《中层干部如何承上启下_曾仕强》学习笔记
中层领导如何承上启下曾仕强一．领导，干部，基层的分别1.领导基本上三句话：你就按我说的去做；谁让你这么做的？即便是我这样告诉你的，你也不能这样做！二．中间干部的处境我们对自己的定位：上压下顶左右攻挤，处境十分为难下顶（不服从。
当你布置工作任务时，大多数不乐于接受）所以诸位，大家抱怨，是应当的；但是，作为部属，这样的处境不奇怪。
适当的哀，合理的哀（否则后果可怕），表达你的处境等，找到平衡点，所以，先想本来就是这样，然后再想怎样改变它！先要接受一切，才能更好的改变。
顺着他改变省力而且易于见效。
老板对于不同的干部有不同的对待方式，你看老板的对你的态度，知道自己在他心中所处的位置。
上压，老板赏识一个干部的时候，是不会压他的。
下顶，属下体谅你，不会顶你。
（意见不一致时的服从，不要想这部下会多么佩服你。
）分享一个观念：什么样的主管是好主管？一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现，我告诉你，死得更快。
一般人只在上级面前表现，回来了要让部属去表现，退到后台去。
员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置，这是他们最关心的，以此来确认自己的队列。
同事，如果支援你的话，就不会本位主义。
今天课程的目标，就是要：赏识、体谅、支援。
一．下对上(先做好部属，才能当好主管。
你如果和你的上司相处不来，不可能当好主管，顶头上司不支持你，有天大的本事也没用，但是记住一点：千万不要去拍马屁。
不是单纯讨好，中国人警觉性很好，有警觉性就说明怀疑。
但这是上级的素质。
只有处好关系，才能照顾好下属，中国人不是靠能力（有能力），是靠本事（你的能力发挥到人家乐于接受的程度，是本事），这是两码事。
)1.有话我先说。
你和上级谈话，是谁先说？？大多是上级，但是最了解实际情况的，是你自己。
对策：按照政策，根据现场状况衡量，让其实际可行。
这个叫做对策。
如果他说的不对，我反驳他，我告诉你，他会恼羞成怒。
凡是老板先讲话，一般就没有第二种意见。
他也是真的想得到第二种意见，你真说了，他就没面子。
你应该讲，但是你不应该这样讲。
老板真的给你道歉了，你好受吗？你老给上司出考题吗？当面报告。
帮助做决策，而不是等待做决策，总结：主动提供信息，主动分析个案，主动跟他沟通，帮助她了解，掌握到真实状况，但：不要替他做决定。
（你没有这个权利，替他做决定他会生气，可见不可能充分授权。
）不易做到。
谁先说谁先死，自古如此。
上司应该怎么怎么样，但是他老不那样，你怎么办？？想清楚这些问题，否则你受一辈子气。
2.合理坚持有时候反对是因为想求证其真实性，但一定要合理，盲目的坚持，过分的坚持，叫做刚愎自用，谁都讨厌；完全不坚持是没有责任感，有几分的把握，做几分的坚持。
所以诸位从现在开始要考量，有意见要讲，要坚持到我能坚持的地步，然后再放弃，这是我尽责任的表现。
可是，现在我们遇到一个难题：你有话说，他不听，你坚持，他骂你，可能吗？所以，第三个是最要紧的，没有这条，前两条都行不通3.心目中有他很多时候，要彼此心理都有对方，培养工作中的默契，没有默契，工作起来相当困难。
现在我们来整理一下：不要刻意去讨好你的主管，要让他感觉到（而不是告诉他，要用你的行为让他感觉出来，具体要分忧分劳，而不是拍马屁。
你自己的工作要做的好，去分忧分劳，没有人说你拍马屁，你自己的工作没有做好，常常去领导那里分忧分劳，人家说是拍马屁，所以，前提条件，把自己的分内工作做好。
）三个指标：注意听你讲话，好意见会采纳，有事情会找你谈，你的分量是够的二．上对下（对待部属）1.让他先说（主管是提问题的，而不是给答案的）你先给出答案，他会挑剔答案，一个人给出答案不容易，但是挑剔答案，很容易；主管提出问题，部属去找答案，主管再来检测答案的合理性，所以主管的责任是帮助下属找答案，然后评估这个答案的可行性。
如果他找不到，指点他怎么去找，不是给出答案。
激发下属分析和解决问题的能力，这样才会让其成长。
不要剥夺他成长的权利。
不要让部属太依赖你。
他要独立作战，要自己又一套方法去找答案，他要去评估，要跟相关的人商量商量，搞清楚才问，不会脑袋空空的来问。
多问部属，也许他的资讯比你还新鲜，你先讲，他有新的想法他不敢讲，怕你恼羞成怒。
再说依赖你很安全，他就慢慢的不思考了，这就糟糕了，能力退化。
