增值税等)。
若以是否有单独的课税对象，是否独立征收为标准分类，则那些与其他税种没有连带关系，没有特定的课税对象，并按照规定税率独立征收的税称为正税(包括增值税，营、税等)，随其种税收按一定比例加征的税称为附加税(包括城市维护建设税等)。
采购与供应管理期末复习
08物流采购管理期末复习重点掌握1．采购概念的理解（具体书P3)：（1）采购是从资源市场获取资源的过程。
(2）采购是商流过程和物流过程的统一。
（3）采购是一种经济活动。
2．采购的地位书P4：（1）采购的价值地位.采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分.（2）采购的供应地位。
从供应角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制"的主导力量。
企业为了获取更多的利润，必须依靠采购力量，充分发挥供应商的作用。
企业只有将供应商纳入自身的生产经营过程中，才可既减少整个供应链的物料及资金负担,又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足顾客的需要。
（3）采购的质量地位.通过采购将质量管理延伸到供应商质量控制,是提高企业自身质量水平的基本保证。
同时，采购能对质量成本的削减做出贡献。
加强采购管理对企业提升核心竞争力也具有十分重要的意义。
3．联合采购及其必要性书（具体P28）：联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为。
必要性:（1）采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投入大幅增加。
（2）多头对外分散采购.（3）通用材料的储备重复，造成企业的库存量增加。
（4）采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行。
（5）采购应变能力差.4．及时制采购带来的问题及解决办法（具体书P35）：(1）小批量采购带来的问题及解决办法(2）采用单源供应带来的风险（3）库存管理压力5．标底及作用书P62标底：是指招标人或中介编制的一种预期价格，是招标人对标的的期望值。
积极作用：标底能够控制投标人为获取中标而恶意压低投标价的情况.在无标底投标时,有些投标人信奉“中标靠低标，盈利靠索赔"的信条,为获取中标权，将投标价压到低于其可承受的价格,即投标价低于其成本价.标底则可提供一个公平、公正的参照坐标，使合同各方的合理、合法利益得到应有的保障。
消极作用:标底的存在又有局限性。
采购与供应管理——基础知识.ppt
【基础知识导读】
四、供应商管理（SRM）
（1）对采购的约束条件优化设计。 （2）寻找最好的供应商和资源，降低供应风险和成本。 （3）与供应商洽谈，完成最佳货源组织策略。 （4）简化购买过程，为企业生产经营提供物资保障。 （5）建立供应商网络优化的“TQMC考核机制”。即从质量方
本增加，采购外包的服务质量的管理成本增加，并要制 定如何激励采购服务提供商降低采购成本。 （3）采购外包经常会导致大批员工被解雇等。
【基础知识导读】
九、电子商务采购
1．电子商务采购的特点:
费用低、效率高、速度快、业务操作简单、对外联系范围 宽广等
2．电子商务采购的优势
（1）提高了通信速度； （2）加强了信息交流； （3）降低了成本； （4）加强了联系，提高了服务质量； （5）服务时间延长； （6）增强了企业的竞争力。
【基础知识导读】
3．JIT采购实施的条件
（1）供应商与企业的距离越近越好； （2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系； （3）注重基础设施的建设； （4）强调供应商的参与； （5）建立实施即时制采购策略的组织； （6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作 业数据； （7）注重教育与培训； （8）加强信息技术的应用。
面、成本方面、交货期方面、参与研发方面来进行考评。 （6）建立不合格供应商的淘汰机制。对考核不合格的供应商，
限制供货份额或进行淘汰处理。 （7）引进国际化供应商，建立供应商之间的国际竞争机制。使
供应商不断提高自身的服务和供应水平。
【基础知识导读】
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【基础知识导读】
五、供应商管理库存（VMI）
1．供应商管理库存（VMI）产生的原因:
（1）预测不准确 （2）需求不明确 （3）协调性差 （4）数据处理的复杂性 （5）缺乏互信
2．VMI运行原则和优越性
VMI运行原则要考虑：合作伙伴原则、互惠原则、目标一 致原则、相互信任原则、信息共享原则、持续改进原则 等
第二章 采购与供应管理
知识目标
通过对案例的学习，掌握采购与供应案例分析方法； 掌握采购订单驱动供应商的采购供应链模式； 掌握以B to B为主的电子商务采购模式； 能分析采购外包和全球采购的优缺点，并能有效的进行 采购决策。 能利用JIT思想和MRP信息技术对采购流程进行优化； 使用采购与供应象限矩阵和经济订货批量来降低采购成 本，提高采购与供应效率。
【案例概要】
西门子有上万家供应商，为了确定采购活动的中心， 西门子依据采购与供应象限矩阵模式对采购的物质和 供应商进行了分类;并应用于企业采购产品的具体分 类。西门子将供应商的产品分为四类，它与供应商的 关系的性质和密切程度由这四种分类来决定。西门子 通过采购与供应象限矩阵模型的应用制定出了符合自 己企业实际的采购策略。
1．VMI，联想重组供应链
案例二 联想的供应商管理库存策略
联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理， 即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内 生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨 到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式 经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂， 不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商， 所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆 的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应 商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。 按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近 设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作 为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由 第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、 分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目 将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传 递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的 供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
案例一 西门子的采购策略
【案例思考】
（1）西门子对供应商的分类依据是什么，考虑了哪 些具体因素？ （2）西门子的采购营销策略能起到什么样的具体效 果，你如何评析西门子的采购策略？
案例二 联想的供应商管理库存策略
【案例概要】
联想是全世界重要的电脑生产厂商之一，在国内IT企业 中，联想第一个实施VMI管理。联想集团选择了伯灵顿全球货运 物流有限公司作为第三方物流企业参与该项目。 VMI实施后将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息 的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，从而大大 缩短了联想的供应链，降低了成本。VMI项目涉及到联想的国际 采购物料，北京海关给予了联想集团大力支持。北京海关改革 了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物 入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措 施。联想的VMI项目启动后，为联想的生产与发展带来可观的效 益。
