人力资源管理基础知识学习资料全
人力资源管理师基础知识
人力资源管理师基础知识第一章劳动经济学1.劳动资源的稀缺性（1）定义：相对于人类社会无限需要而言，客观上存在着制约满足人类需要的力量。
属性:相对的稀缺性、绝对的属性、本质表现.2、效用最大化(2）企业追求的目标是利润最大化3、劳动经济学的研究方法(3—4）实证研究方法（研究“是什么”)和规范研究方法（研究“应该是什么”)4、劳动力和劳动力参与率（5）社会劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者。
劳动力参与率：劳动力在一定范围内的人口的比率。
计算公式：总人口劳参率=劳动力/总人口年龄(性别)劳参率=某年龄（性别）劳动力/该年龄（性别）人口5、劳动力供给(5—6）在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人)愿意并且能够提供的劳动时间。
6、供给弹性（6)劳动力供给量变动对工资率的反应程度。
7、供给弹性分类(6）8、劳动力需求(7）指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。
9、劳动力需求弹性（8)劳动力需求量变动对工资率的反应程度。
曲线图。
10、边际生产力递减规律(9—10）三个阶段、公式、曲线图。
11、完全竞争市场上：MRP=VMP=MP＊P(11）短期企业劳动力需求决定的原则是：MRP=VMP=MP＊P=MC=W12、均衡分析(12）局部均衡分析(马歇尔）一般均衡分析（瓦尔拉)13、人口对劳动力供给的影响（13）人口规模、人口年龄结构、人口城乡结构14、资本存量对劳动力需求的影响（13)15、均衡价格论（14-15）（马歇尔经济学原理）是说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。
所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格.作为劳动要素均衡价格的工资，亦称为劳动报酬。
16、工资形式（15—18）生产要素分为四类：土地、劳动、资本、企业家才能。
基本工资：以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬,是工资构成的主要部分。
人力资源学习材料
人力资源学习材料人力资源是一个组织中至关重要的部分，它涉及到员工招聘、培训、绩效评估、薪酬管理以及员工关系等方面。
为了更好地了解和掌握人力资源管理的知识和技能，本文将介绍一些人力资源学习材料，帮助读者提升自己在这个领域的能力。
一、人力资源基础知识1. 人力资源管理概论人力资源管理概论是学习人力资源管理的基础。
在这本教材中，您将了解到人力资源管理的定义、目标、职能以及其在组织中的作用。
此外，还将介绍人力资源规划、招聘、选拔和录用等方面的知识。
通过对这本教材的学习，您可以对人力资源管理有一个全面的了解。
2. 组织行为学组织行为学是人力资源管理的重要分支之一。
它研究了人在组织中的行为，包括个体行为、团队行为以及组织整体行为。
这本教材将帮助您了解个体和群体的特点、行为动机、领导力和决策等方面的知识。
通过学习组织行为学，您可以更好地理解和解决组织中的人力资源问题。
二、人力资源管理实践1. 员工招聘与选拔员工招聘与选拔是一个组织中最基本的人力资源管理活动之一。
如何从大量的求职者中筛选出最合适的人才，是一个复杂而又关键的过程。
这本教材将介绍招聘渠道的选择、招聘技巧、面试技巧以及背景调查等方面的内容。
通过学习这些知识，您可以提升自己在员工招聘与选拔上的能力。
2. 绩效管理绩效管理是评估和提升员工绩效的过程，它是有效管理人力资源的重要手段之一。
在这本教材中，您将学习到绩效管理的目标、原则、评估方法以及绩效改进计划的制定等知识。
通过学习绩效管理，您可以更好地促使员工在工作中发挥出最大的潜力。
3. 培训与发展培训与发展是提升员工能力和组织竞争力的重要方式。
这本教材将介绍培训需求分析、培训计划制定、培训方法选择以及培训效果评估等方面的知识。
通过学习培训与发展，您可以更好地为组织设计和实施培训计划，并提升员工的工作能力。
三、人力资源管理案例分析除了理论知识的学习，案例分析是学习人力资源管理的重要方法之一。
通过对实际案例的分析，我们可以更好地理解和把握人力资源管理的实践。
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人力资源管理师（基础知识）目录第一章劳动经济学第一节劳动经济学的研究对象和研究方法第二节劳动力供给和需求第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构第四节就业与失业第二章劳动法第一节劳动法的体系笫二节劳动法律关系第三章现代企业管理第一节企业战略管理第二节企业计划于决策笫三节市场营销第四章管理心理与组织行为第一节个体心理与行为的分析第二节工作团队的心理与行为第三节领导行为及其理论笫四节人力资源管理中的心理测量技术第五章人力资源开发与管理第一节人力资源的基本理论第二节人力资源开发第三节现代企业人力资源管理第一章劳动经济学第一节劳动经济学的研究对象和研究方法一、劳动资源的稀缺性1、什么是资源的稀缺性？资源的有限性称为资源的稀缺性，或者更为准确地说，相对于人类社会的无限需耍而言，客观上存在着制约满足人类需要的力量，此种力量定义为资源的稀缺性。
2、劳动资源的稀缺性具有如下属性：其一，劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。
一定时期，社会可支恥的劳动资源无论其绝对虽冇多大，但总是一定既定的虽。
任何一个既定的量为无限性相比，总是不足的，即具有稀缺性。
•其二，劳动资源的稀缺性乂具有绝对的属性。
社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满足，乂会产牛新的需要。
因此，劳动资源的稀缺性存在于社会历史发展的各个阶段，从而使劳动资源的稀缺性具有普遍和绝对的属性。
其三，在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