你的部属讲出来很合你意的想法，你怎么表现？很多主管直接说，这样很好啊，我也这样认为，结果他很放心，会出差错。
你要喜怒不形于色，认真的问他，如果这样做，你的人员够不够？经费？时间？有没有把握？我不是推卸责任，而是加强他的责任。
如果不赞同，问其他不赞同人的意见，而不是问赞同的人，他就知道我是不赞同的。
你们去商量，商量好了，就这么做。
不是推卸责任，而是加强部属的责任感。
不要光努力做事，而是用心去做事。
大家觉得工作中不能这么拖拉2.紧急我先说一个平常很少发号施令，一旦发号施令，大家都会很认真的听。
会全力配合。
工作中训练部属，所以让他先说话，时间很紧急，没有时间，以身作则，身先士卒，表现你的魄力，这样是对的，你不用每天都表现你的魄力，每天都表现死得很快吗，有什么用。
所以平时练兵，你会提高团队的整体能力和水平，紧急时刻你才表现。
但是我也经常发现，你让你的部属说话，他不一定都会说的。
中国人最拿手，我不跟你说。
你有没有意见？没有，我觉得挺好。
你就着急，所以，第三点很关键，否则前面两点也行不通。
3.关心他看见了不跟你讲，看见了假装没看到，有很好的点子不跟你说，让他在肚子里面消失掉。
你拿他没有办法，因为他没有欠你的。
只有你关心他，他才会关心你。
很简单的一个例子：我们是业务员，在外面跑业务，回来一身是汗，又渴又累，一回公司，主管看到了，赶紧问：怎么样怎么样，有没有谈下来？？你会送给他一个名字：周扒皮，当然你不会说出来，但是你没心情跟他讲。
细节不讲，没心情。
如果主管说，辛苦辛苦，快去洗把脸，渴了吧？赶紧喝点水，你怎么样?会跟他说今天怎么样。
很多时候是这样，你不问，他会主动说，你问的越紧，他不会说。
所以诸位，部属会讲话，是你的原因，部属不讲话，也是你的原因。
案例：送货。
车子抛锚，部属打电话来，领导，现在车子抛锚了，你怎么说？哎呀，那怎么办，我跟人家说好三点的，能送过去吗？你就错了。
应该怎么说？你们两个有没有事？一切迎刃而解。
人是第一位的。
我们经常把工作摆在第一位，很让人伤心的。
越来越无法沟通，以人为中心，你就获得同情心，以事为中心，你老让人家伤心。
一次两次可以，多了人家会笑话你。
孩子多半会听话。
第一句话很关键，帮他解决问题，就是关心他。
（你能做的马上做，不要拖；实在没有办法做的，不要吊人胃口，坦诚相告做不了，让他另外想办法，否则会恨你；给他时间表，现在没办法做，等一段时间在做，他就会忍耐；）。
讲完前面两点，有三个重点；心和心的感应（我们总是以感情办事）；第二是形式的问题，做主管的要善于造势。
第三，要尊重你的部属。
包括让他先说话，给他话语权，成长的空间和机会，都是一种尊重。
上下之间最好来个约法三章，大家都这样做，比较有默契。
1.凡事第一次做，从来没有办过的事情，采取什么原则比较好？你第一次做的时候经常会去问上级。
但是要带着腹案去，一个盲目请示，一个擅自做主，上级都是非常讨厌的两件事情。
一个部属什么都问，上级烦的要命，一个部属什么都不问，担心的要命。
应该是带着腹案去请示，那么我们想一个这样的问题：你做腹案的时候，要不要同其他同事商量？讲个案例：一个经理跟总经理谈事情，总经理问他，你和其他部门商量过没有？他说没有，总经理就说，你和其他部门没有沟通，也不知道他们的看法，我怎么决定啊？第二次，又去谈事情，总经理又问他，你跟其他部门商量过没有？他说，谈过了，我们都研究好了，总经理说什么？既然你们都谈过，都研究好了，就不要问我了，还问我干什么呢？要不要跟其他人商量研究，看这件事情的性质是什么。
有的事情要商量了才能请示，有的事情就是请示了才能商量，所以对工作要拿的很准才行。
从现在开始，不要随便擅自做主。
即使很有经验，在其他公司做过，在这个公司是第一次做，也不要随便自作主张，环境不一样的。
可是也不能说空着脑袋去请示，更要不得。
第一，发生事情先了解现场，有没有必要和其他部门谈，打点一下，再去请示，。
为什么要打点？工作以后需要同仁们的支持和合作，要提前打个招呼，否则你有了腹案不声不响先去请示，老板说，恩，挺好，去做吧。
结果同仁们没面子，觉得你这么得赏识，不跟我们事先通气就说，那你就自己邀功去吧，你自己去做吧。
所以你看你很难做事情。
有机密性的，要单独报告，跟大家有关系的，将来要需求支援的，你要请示请示，再决定怎么做。
那第二次做呢？2.凡事第二次做，应该采取什么不同的态度最大的问题就是按经验作。
我一直就这样做的呀，老板每次都同意啊，惯例就是这样呀。
不对。
时空一改变，合理的标准就跟着改变。
