11组织力量的整合
第11章组织力量的整合一、教学要点1、正式组织与非正式组织的区别。
2、非正式组织对正式组织的积极作用和不利影响。
3、如何发挥非正式组织的作用？4、直线和参谋的内涵。
5、直线和参谋的矛盾表现。
6、如何正确发挥参谋的作用？7、运用委员会的理由。
8、委员会的局限性。
9、如何提高委员会的工作效率？10、关键名词：正式组织、非正式组织、直线关系、参谋关系、委员会二、习题(一)填充题1.正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是_________的原则，而维系非正式组织的主要是____________上的因素。
2.组织文化是指被组织成员共同接受的________、________、__________等群体意识的总称。
3.组织中的管理人员是以___________和__________两类不同的身份来从事管理工作的。
4.直线关系是一种______和_______的关系，授予直线人员的是________和________权力。
5.参谋关系是一种______和_______的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。
6.委员会的工作方式所具有的局限性是___________,_____________,_____________。
7.向参谋授予必要权力之后，要防止出现________________的危险。
8.谨慎地使用职能权力，包括两层含义，首先要认真分析授予职能权力的_________，其次要明确职能权力的_____________。
9.委员会的规模主要受到两个因素的影响：____________和_____________。
10.在确定委员会的规模时，要努力在追求___________和__________这两者之间取得适当的平衡。
11.组织设计的结果形成____________组织，而___________组织是伴随着它的运转而形成的。
12.非正式组织要求成员___________的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
(二)选择题1．下列关于非正式组织不正确的说法是________________。
A.非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准；B.正式组织与非正式组织是交叉混合的；C.非正式组织的危害要大于积极作用；D.非正式组织会发展组织的惰性。
2.下列关于委员会的说法中不正确的是_________________-。
A.委员会能够综合各种意见，提高决策的正确性；B.委员会一般只活跃于组织的中间层和较低管理层；C.委员会容易导致时间上的延误；D.日常事务管理不宜采用委员会的管理方式。
3.下列哪一种情况最不应该采取群体决策方式____________________。
A.确定长期投资于哪一种股票B.决定一个重要副手的工作安排C.选择某种新产品的上市时间D.签署一项产品销售合同4.如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是________。
A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要再搞小团体C.只要小团体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之D.正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励小团体的存在，对其行为加以积极引导5.解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是__________。
A.赋予直线管理人员参谋职权B.让直线人员更多地依靠参谋人员的知识C.允许直线人员压制参谋人员D.把直线与参谋的活动结合起来6..企业管理者对待非正式组织的态度应该是A.设法消除B.严加管理C.善加引导D.积极鼓励7. 如果你是公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？A.参谋人员B.直线人员C.咨询人员D.一线员工8.在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运动上存在以下哪种关系A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从9.车间主任老王最近发现，质检员小林一有空就与机关的小柳、设计室老张和门卫老杨等一起谈足球，个个眉飞色舞，而参加工作例会却没精打采，对此，你认为老王最好采取什么措施？A.批评小林，并对他提出要求，以后不许在厂里和别人谈论足球B.严格执行车间工作制定，对擅自违反规定者严加惩罚C.在强调必须遵守工作制定的同时，在车间搞一个球迷会，并亲自参加协会活动D.对上述情况不闻不问，任其自由发展10.一般说来，非正式组织最不可能满足下列那种需要_________________。
A.生理的需要B.归属的需要C.自尊的需要D.自我实现的需要11.下列关于直线和参谋说法正确的是______________________。
A.必须授予参谋行动和决策的权力，以发挥其作用B.向参谋授权必须谨慎，授予之后也应该经常亲自指挥C.设置参谋职务，是管理现代组织的复杂活动所必需的。
D.参谋的作用发挥失当，应该予以取消12．企业的员工中有很多非正式组织。
这些非正式组织的内部凝聚力很强，经常利用工余时间活动。
对于这些非正式组织，企业的领导通常采用不闻不问的态度。
他认为工人在业余时间的活动不应该受到干预，而且工人有社交的需要，他们之间形成非正式组织是很正常的事情。
你如何评价该领导的看法：_________________。
A正确，因为人都是社会人B不正确，非正式组织通常是小道消息传播和滋生的土壤，应该抑制这种组织的发展C不正确，非正式组织对于正式组织的影响是双方面的。
为了使其在组织中发挥正面的作用，领导者应该策略性地利用非正式组织D正确，因为非正式组织对正式组织的影响是双方面的。
为了避免它的负面作用，领导者最好不要干涉13．某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。
当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。
几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小王也被连续提升。
1998年小王再次被提升为大区主管，负责指挥7个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。
但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。
同学们询问原因时，小王总是解释说：“现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件了。
“根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断? _________________。
A公司的发展潜力不大，因为公司失去了创业初期的活力。
B公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系和制度规范。
C无法做出判断。
D公司会面临人才危机。