劳动资源只能以一定的规模加以利用。
消费资料的形成是劳动的结果，是消费各种资源的产物。
若消费各种资源的支付能力、支付手段是无限的，那么，消费资料也就是无限的。
而支付能力是生产出来的，是生产的结果，生产力等于支付能力。
一定社会发展阶段所能够拥有的劳动量就是消费的支付能力。
由于消费各种资源以生产或形成经济物品的支付能力、支付手段，即牛产力是有限的，这也正是资源（包括劳动资源）闲置的根本原因之一。
人力资源管理基础知识资料
• 边际产品收益：等于边际收益乘以边际产品。如果厂商追 加一单位投人进行生产并出售产品而得到一个额外收入， 那么这个额外收入就是边际收益产品。
四、劳动力市场的均衡
（一）劳动力市场的含义
举例
当然应该。如果飞机有空座，多增加一位 乘客的收益是300，但是边际成本仅仅是这 位额外的乘客将消费的一包花生米和一杯饮 料而已。
只有一种行动的边际收益大于边际成本， 一个理性决策者才会采取这项行动
4.人们会对激励作出反应 .
前面我们已经说过，人们面临选择，于是 人们会通过比较成本与收益——尤其是成 本与收益的边际变动——作出决策。
3、收入政策
P25～26
（1）作用：
1）利于宏观经济稳定
2）利于资源合理配置
3）缩小不合理的收入差距
（2）收入差距的衡量指标－基尼系数
• 当基尼系数接近0时，收入便接近绝对平等； 反之，当其接近1时，收入便接近于绝对不 平等。基尼系数越大，收入越不平等。
1、劳动力供给弹性是( 变动的反应程度。
(A)劳动力供给增加量 (c)劳动力需求增加量
• 现代劳动经济学产生于劳动资源的稀缺性与成本 的存在，其研究对象正是这种客观存在所决定的。 P2
二、效用最大化 P2
• 个人追求的目标是效用最大化，企业的目 标是利润最大化
• 效用最大化行为的观点，通常作为经济分 析的基本假设
三、劳动力市场
• 劳动力市场上劳动力供求的运动，同时决
定一个经济社会的就业规模和获得的工资
• 工资的决定是以劳动力价值为基础，最终 取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产 费用及劳动的负效用 P14～15
人力资源管理师考试基础知识知识点总汇
企业人力资源管理师《基础知识》精要第一章劳动经济学在劳动力市场上,居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方. 劳动经济学的研究方法：实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么"的问题。
规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。
所谓劳动力供给,是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体(家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。
所谓经济周期，是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。
统计研究证明,在经济衰退时期，附加性劳动力效应与悲观性劳动力效应同时存在，由于两种效应作用方向相反，所以在经济周期中,劳动力参与率表现为不同的波动状况.所谓劳动力需求,是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。
劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一.两者缺一不可。
劳动力市场有广义和狭义两种理解：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用,实现劳动力资源优化配置的机制和形式.狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现,是实现劳动资源配置的有效途径。
劳动力市场的主体由相互对立的两极构成：其一为劳动力的所有者个体，其二为使用劳动力的企业。
劳动力市场的客体是劳动者的劳动力,即存在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力.劳动力市场均衡的意义1．劳动力资源的最优分配;2．同质的劳动力获得同样的工资；3．充分就业。
人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在两个方面：通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给；通过劳动年龄组内部年龄构成的变动,影响劳动力供给内部构成的变化。
按要素类别分配社会总产品或收入,称为功能性收入分配。
因此，作为劳动要素均衡价格的工资,亦称为劳动报酬货币工资与实际工资所谓货币工资，是指工人单位时间的货币所得。
人力资源管理六大模块基础知识学习
人力资源管理六大模块基础知识学习The document was prepared on January 2, 2021人力资源管理六大模块基础知识学习001人力资源管理的六大模块HR各大模块工作,各有侧重,但又不可分割,少了哪一个模块,都会影响整个人力资源系统功能的发挥.002常见的人力资源部门组织架构如果根据企业人力资源管理的不同发展阶段来划分,可以分为：低级阶段人事行政部设置1－2个专员,主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作.初级阶段各个业务模块的组织结构已逐步建立起来,公司人员一般处于100－200人,这时人力资源部的日常性工作已由专人负责,如招聘工作、工资核算等.中级阶段人力资源部门各职能更加健全,分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位.高级阶段设置人力资源总监、人力资源部门经理,其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位,分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作,全方位支持企业经营运作.003人力资源成本原始成本A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置.B.