所以我们常常觉得上级没有原则，没有标准，但实际上所有的领导都认为他有原则有标准，怎么可能没有呢？下级看上级永远没有原则，上级自己看自己，永远有自己的原则、我们老说外圆内方嘛，有一定的原则，但是善于变通。
有原则的应变，不是没有原则的乱变。
我们也一样。
你应该考虑一下有没有新的变数，要不要调整，能不能更好，这叫做改善意识，这样竞争力才会提升。
这两个一定要跟你的部属说清楚。
你要注意我们最难做到的是检讨自己。
我们开检讨会，说，***这个事情我认为做的不对。
他站起来说，谢谢你的指教，受教了，但是你就对吗？我们开会老会说，这件事大家有自己的立场，都没错，是制度的问题，如果不改制度，下次还这样，制度每次都背黑锅，但是我决不建议大家把人赤裸裸的揪出来。
因为你会倒霉。
我只是希望大家听领导说话，制度有问题，我们就想一想，我哪里出了问题。
千万不要赤裸裸的把事情揪出来，树敌太多对你没有好处。
到了时间，所有人的矛头全都对着你。
不要得罪人，但是要会听话。
一般我们都会点你，要听明白，响鼓不用重锤啊，明面上没说我，但是你一听，哟，这个错误是我的，我赶紧改，人家越给我面子，我改的越快。
人家让我这么难堪，老子就不改，怎么样?就让你难看，尤其面对85后，90后，对不对？？工作中有没有遇到？我们每件事情精益求精，日新，不是牺牲自己，而是成就自己。
我们有个错误，老是想改变别人，不改变自己。
要修己，要改造自己。
自己都管不好，还管别人。
两点之外还有第三点，跟西方完全不同，我们叫做越级。
非常反对越级汇报，但是经常有越级管理。
上级不是每件事情都通过你，有时候直接找下属。
因为事事找你，可能会被欺骗，所以经常走一些其他的路线。
但是他有时候会问你，那件事情怎么样啊？你说我不知道啊，上级就会说，你是主管你不知道怎么做的？？你没跟我讲啊？我跟你部属讲过了，你连部属都控制不了吗？你部属在干什么你都不知道吗？？= 你又完了。
但是你问你的部属，他会不会告诉你？不会，没什么啊，随便问了问。
曾仕强：高层唱白脸，中层扮黑脸，在中层，就要抱定决心做坏人
曾仕强：高层唱白脸，中层扮黑脸，在中层，就要抱定决心做坏人点击右上角【关注】，每日更新企业管理知识！与您一同成长！曾仕强教授曾说过：“中层领导的一大职责，就是配合老板管理员工。
”而管理就要有人做坏人，没人做坏人，企业基本的秩序和效率都无法得到保证。
所以企业要想做好就要懂得将‘黑白脸’的管理哲学用到工作上，老板唱“白脸”，而中层则要扮“黑脸”。
“黑白脸”看似是在玩弄政治把戏，其实恰恰是讲“规则”的表现。
中层干部是夹心饼干，上面压，下面（反）弹，相当难坐稳、坐好。
有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路。
在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
第一条，就是中层要做坏人，要让上面做好人。
为什么呢？试看如下场景：1）有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧……”2）有干部回来说：“兄弟们，我们的q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活……可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。
这样做有三大弊病：1）基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；2）高层是组织文化的代表，应是好人；这样做，破坏了组织文化；3）中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。
中层为什么要做坏人？因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任。
首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450万”，可不可以？当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。
曾仕强领导的沟通艺术读书笔记
曾仕强领导的沟通艺术读书笔记一、沟通的最佳态度怎样与人沟通？绝对有效的方法是：“你只要听他说什么，你不要管他去怎么说”。
我们一般人都是相反的，我们很少听人家说什么，我们非常计较他怎么说。
我们太过讲究说话的语气、态度、形式，我们不讲究说话的内容。