14．假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果其中有位比较罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误很多时间。
你认为如何应付这种情况为好？_________________。
A. 任其讲下去，让其他与会者群起而攻之B．不客气地打断其讲话，让别人发言C. 有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵D. 允许其畅所欲言以表示广开言路15．某汽车公司总裁准备开发一个新的产品，为此而召集他的参谋人员开会研究，各个参谋人员的意见并不统一，于是，他们非常激烈地进行了辩论，总裁认真听取了所有参谋人员的意见后，感到自己是正确的，最后，总裁不顾所有参加讨论的参谋人员的反对，决定开发新的产品，以下关于这件事的评论中，你认为最合理的是：_________________。
Ａ. 总裁太固执己见，独断专行Ｂ. 总裁是在仔细听取了其他参谋人员的看法，并经过深思熟虑后，认定自己的方案是最满意的，才做出决定C. 做决定时并非一定要少数服从多数，真理有时握在少数人手里D. B+C16．在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。
对于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? _________________。
A他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同。
B当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。
企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率。
C受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位。
D这些司机事实上已经形成了一个组织，因为他们为实现共同目标而组合成了有机的整体。
(三)简答题1.如何正确发挥参谋的作用？2.组织中参谋发挥作用的方式有哪几种？3.集体决策的质量为什么优于个人决策？(四)问答题1．正式组织和非正式组织有何区别?2. 非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织?3. 直线关系与参谋关系的角色是什么?如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用?4．委员会的工作方式有何贡献和局限性?如何提高委员会的工作效率?三、习题答案(一)填充题1.理性，感情；2.价值观念，工作作风，行为准则；3.直线主管，参谋；4.命令，指挥，决策，行动；5.服务，协助；6.时间上的延误，决策的折衷性，权力和责任的分离；7.多头领导；8.必要性，性质；9.沟通的效果，委员会的性质；10沟通效果，代表性；11. 正式，非正式；12. 一致性；(二)选择题1.C2.B3.D4.D5.D6. C7. B8. C9. C 10.A 11.C 12.C 13. B 14. C 15. D16. D(三)简答题1. ⑴明确职权关系；⑵授予必要的职能权力；⑶向参谋提高必要的条件。
2. ⑴参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。
这是纯粹的参谋形式，参谋与低层次的直线机构不发生任何联系。
⑵直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。
⑶参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用这些信息，应采取何者活动。
这时，参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。
参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量，提出行动建议。
如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。
⑷上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必需怎么做。
这时，参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究政策建议或行动方案，而且要布置方案的实施，组织政策的执行。
3. ⑴集体讨论可以产生数量更多的方案。
可供选择的方案数量越多，被选方案的正确程度或满意程度就可能越高。
⑵委员会工作可以综合各种不同的专门知识。
因为集体决策能够运用比个人决策更多、更广泛的经验和知识。
⑶集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。
《管理学》组织力量的整合知识点以及考点详解含试题及答案
第十一章组织力量的整合名词解释1.正式组织★★★：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。
设计的结果是形成所谓的正式组织。
正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的相互关系组合而成的。
正式组织具有明确的目标、任务、职能以及由此决定的组织成员之间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性。
作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。
2.非正式组织：非正式组织是指企业职工在共同工作、共同生产中，必然会发生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为习惯或准则，要求个人服从，这就构成了非正式组织。
不论组织设计如何完善，设计人员如何努力，都无法将正式组织中的成员之间的所有关系都规范起来。
在正式组织的工作中，由于活动的展开，成员必定会发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。
他们会渐渐发现同事身上也有一些自己所具有、所欣赏、所喜欢的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。
频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织相联系但是又独立于正式组织之外的小群体变形成了。
这些小群体形成以后，由于成员工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好等相投的基础上，产生了一些由大家所接收并遵循的行为准则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为稳定的非正式组织。
3.组织文化★：组织文化是指在组织长期发展过程中形成的，被组织成员共同接受的价值展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是组织的价值观和企业精神。
4.直线关系：企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，因此需要将属于自己的权力委托给部分下属来执行。
组织力量整合的方式和途径
组织力量整合的方式和途径组织整合又称组织内部协调是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力。