人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育.C．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入.重置成本A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置.B．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用.C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离职者工作绩效的损失.模块一人力资源规划01定义企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程.程序021、收集有关信息资料2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、确定人力资源净需求5、编制人力资源规划6、实施人力资源规划7、人力资源规划评估8、人力资源规划的反馈与修正模块二员工招聘与人员配置招聘需求信息产生的原因1、组织人力资源自然减员：如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺,有招聘的需求；2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；3、现有人力资源配置情况不合理.选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求；2、分析招聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法.人员招聘的基本程序1、准备阶段.包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略.2、实施阶段.招聘工作的实施是整个招聘活动的核心,也是最关键的一环,先后经历招募、筛选、录用三个步骤.3、评估阶段.及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策,有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训.模块三绩效考评基本原理1、结构——功能原理绩效考评指标体系的功能结构是一个系统,评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统,是素质结构,能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合.这些子系统中体现功能的各个评价要素指标,又反映了不同员工绩效的不同功能.2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体,测量是它的基础,评定是它的关键环节.为了使测量更加公正客观,建立规范化文件,同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定.以保证员工绩效的评定更加科学合理.3、定性——定量原理员工绩效考评方法,是一种兼有测量之长和评定之优,对所有员工的素质德、能力能、态度勤、业绩绩进行计量、鉴别的方法,是一种定性与定量相结合的方法.4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态.动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态.1、关键绩效指标Key Performance Indicator,KPI考核KPI考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式.KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益.2、目标管理法Management By Objective,MBOMBO源于美国管理学家彼得·德鲁克,他在1954年出版的管理的实践一书中,首先提出了"目标管理和自我控制的主张",认为"企业的目的和任务必须转化为目标.企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大."概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订,在工作中实行"自我控制",并努力完成工作目标的一种管理制度.3、平衡记分卡The Balance Score-Card,BSC平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效.平衡记分法一方面考核企业的产出,另一方面考核企业未来成长的潜力；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标.4、360度反馈360°Feedback360度反馈也称全视角反馈,是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的.5、主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告,把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法.主要针对企业中、高层管理岗位的考核.述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行,但重点是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况.