这是我们的大的错误。
中国人很讲道理，但是中国人很容易生气，情绪很不稳定，中国人不生气的时候非常讲道理，一生气他就完全不讲道理。
会变得蛮不讲理。
沟通对中国人来讲就是情绪管理。
中国人沟通要先把情绪放在冰肌玉骨，而不是把说话放在前面。
要慎始善终，我们是不理性的民族。
说外国人没有感情是因为他们太有理性了。
要求一个人又要有感情，又要理性是很难做到的。
对于中国人你只要让他没有面子，他就会生气，你再对也没有用，他就是不讲理。
有一句话要讲，既不要欺骗，也不要直说，要妥当讲。
中国人问你吃饭没有，其实跟吃饭没关系，其实是在问你今天情绪好不好，这叫做投石问路，避免打草惊蛇。
话不投机不是沟通的时候。
一言可以兴邦，一言可以丧邦。
问：副总总是抱怨他与总经理在一起时总经理是让他拿主意、想办法，可有些事情他又不能拍板，怎么办？副总说了可以改，而老总说错了再改就是朝令夕改，不改就是刚刚愎自用。
问：老板做了错误的决定，他自己还要发脾气，下属又不能直接反驳他，这时他该如何与下属沟通？做错了事情，基层是用道谦来解围，中层是用请客来解围，高层是用骂人来解围。
对业务经理的办法二、沟通前的心理准备公司接到了大订单，也许是对方要倒闭了，有时要倒闭的企业才要大量进货，好说话的人可能很不好商量，不好说话的人可能很不好商量。
任何一件事情要说到恰到好处，接电话开口就问你现在有空吗，能问这话的大概是你的领导，不要说有空也不要说没空，只说我马上来，沟通要让对方做最后决定，不要自己做最后决定，你自己做最后决定他就是不高兴，在中国喜欢替人家做决定，你就吃亏。
你让他做决定他会觉得你对他很重视。
推销的人引起大家的反感，就是整天为人家做决定。
《中层干部如何承上启下》
《中层干部如何承上启下》在观看了曾仕强老师的《中层干部如何承上启下》后深有感触，结合近年来身为公司的一名中层干部的工作经历，我认为要做好一名中层干部，避免成为日常工作中的“夹心饼干”需要具备以下几方面的能力和素质;一、需要具有全局意识和大局观正如曾仕强老师所说的中层领导干部是最难做的，中层领导干部在公司管中主要承担承上启下的作用，在日常工作可能会遇到上级领导安排的工作与自己的意见不一致，这就需要中层领导具有全局意识，从大局上考虑全力执行领导安排的工作任务，而不是将个人的情绪带入工作中，并影响下属的工作积极性，最终使工作成绩或效率大打折扣。
二、需要具备一定的领悟能力领悟能力是指能正确的了解领导的想法和意图，并据此确定正确的工作方向，最终使自己的工作业绩能得到上级领导认可。
千万不能对领导的意图一知半解就开始埋头苦干，到头来活没少干，力没少出，但最后的工作结果却得不到领导的认可，导致事倍功半。
三、需要具备分析判断及计划执行能力做为一名中层领导干部需要对上级领导下达的指令进行分析判断，并根据判断结果确定正确的工作方法，在具体工作实施中制定详细的工作计划，并采用pdca循环的方法来执行工作，才能使工作能有序开展，并能持续的提高。
四、需要具备较强的业务能力业务能力是一名中层领导干部的必备能力，只有熟练掌握本部门的业务知识才能根据本部门实际情况因地制宜的制定工作计划，并在具体实施过程中对部门下属的工作进行指导，对工作成绩进行考核。
五、需要具备授权能力做为中层领导干部，需要有宽大的心胸，不要怕下属能力太强、工作太突出而盖过自己，而是应该信任自己的下属，人的时间和精力是有限的，不要事事亲力亲为，而是应该与下属共同学习成长，给自己机会同时也给下属创造机会。
六、需要具备沟通协调能力中层领导干部的日常主要工作就是与上级领导、部门下属以及其它部门同事的沟通协调，具备良好的沟通协调能力，才能在工作实施中得到上级领导、同事的配合和支援，才能使下属了解自己的工作意图和要求。
观曾仕强《出色的中层主管》讲座有感
观曾仕强《出色的中层主管》讲座有感天.地.人三才，是中国传统的历史文化，曾仕强老师形象的把一个企业组织代入其中，高层是天，中层是人，基层是地，三者各尽其能，方能把一个企业管理好，其中重点描述了中层干部这一部分，细细品来，感受良多。
中层干部是企业的中坚力量，夹在上下之间，坚韧又稳固,承上启下，为关键性的枢纽所在，确保永不断层,上承经营策略，下有作业完成责任，为运转轴心。
这是中层干部的精髓所在，如何完成这个目标，自然也是十分困难的，上压下顶.左攻右挤的处境，是中层干部的真实写照。
要破解，有三点，老板赏识，属下体谅，同事支援。
1，老板赏识。
先做好部属，才能当好主管。
也有三点，有话我先说，合理坚持，心目中有他。