【基础知识导读】
2．全球化采购面临的问题
（1）供应商的选择 （2）交货时间 （3）政治问题 （4）隐含成本过高 （5）汇率波动 （6）付款时间 （7）文本工作的费用 （8）法律问题 （9）语言障碍
【基础知识导读】
八、采购外包
1．采购外包的优点
（1）将更多的资源用于生产，提高其核心业务的竞争力， 获得更多的资源并在经营灵活性上更富有优势。 （2）采购外包在物流领域的发展主要归因于组织放松了 运输职能、关注核心竞争力、缩减库存、加强物流管理 软件的功能等。 （3）采购外包可以省去招聘以及培训采购人员的费用， 解决跨地区采购的不足之处，增加人力资源管理的灵活 度。
案例一 西门子的采购策略
3．西门子策略的意义
显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司必须认真地考虑客户会如 何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方可能性方面具有相当大的暗示。任何一个 将西门子列为核心客户而其产品却被划入第二或第四类的供应商的管理 人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供 应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。 除了完成采购职能的一般认任务之外，西门子还有一个专设的团队进行 采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更 有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商研 究新的合作领域，这样做对双方利益都有好处，例如，依照最节省成本 的生成批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。
【基础知识导读】
七、全球化采购
1．全球化采购特点:
（1）全球化采购距离遥远 （2）全球化采购的程序比较复杂 （3）全球化采购的风险大 （4）全球化采购还具有供应商选择范围广，有利于企业 锻炼适应经济全球化的能力，推动企业的长远发展；同 时通过全球化采购，企业还可以获得一些在国内无法得 到的商品，尤其是高科技产品。
案例一 西门子的采购策略
案例内容
西门子在世界范围内拥有属于大约2500名采购职员的12万家供应 商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线采购人员。其中的2万家供 应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息 系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对供应 进行了分类： 1．供应风险 这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对供应商 依赖程度的标准。对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因 素有： （1）供应商有多大程度的非标准性； （2）如果我们更换供应商，需要花费哪些成本； （3）如果我们自行生产该部件，困难程度有多大； （4）该部件的供应源的缺乏程度有多大。
案例一 西门子的采购策略
【案例分析指南】
西门子依据供应风险和获利能力影响或是采购价值两个方 面对供应商进行了分类，并通过采购与供应象限矩阵模型对采 购的物质和供应商进行具体分析。西门子根据分析的结果制定 出符合自己企业实际的采购策略。西门子还专设一个团队进行 采购营销，这个团队的主要职能就是使西门子成为潜在供应商 的一个更有吸引力的客户。西门子还监测它的采购经理们对时 间的利用，促使适当的采购资源分配的合理化。这些都使西门 子的采购策略更专业，更具有高效性。该案例要求学生能理解 并能结合案例材料掌握采购与供应象限矩阵模型的实际应用。
（1）供应商与企业的距离越近越好； （2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系； （3）注重基础设施的建设； （4）强调供应商的参与； （5）建立实施即时制采购策略的组织； （6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作 业数据； （7）注重教育与培训； （8）加强信息技术的应用。
案例一 西门子的采购策略
案例一 西门子的采购策略
西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定：
第一类 高科技含量的高价值产品的采购策略是技术合作型；
第二类 用量很大的标准化产品的采购策略是储蓄潜能的最优化；
第三类 高技术含量的低价值产品的采购策略是保证有效率；
第四类 低价值的标准化产品的采购策略是有效的加工处理。
【基础知识导读】
六、供应链管理下的订单驱动采购模式
采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为 供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责 保证，不需两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方 的供方管理仓库的VMI方式，把供方的产品库和需方的材料 库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发 货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别 入库的流程。
西门子将供应商的产品分为以下四类： （1）高科技含量的高价值产品。
（2）用大量的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器 （ICS）、稀有金属、镀金的锡片。
（3）高技术含量的低价值产品，如金属、化学制品、塑料制品、 电阻器、电容器。
（4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻 器、电容器。
案例二 联想的供应商管理库存策略
案例内容
VMI全称为Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一 种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题 变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单进行补货的传 统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预 测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商 可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。 目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位， 其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重 视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、 上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国 外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流 有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公 司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。
案例一 西门子的采购策略
2．获利能力影响或是采购价值
这影响西门子的供应商关系的底线标准是与该项目相关的采购支出 的多少。 根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的 供应商分类的评估矩阵，如图2-1所示：
保证供应
合作
有效经营