一般而言组织整合的方式和手段包括如下五种：(1)通过组织等级链的直接监督。
组织中脑力劳动与体力劳动分离后就出现了管理者专门负责统一指挥和监督他人的活动。
组织规模扩大后在最高管理者与作业人员之间往往又产生若干层次的中层管理者形成了组织监督管理的等级链。
(2)通过程序规则的工作过程标准化。
主要是把所要进行工作的内容、过程制定成详细的程序和规则即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。
(3)通过计划安排的工作成果标准化。
如果某项工作的过程不易分解无法规定标准化的工作内容和程序这就可以要求产出的成果达到既定的标准要求保证前后工序的顺序衔接。
(4)通过教育培训的职工技能标准化。
如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准就可对从事某一工作所必须具备的知识、能力、经验等“投入”做出标准化的规定并在招收、聘用人员时遵照执行保证工作活动达到统一的要求。
(5)通过直接接触的相互调整。
通过下级工作人员之间直接的接触和沟通而主动调整各自的行动以取得彼此的协调配合。
在许多情况下横向的调整和协调可以对纵向的监督、控制和协调起到一定的补充甚至替代作用。
组织整合的手段和协调的方式是由简单到复杂不断演化和发展的。
随着组织的发展标准化协调方式因为缺乏灵活性所以难以应付可能出现的复杂多变的局面。
因此组织又发展出了联络职位、任务小组、项目小组乃至矩阵组织这些横向协调机制。
这些机制的特点是在相互联系的部门中选出用于沟通的人员组成一个团队完成一项任务在这个团队中就能代表各自的部门沟通工作效率高。
组织整合又称组织内部协调,是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力。
一般而言,组织整合的方式和手段包括如下五种：(1)通过组织等级链的直接监督。
组织力量的整合
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二、非正式组织的成因
1. 个体由于有相似的背景加入非正式组织。 2. 个体加入非正式组织是自觉的，源于情感的
需要。 3. 个体加入非正式组织源于个体偏好。 4. 拥有相同的价值观体系是非正式组织形成的
重要原因，此时往往伴随公司制度与管理的 不公平、有争议。 5. 工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发 上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度 高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。
间自娱自乐。
知识链接：警惕几种现象
1. 首先是各种小道消息开始充斥着企业，非正 式的沟通中交换的信息量大大超过了正式渠 道信息的交换量，谣言和不实的消息不断出 现，正式渠道的信息开始被员工怀疑，这可 以被认为是松散的组织群体开始走向紧密的 开端；
2. 其次是非正式组织中开始出现固定的核心成 员，在空余时间经常有人聚集在某一成员周 围相互交流；相应的，在非工作活动中，一 些员工开始具有一定的决定权；
三、非正式组织的特点
1. 无明确固定的结构； 2. 很强的凝聚力； 3. 心理、行动的协调性； 4. 信息沟通顺畅； 5. 自然形成“领导”人物。
四、非正式组织与正式组织的本质区别
1. 正式组织的活动以成本和效率为主要标准， 维系正式组织的，主要是理性的原则；而非 正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准， 维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤 立与排斥等感情上的因素。
2. 非正式组织关注的是人及其关系，而正式组 织强调以权力、责任体现的正式地位。因此 非正式组织的权力，属于个人，而正式组织 的权力则依附于职位。
五、非正式组织对正式组织的积极作用
1. 可以满足职工的需要； 2. 创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的
合作精神； 3. 非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的工作上
十一章节组织力量整合
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四川民族学院 曾雪玫
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正确发挥参谋的作用
解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋 的力量，要在保证统一指挥与充分利用专 业人员的知识这两者之间实现某种平衡 明确职权关系 授予参谋必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件
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运用委员会的理由
1.综合各种意见，提高决策的正确性
5.考核委员会的工作
要对委员会的工作效率进行考核
会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果以及为取得 该有利结果而支付的费用
C＝A×B×T
Ｃ－会议的直接成本 Ａ－与会者平均小时工资率 Ｂ－与会人数 Ｔ－会议延续的时间
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四川民族学院 曾雪玫
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积极发挥非正式组织的作用
正式组织的目标的有效实现，要求积极利用 非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不 利影响
允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非 正式组织的形成提供条件，并努力使之与 正式组织吻合
通过建立和宣传正确的组织文化来影响非 正式组织的行为规范，引导非正式组织提 供积极的贡献
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2.非正式组织可能造成的危害 非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则
可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也
会束缚成员的个人发展 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，
发展组织的惰性
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3.代表各方利益，诱导成员的贡献 代表各利益集团的利益，减少纠纷
4.组织参与管理，调动执行者的积极性 委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于 决策的执行
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组织力量的整合
正式组织和非正式组织