2，属下体谅。
让他先说，不要让部属太依赖你，这样才会让其成长。
紧急时刻我先说，最后要关心他。
3，同事支援。
让你的同事感觉到，跟我打交道，不会吃亏的。
要和多同事分享，同事才会有兴趣帮你的忙。
帮忙以后及时感谢他。
把他当做朋友看待。
做完这三点，还有一个重要的任务，承上启下。
要把上级的经营策略转化、落实在作业上面，合理的把任务交给你的部属，这是对主管能力的一个考验。
管理部属，下属错误的时候，千万不要放过，但是有一个处罚的艺术，情理法的应用，先情后理再法，处罚不是为了惩罚，而是为了让他们自觉自愿的不在犯错。
一个主管还需要具备什么条件，丰富的经验，很强的行动力，很强的责任感。
很重要的是，你都不可以表现出来。
有能力，还要加上一种修养，不要刻意表现出来。
学管理只有一个目的：学则不固（学习这些让你自己不固执，知道还有这样一种参考的方案，如此而已）。
择善固执（善，当时最合适的。
）这些知识都是一个中层管理者应当具备的能力，现实工作中也是很实用的知识，如果能把它同社会实际环境、企业和个人工作相结合起来，认真加以实践，学以致用，才能达到学习的目的。
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曾仕强《中国式管理》笔记
中国式管理1 中国式管理的基本概念和思想形态1.1 管理就是修已安人。
人要先管好自己、还要自觉，1.2 管理就是搞关系。
让她开心才会听你的话。
1.3 先守规矩，才能权宜应变。
先站稳脚跟，才能改变。
化解。
大事化小，小事化了。
曲线救国。
用推、拖、拉的短暂时间来解决问题。
凡是把话讲的很肯定的都是偏道。
2 中国式管理的三大主轴与企业文化2.1 管理一定要与当地的文化相结合。
2.2 跟中国人计较，会活活气死。
2.3 三大主轴2.3.1 以人为本。
2.3.1.1 由人作主，善用制度。
制度只能管例行的事，没法管例外的事。
管理者不能有“依法办事”的理念。
管理者的特点就是解决用制度无法解决的事，合理应变。
到了老板层面，就是讲人情。
基层，一切按法。
中层，讲理。
高层，请人情。
2.3.1.2 人选恰当，因事在而变。
世界上没有什么事是不能变通的。
跟不同的人讲不同的话，对不同的人提不同的要求。
制度由底下定，就可以很好的实行。
保证参与。
企业一定要一元化。
步伐一致，理念一致，做法一致。
看法一致。
不要让他自作主张。
规规矩矩。
不能走偏道。
自作主张，自以为是。
2.3.2 因道结合。
企业是少数志同道合的人集合在一起的。
技术的极致是单纯。
2.3.3 依理应变。
有没有道理？道就是路，理是怎样上路？合理解决。
2.3.3.1 依理应变，要求时时刻刻都合理。
合理就是中庸。
道理随时都在变。
以不变作为基本的思考点，去改变。
除非非变不可，才要变。
变是为了更好。
2.3.3.2 合理应变的要领。
中国社会是能者多劳的社会。
政策是对的，照着执行。
政策是错的，用对策。
不要去劝上面。
对策是让政策合理顺利执行。
中国人很难讲。
你越说有问题，他就越要坚持。
中国人是动机论。
让他自已选择，告诉他利弊。
不好意思，你不这样做，就要出什么问题。
标准是技术的法律。
3 中国式树状结构客如云来，又如云一样飘走。
没有云树就要死。
董事会是树根，看不见但很重要。
总经理是树干最底下的部分。
管理者是树干，干部干部。
中层管理者起着承上启下的重要作用
之答禄夫天创作中层管理者起着承先启后的重要作用, 他们是机构中战略的执行者、战术的决策制定者、高层与基层的沟通者.要求管理者具有超卓的能力和素质, 才华保证机构正常的运作管理的落实.而这些能力和素质其实不神秘, 绝非高不成攀, 只是对一个管理者的基本要求.下面结合自己从事管理工作的实践和这次培训所学习到的相关知识, 就中层管理者应具备的能力和素质问题, 谈一谈个人的体会和认识.一、中层管理者应具备的能力对中层来讲, 应具备的能力是多方面的, 也就是说要求中层具备综合管理能力, 下面主要讲以下十种能力.1、领悟能力.对一个中层来讲, 要求具备较好的领悟能力.领悟能力就是要求你吃透领导的工作意图, 弄清领导希望你做什么, 从而掌控做事的方向和方法.对领导的布置, 切忌一知半解就去开始埋头苦干, 到头来力没少出, 活没少干, 但结果事倍功半, 甚至是前功尽弃, 做无用功.实际工作中, 我们要清楚悟透一件事, 胜似轻率做十件事, 而且会到达事半功倍的效果.2、分析判断、决策能力.