模块四培训与开发培训开发的原则1、战略原则2、目标原则3、差异化原则4、激励原则5、讲究实效的原则6、效益原则培训开发基本流程1、培训需求评估培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术,对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程.培训需求信息的收集多采用问卷调查、个人面谈、团体面谈、重点团队分析、观察法、工作任务调查法.2、培训规划制定培训规划是指对企业组织内培训的战略规划,企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略,从企业的人力资源规划和开发战略出发,满足企业资源条件与员工素质基础,考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性,确定职工培训的目标,选择培训内容、培训方式.3、培训的实施制定好培训规划后,接下来的工作就是计划的实施.要做好这项工作,需注意以下几点：1、领导重视.2、要让员工认同培训.3、做好外送培训的组织工作.4、培训经费上的大力支持.5、制定奖惩措施.这方面,国内外的研究学者关注得比较多的是采取怎样的培训方式进行培训,认为多样化的培训方式将比传统的讲授式培训达到更好的效果.4、培训效果评估最后一个环节是培训效果评估,其研究培训方案是否达到培训的目标,评价培训方案是否有价值,判断培训工作给企业带来的全部效益经济效益和社会效益,培训的重点是否和培训的需要相一致.科学的培训评估对于分析企业培训需求,了解培训投资效果,界定培训对企业的贡献,非常重要.目前使用得最广泛的培训效果评估方法是柯克帕特里克的培训效果评估体系.成本-收益分析也是一个比较受推崇的方法之一,这种方法可将培训的效果量化,让企业可以直观的感受培训的作用.模块五薪酬福利薪酬管理的原则1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用,和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用.2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素,考虑外部竞争性、内部一致性要求,达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平.3、透明性原则薪酬方案公开.4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩.5、竞争性原则求薪酬有利于吸引和留住人才.6、经济性原则要求比较投入与产出效益.7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规.8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便.薪酬管理的内容:1、薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要；2、薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；3、薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；4、薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带；5、薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计.薪酬的构成形式1、基本薪资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬.它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异.2、绩效工资是对过去工作行为和已取得成就的认可.作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整.3、激励工资激励工资也和业绩直接挂钩.有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资.短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准.而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上.4、福利和服务包括休假假期、服务医药咨询、财务计划、员工餐厅和保障医疗保险、人寿保险和养老金,福利越来越成为薪酬的一种重要形式.模块六劳动关系基本内容1、劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系.2、此外,与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系.3、工会与用人单位、职工之间因履行工会的职责和职权,代表和维持职工合法权益而发生的关系等等.正确处理企业劳动关系,应遵循以下原则：1、兼顾各方利益原则2、协商为主的解决原则3、以法律为准则4、劳动争议预防为主企业可以通过以下途径来改善内部劳资关系：1、立法2、发挥工会及党组织的作用3、培训主管人员4、提高职工的工作生活质量5、职工参与民主管理基本分类1、按实现劳动过程的方式来划分,劳动关系分为两类：1直接实现劳动过程的劳动关系,即用人单位与劳动者建立劳动关系后,由用人单位直接组织劳动者进行生产劳动的形式,当前这一类劳动关系居绝大多数.2间接实现劳动过程的劳动关系,即劳动关系建立后,通过劳务输出或借调等方式由劳动者为其他单位服务实现劳动过程的形式,这一类劳动关系目前居少数,但今后会逐年增多.2、按劳动关系的具体形态来划分,可分为常规形式：1即正常情况下的劳动关系.2停薪留职形式.3放长假的形式.4待岗形式,下岗形式.5提前退养形式,应征入伍形式等等.3、按用人单位性质分类,可分为：1国有企业劳动关系.2集体企业劳动关系.3三资企业劳动关系.4私营企业劳动关系等等.4、按劳动关系规范程度划分,可分为：1规范的劳动关系,即依法通过订立劳动合同建立的劳动关系；2事实劳动关系,是指未订立劳动合同,但劳动者事实上以成为企业、个体经济组织的成员,并为其提供有偿劳动的情况；3非法劳动关系,如：招用童工和无合法证件人员；无合法证、照的用人单位招用劳动者等情形等等.。