一、正式组织的特征： 1. 正式组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员 间的责权关系，对个人有某种程度的强制性 2. 维系正式组织的是一种理性原则，组织活动以成本和效率为 标准，以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导成员的行为。 二、非正式组织的特征： 1. 非正式组织的目标、结构不很明确，主要由成员的共同意识 来自主形成的 2. 非正式组织靠成员感情和融洽的关系等感性原则来维系，对 成员不具有强制性约束作用 3. 要求其成员遵守不成文的行为潜规则，以精神鼓励或感情孤 立作为奖惩手段。
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非正式组织的作用
积极作用： 1、可以满足职工的心理需要：爱心、自我实现、归属和安全 2、有利于促进合作精神的产生 3、可以帮助正式组织产生一种无形的培训作用 4、可以自发地维护正式组织的社会形象 消极作用： 1、如果两种形式组织的目标产生冲突，可能对正式组织的工 作不利 2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发 展 3、非正式组织的存在会影响正式组织的变革，发展组织的惰 性。
织效率低下。
5
正确发挥参谋的作用
一、相互了解对方的职权关系
二、授予参谋必要的职能权力：指直线主管把原本属于自己 的指挥和命令直线下属的某些权力授予参谋人员行使，从而 参谋人员不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职 能范围内具有一定的决策、监督、控制权利。
3
正确对待非正式组织的存在
1、认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，鼓励 非正式组织存在 2、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的 行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
管理学原理组织力量的整合
l 二、直线与参谋的矛盾 l 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直
线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专 业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往 往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组 织活动，通常可以发现两种不同的倾向： l (1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； l (2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
管理学原理组织力量的整合
l 4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社 会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织 中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助 正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会 出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情 况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢 迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组 织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、 利用自己特殊的形式予以惩罚。
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
管理学原理组织力量的整合
l 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在 组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线 责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直 线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人 们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机 构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽 然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分 类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主 要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力 是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管 的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导 这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这 些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在 组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企 业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产 品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准 来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线 部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只 是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免
第十一章 组织力量的整合
第十一章组织力量的整合第一节正式组织与非正式组织正式组织：指人们按照一定的规则，为完成组织共同的目标，正式组织起来的人群集合体，是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为体系。
非正式组织：指企业中的人们在共同工作中主要因感情关系、共同的利益关系，以及共同兴趣而逐步形成的具有共同行为倾向的群体。
正式组织与非正式组织的区别：正式组织→是组织结构设计的结构（组织安排）；有明确的结构、职能、权责关系（正式规则）；维系正式组织运行的，是规范机制（理性原则）。
非正式组织→伴随正式组织而形成，自愿组成（自发形成）；有自己的规范潜规则）；以情感、醒悟、爱好和需要为基础（感性原则）非正式组织的成因：满足友谊；追求认同；彼此协助；取得保护；谋求发展。