在实际工作中, 当我们遇到问题时, 能否做出科学合理准确的分析判断, 这是你干好工作的关键.对一个部份的领导来讲, 当呈现扑朔迷离的问题时, 往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系, 从而找到问题的症结所在, 提出解决问题的方法.这就要求我们做到洞察先机, 未雨绸缪.这样才华化危机为转机, 最后酿成良机.3、计划能力.每个部份的工作, 都要制定详细的计划安插, 把工作任务依照轻、重、缓、急列出计划表, 层层分解, 让下属去落实, 作为领导要把住头看尾.一个胜利的领导者, 会做到抓年夜放小, 抓住主干, 检验分支, 最终看结果.一个事事独揽, 什么事都得亲力亲为, 看似忙忙碌碌的领导, 不是胜利的领导者.4、指挥、协调能力.任何一项工作, 计划再完美、周到, 如果不能很好去落实、去执行, 仍达不到预期的效果.所以, 为了使布置的工作有共同的方向、合力执行, 适当的指挥是需要的.指挥力是一种能力和领导艺术, 指挥的好可以激发下属, 提升其责任感与使命感, 我们说指挥的最高艺术是让手下能够自我指挥.而要到达最佳的指挥效果还要靠语言来完成, 这就需要我们具有很高的语言表达能力.5、控制能力.控制包括业务控制和自我控制两个方面.业务控制就是对工作进行追踪考核, 确保计划落实, 到达目标要求.自我控制包括自我情绪控制和环境适应能力控制.一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力.当一个领导者情绪很糟的时候, 很少有下属敢向你汇报工作, 因为担忧你的坏情绪会影响到对工作和他自己的评价, 这是很自然的.一个部份管理者情绪的好坏, 甚至可以影响到整个部份的气氛.6、激励的能力.优秀的管理者不单要善于激励员工, 还要善于自我激励.要让员工充沛的发挥自己的才华努力的去工作, 把员工的工作积极性、主动性调动起来, 使员工到达“要我干”酿成“我要干”, 而实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励.7、授权能力.人无完人, 即使是完人, 一个人的能力和精力也是有限的.做为部份或一个单元的领导来讲, 我们不能像业务员那样事事亲力亲为, 要明确你的职责是统领单元整体工作, 培养下属共同生长, 在给自己机会的同时, 更要为下属的生长缔造机会.8、幽默的能力.幽默能使人感到亲切.幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦.管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作.缔造轻松、快乐的工作气氛有助于到达这种效果, 幽默可以使工作气氛变得轻松.在一些令人尴尬的场所, 恰当的幽默也可以使气氛登时变得轻松起来.可以利用幽默批评下属, 这样不会使下属感到难堪. 9、演讲的能力.演讲的作用在于让他人明白自己的观点, 并鼓动他人认同这些观点.10、倾听的能力.管理者要注重培养自己的倾听能力.善于倾听的好处, 一是可让他人感觉你很谦虚, 尊重人；二是你会通过倾听了解更多的事情；三是倾听后会获得准确的处置法子.二、中层管理者应该具备的素质（1）处事要冷静, 但不优柔寡断.超卓管理者都具有处事冷静的特点, 他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方, 不容易感动行事.优秀管理者虽然处事冷静, 但其实不优柔寡断, 他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地说明自己的观点.具有这种特征的管理者往往能使事情或问题获得比力妥当的处置, 同时又有利于形成良好的人际关系.（2）做事要认真, 但不事事求“完美”.做事必需讲认真这是毫无疑问的.但做事必需很好地掌控, 有些事必需追求做完美, 事事都做到最佳效果这就是完美.具有这种特征的管理者往往能把事情“做的对”, 而且能比一般人更容易缔造出价值.（3）关注细节, 但不拘泥于小节. 超卓管理者善于关注事情的细节, 善于留意观察身边的人和事.他们善于抓住问题的要害, 善于将问题“扼杀”在萌芽状态.超卓管理者虽然善于关注细节, 但他们不会过分拘泥于小节, 不会在意他人的一点小过错或小过失.具有这种特征的管理者往往能年夜幅度减少“问题”的发生, 日常管理工作也会井然有序.（4）协商安插工作, 绝少发号施令.