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人力资源管理基础知识大全人力资源管理是一个涵盖了各个环节和功能的领域，它涉及到企业员工的招聘、培训、绩效评估、薪酬福利、员工关系等多个方面。
在现代企业中，人力资源管理的重要性越来越被重视。
本文将从人力资源管理的基础知识和步骤出发，详细介绍人力资源管理的相关内容。
一、人力资源管理的基础知识：1. 人力资源的定义：人力资源指的是组织中为实现组织目标所能动用的各种人的能力和潜力，包括员工的技能、经验、知识和智慧等。
2. 人力资源管理的定义：人力资源管理是指企业对员工进行综合管理的一种管理模式，通过优化人力资源的配置和开发，实现企业目标。
3. 人力资源管理的目标：提高员工的工作效率和工作质量，增强员工的归属感和忠诚度，促进员工的个人发展和组织发展，实现企业的竞争优势。
二、人力资源管理的步骤：1. 招聘和招募：- 了解招聘需求：根据岗位需求和组织发展战略，确定需要招募的人数、岗位和要求。
- 制定招聘计划：确定招聘渠道和方式，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
- 发布招聘信息：编写招聘广告或招聘简章，通过网站、招聘平台、报纸等渠道发布。
- 筛选和面试：对申请者进行简历筛选和面试，考察其岗位匹配度、能力和背景。
- 录用：根据面试结果和招聘指标，选择合适的候选人，并发送录用通知书。
2. 培训和开发：- 培训需求调研：了解员工的培训需求和岗位技能要求，制定培训计划。
- 培训设计：根据培训需求，制定培训内容和方法，选择培训师资。
- 培训实施：组织培训，包括内部培训、外部培训、在线培训等。
- 培训评估：通过培训成果评估和员工反馈，改进培训内容和方法。
3. 绩效管理：- 目标设定：与员工共同设定目标和绩效指标。
- 绩效评估：通过考核和评估，对员工的工作表现进行量化和定性评价。
- 绩效反馈：向员工提供绩效反馈，包括评价结果和发展建议。
- 绩效改进：制定绩效改进措施，促进员工的个人和组织发展。
4. 薪酬福利管理：- 薪酬制度设计：制定公正、透明和有竞争力的薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖金等。
人力资源管理知识大全
• 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的
• 四、工作分析的内容
• （一）岗位责任
• 岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了 与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要
部分。
• （二）资格条件
• 资格条件分析的内容包括：知识；工作经验； 智力水平；技巧和准确性；体力要求。
• 5、工作分析结果运用指导
• 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
• （三）工作分析的三个层次
• （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。
• （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。
• （三）方法比较与应用
• 一般来说，决策表、流程图两方法比较适合那 些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作 业岗位，语句描述、时间列形式、任务清单三 种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系
的岗位任务分析。
• 三、人员分析技术
• 人员分析即任职资格分析，就是通过一 定的方法寻求那些足以保证人们成功地 从事某项工作的知识、能力、技能和其 他个性特征因素。
• 五、市场定位法
• 市场定位法是以市场平均工资为参照决 定各职务价值的方法。市场定位的操作 步骤是先从所有职务中选出50%-60%的 代表职务，然后作市场调查，获得每个 代表职务的市场价格和市场平均工资。 最后在此基础上决定每个代表职务的价 值大小。
• 市场定位法的优点是客观性强。不足之 处是不能根据组织的具体情况来决定价 值大小。
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人力资源管理系统图
金兹伯格职业选择阶段
人力资源规划程序
人力资源需求预测步骤
2、回归预测法
根据公式：
a=∑Y/n —b ∑X/n
b=[n （∑XY ）—（∑X ）（∑Y ）] / [n （∑X 2）—（∑X ）2] 带入数字计算，得：
a ≈465．98
b ≈12．55 则：Y=465．98+12．55X
则未来第三年所需的人员数为：
Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人） 同理，得：未来第五年所需人员数为：655人
现实人力资源需求 未来人力资源需求 流失人力资源需求
整体人力资源需求预测
上级评估法 经验法 替换单法 回归分析法 德尔斐法
现任岗位职务分析
确定职务编制和人员配置
人力资源盘点
统计人员缺编、超编、任侄子格
修正统计结果
企业未来发展规划
确定各部门的工作量 确定需增加的职务和人数
预测未来退休、离职人数
工作分析操作流程
工作分析的应用
转化成
验证有效性
XX人力资源文件XX[人]字2003年[ ]号
岗位说明书
任职人：主管：人力资源部经理：总经理：
职位说明书
审核日期：审核人接受人
直接上级：人力资源部经理：在岗人员：部门领导：审批人日期：
总经理：
招聘申请表
绩效管理操作流程
企业薪酬结构设计
岗位价值评估要素模型
典型职位等级、工资等级对照表
20 19……... 3 2 1
等级
XX人力资源管理文件公司高层管理人员季度目标管理卡。