非正式组织的类型：非正式组织的影响：积极影响:满足职工的需要（弥补不足）；易于产生和加强合作精神（协助管理）、增强团队凝聚力，避免搭便车（纠正管理）；互相沟通和交换经验，起到一定的培训作用（加强沟通）可能造成的危害：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能队正式组织的工作产生极为不利的影响。
非正式组织的成员一致性要求会形成一种力量，束缚成员的个人发展（抵制变革）；造成正式组织的发挥失灵（阻碍努力）；容易被操控而地址组织活动（操控群众）。
积极发挥非正式组织的作用：允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件（正确面对）；努力使之与正式组织的目标吻合（采取合作）；通过组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献（顺势影响）。
第二节直线与参谋直线、参谋及其相互关系：直线关系→从组织的最高层次到最低层次，按垂直系统建立的管理组织形式。
各级主管人员执行各种管理职能，统一指挥。
其特点是组织结构清晰明确；指挥命令系统唯一；责任和权限明确。
参谋职权→是某职位或某部门所拥有的辅助性职权。
提供专门（专业）咨询、建议；协助直线关系做好专业工作和服务。
设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以形成集体决策，适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求。
《组织力量的整合》课件
02
组织力量的整合方式
组织结构的整合
总结词
组织结构是组织力量的基础，通过整合组织结构，可以提高组织的效率和执行 力。
详细描述
组织结构的整合包括对组织架构、部门设置、岗位职责等方面的优化和调整， 以实现组织的高效运转。具体措施包括合并、拆分、重组等，以适应组织发展 的需要。
信息与技术资源
现代信息技术和科技创 新是推动组织发展的重
ห้องสมุดไป่ตู้要力量。
组织力量的作用
01
02
03
推动组织发展
组织力量是推动组织发展 的重要动力，能够提高组 织的生产效率、运营水平 和管理效能。
提高竞争力
组织力量是提高组织竞争 力的关键因素，能够使组 织在市场竞争中获得优势 地位。
实现战略目标
组织力量是实现组织战略 目标的基础，能够支持组 织在不同阶段的发展需求 和目标。
组织力量包括组织内部的人力、 物力、财力、信息、技术等资源 ，以及组织文化、组织结构、组 织制度等要素。
组织力量的来源
人力资源
员工的知识、技能、经 验、创新等能力是组织
力量的重要来源。
物质资源
包括设备、设施、原材 料等，是组织生产、运
营的基础。
财务资源
资金、资本是组织发展 的经济基础，能够支持
组织的运营和发展。
《组织力量的整合 》ppt课件
contents
目录
• 组织力量的基本概念 • 组织力量的整合方式 • 组织力量整合的实践应用 • 组织力量整合的挑战与对策 • 未来组织力量的展望
01
组织力量的基本概念
组织力量的定义
01
组织力量是指组织内部各要素之 间相互作用、相互影响，推动组 织发展的力量。
02
第十一章 组织力量的整合
案例分析
形同虚设的总经理助理
王新是北京公司的总经理赵
平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平
对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家， 家中的事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地 回答：“您放心吧。” 王新干了2个月后，私下 承认他的工作有一种强烈的沮丧感。
直线与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关 系
2
直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 理论上:设置参谋服务,不仅可以保证直线的统一
指挥,而且能够适应管理复杂活动需要多种专业 知识的要求。
实践中能否真正 起到如此的效果?
2
直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 实践中的两种倾向:
组织力量的整合
组织力量的整合
彼得· 圣吉认为: M·
在等级制度不适合的情况下进行系统改革， 将会使我们在原来的基础上重新理解领导。这些 挑战不可能只是由那些独立的英雄式的领导人来 完成，他们需要处在不同职位，以不同方式来领 导的领导者一起来完成。
1 正式组织和非正式组织
三、正式组织和非正式组织的区别
正式组织 产生 目的 标准 存续 正式设计 有共同的既定目标 成本和效率 理性原则 非正式组织 自发形成 没有自觉的制定共同目标 感情和融洽的关系 感情因素
关系密切的一小伙
某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿 舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次 ，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为 看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导 产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师 集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音 乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能 扣‚小团伙‛的帽子。支部应通过适当方式对他们进 行帮助教育。 你认为哪种观点是正确的？请分析原因？
组织力量的整合
对企业现有业务流程进行深入分析，找出流程中的瓶颈和问题。
业务流程重组方案
根据分析结果，制定业务流程重组方案，包括流程优化、再造、信息化等。
方案实施与效果评估
按照重组方案进行实施，并对实施效果进行评估，确保业务流程更加高效、顺畅。
谢谢观看
利益冲突
组织变革阻力
不同部门、团队之间由于利益分配不均， 容易产生矛盾和冲突，影响组织整体效能 。
组织变革往往涉及到权力、资源、利益等 方面的重新分配，容易遭到部分员工的抵 制和反对。
应对策略和措施
建立共同愿景
通过制定组织发展战略和明确组织目标，激发员工的归属感和使命感， 形成共同发展的合力。
加强内部沟通
激励机制
设计合理的薪酬和奖励制度，激发 员工积极性和创造力。
业务流程重组
流程梳理
全面分析现有业务流程，识别瓶颈和问题点。
流程优化
运用先进技术和方法，简化流程、提高效率、降 低成本。
流程监控
建立流程监控机制，持续跟踪和改进流程执行效 果。
04
组织力量整合的实施步 骤
制定整合计划
明确整合目标
根据组织战略和业务发展需求，明确组织力量整合的目标，如提 高组织效率、优化资源配置等。
流程再造
对组织内部的业务流程进行重新设计和优化，提高流程的效率和灵 活性。
组织变革
根据整合方案的要求，对组织的结构、职责、权限等进行调整和优化， 确保组织的顺畅运行。
监控和评估整合效果
建立监控机制
设立专门的监控机构或指定专人负责监控整合方案的实施情况， 确保整合工作的顺利进行。
定期评估
定期对整合方案的实施效果进行评估，包括资源整合效果、流程优 化效果、组织变革效果等方面的评估。