管理者不是发号施令的“监工”.一个能让下属主动“追随”的管理者, 依赖的是他的个人魅力和领导力, 而不是他手中的“权利”.超卓的管理者绝少对下属发号施令, 他们往往采纳和下属商量的方式安插和安插工作.具有这种特征的管理者往往能让下属真正心甘情愿地完成好被安插的任务, 这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围.（5）关爱下属, 理解惜才爱才.超卓管理者善于尊重和关爱下属, 他们往往视同事如“兄弟”, 理解怎样去珍惜和爱惜与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”.当你的下属呈现什么问题和困难时, 你要真心的去关心他、帮手他；如果你的下属是人才的话,你就要努力为他缔造施展才华的空间, 积极地培养、熬炼他, 不要怕下属超越你, 要记住培养人是你的职责.具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉, 无形中也让年夜家更积极、更主动、更无怨无悔地付出.（6）对人宽容, 甘于忍让.超卓管理者胸怀宽广, 对人宽容、甘于忍让, 他们善于将心比心, 善于考虑他人的难处和利益, 善于“挖起荆棘并种下玫瑰”.具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系, 并往往能在需要时, 获得他人最真诚的支持和帮手.（7）严以律己, 以行动服人.超卓管理者不会让自己自力于各种规章制度之外, 他们往往身体力行、为人典范, 用自己的实际行动来影响和带出发边的人.具有这种特征的管理者往往“其身正, 不令而行”.这里强调的是领导以身作则, 率先垂范.（8）为人正直, 内外如一.超卓管理者为人正直、内外如一.他们往往对人一视同仁、处事公平公正.没有暗箱把持；也不会当面一套, 面前“捅刀子”.具有这种特征的管理者往往使人有“平安感”并能获得他人充沛的信任.（9）谦虚谨慎, 善于学习.超卓管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本.他们往往谦虚谨慎, 乐于向自己的上司、同事和下属等学习.具有这种特征的管理者往往具有比力强的能力而且能够使自己的能力获得继续的提高.（10）不满足于现状, 但不脱离现实.超卓管理者不满足于以后的业绩, 他们都有比力高远的目标和追求.他们不满足于现状, 但决不会脱离现实, 他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗.他们非常清楚自己的将来会是怎样, 而怎样才是他们想象中的将来.以后, 对我们每个中层管理者来讲, 都要注重加强能力和素质的熬炼提高, 要树立年夜局意识、责任意识、服务意识、立异意识和自省意识；提高自我学习能力、语言表达能力、工作执行能力和打造优秀团队的能力, 克服四种误区：一是疏于学习思想“茫”, 找借口遁藏学习的问题；二是工作应酬吃喝“忙”, 整天围着酒桌转的问题；三是为人处事态度“盲”, 盛气凌人, 高傲自年夜的问题；四是处置问题行为“莽”, 处事感动鲁莽的问题.依照“忠诚、责任、超越”的盐化精神, 真诚做人, 真心干事, 努力做一名合格的管理者, 用行动和业绩体现自己存在的价值.。
2021年中层管理者起着承上启下的重要作用
中层管理者起着承上启下的重要作用，他们是机构中战略的执行者、战术的决策制定者、高层与基层的沟通者。
要求管理者具有出色的能力和素质，才能保证机构正常的运作管理的落实。
而这些能力和素质并不神秘，绝非高不可攀，只是对一个管理者的基本要求。
下面结合自己从事管理工作的实践和这次培训所学习到的相关知识，就中层管理者应具备的能力和素质问题，谈一谈个人的体会和认识。
欧阳光明（2021.03.07）一、中层管理者应具备的能力对于中层来讲，应具备的能力是多方面的，也就是说要求中层具备综合管理能力，下面主要讲以下十种能力。
1、领悟能力。
对于一个中层来讲，要求具备较好的领悟能力。
领悟能力就是要求你吃透领导的工作意图，弄清领导希望你做什么，从而把握做事的方向和方法。
对领导的部署，切忌一知半解就去开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至是前功尽弃，做无用功。
实际工作中，我们要清楚悟透一件事，胜似草率做十件事，并且会达到事半功倍的效果。
2、分析判断、决策能力。
在实际工作中，当我们遇到问题时，能否做出科学合理准确的分析判断，这是你干好工作的关键。
对于一个部门的领导来讲，当出现错综复杂的问题时，往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的症结所在，提出解决问题的方法。
这就要求我们做到洞察先机，未雨绸缪。
这样才能化危机为转机，最后变成良机。
3、计划能力。
每个部门的工作，都要制定详细的计划安排，把工作任务按照轻、重、缓、急列出计划表，层层分解，让下属去落实，作为领导要把住头看尾。
一个成功的领导者，会做到抓大放小，抓住主干，检验分支，最终看结果。
一个事事独揽，什么事都得亲力亲为，看似忙忙碌碌的领导，不是成功的领导者。
4、指挥、协调能力。
任何一项工作，计划再完美、周到，如果不能很好去落实、去执行，仍达不到预期的效果。
所以，为了使部署的工作有共同的方向、合力执行，适当的指挥是必要的。
指挥力是一种能力和领导艺术，指挥的好可以激发下属，提升其责任感与使命感，我们说指挥的最高艺术是让部下能够自我指挥。
学习曾仕强笔记2
人际关系好像盖房子，不要想着一步登天，好像很快我就要到圆满的境界。
那是不太可能的，它的基础是什么？务实。
基础不好，上面的建筑就很危险。
先学会不变然后再学会变，不要上来就想着变，（不务实就不要变，如果变那叫乱变。
务实了可以逐渐地变，务实的人的变就叫应变。
应变和乱变要分清楚。
这叫做有所变有所不变，先学有所不变，再学有所变）信用是人生的第二生命，信用从哪里来？从不断地坚持而来。
中国人唱反调不是在吓唬你，而是在试试看你的态度人与人可以用脸色来暗示，但是不能用脸色摆给人。
有话直说、有话实说就是没有伦理，就是目无尊长。
产品的创新有80％是不成功的，所以不要满脑子说创新创新，创新的风险很大。
但是不创新死路一条，所以一定要小心翼翼地应变，小心翼翼地创新，所以多半都是少量的试试看，看看反应怎么样，再调整，然后做到很有把握才推出来，这个过程非常重要，人际关系也是这样熟人好办事，因为我们是亲疏有别的民族（实际上就是关系）平常就很务实，不说废话，不乱说话，简单明了，抓住要点中国社会凡是把话讲的很清楚的，都很倒霉。
一个人一定要实实在在，但是一个人只知道实实在在他永远没有前途站在实在的立场来不实在，这样才对。
一开始就要给人一个实在的印象，然后你偶尔讲一些不实在的话（或者说你去变），大家一定认为你一定有原因，他会谅解你，你不会存心骗我。
一开始你就给人不实在的印象你一变，人家就觉得你乱变。
应变刚开始十次有八次是不对的，变不是那么容易的事，变是高度困难的，变的拿捏那个度，很让对方满意。
人喜欢变，但是对变的要求很高不可不变，不可乱变用调整代替变，中国就是利用不断地调整整个都变掉了新领导上来人事求安定，一切照旧，大家不要有其他想法，人是老的好，大家很熟悉事情。
历史讲萧规曹随，一切遵照老办法做，但是不要以为一切都不变了，只是暂时不变。
站在不变的立场上来变，才不会乱变，一心求变那都是搞革命，那还得了，记住企业（学校）不是搞革命的地方。
把你的点子，你的意见融入到原来的体制里你就非常了不起。
曾仕强《中国式管理》笔记5篇
曾仕强《中国式管理》笔记5篇第一篇：曾仕强《中国式管理》笔记中国式管理中国式管理的基本概念和思想形态1.1 管理就是修已安人。
人要先管好自己、还要自觉，1.2 管理就是搞关系。
让她开心才会听你的话。
1.3 先守规矩，才能权宜应变。
先站稳脚跟，才能改变。
化解。
大事化小，小事化了。
曲线救国。
用推、拖、拉的短暂时间来解决问题。
凡是把话讲的很肯定的都是偏道。
中国式管理的三大主轴与企业文化2.1 管理一定要与当地的文化相结合。
2.2 跟中国人计较，会活活气死。
2.3 三大主轴2.3.1 以人为本。
2.3.1.1 由人作主，善用制度。
制度只能管例行的事，没法管例外的事。
管理者不能有“依法办事”的理念。
管理者的特点就是解决用制度无法解决的事，合理应变。
到了老板层面，就是讲人情。
基层，一切按法。
中层，讲理。
高层，请人情。
2.3.1.2 人选恰当，因事在而变。
世界上没有什么事是不能变通的。
跟不同的人讲不同的话，对不同的人提不同的要求。
制度由底下定，就可以很好的实行。
保证参与。
企业一定要一元化。
步伐一致，理念一致，做法一致。
看法一致。
不要让他自作主张。
规规矩矩。
不能走偏道。
自作主张，自以为是。
2.3.2 因道结合。
企业是少数志同道合的人集合在一起的。
技术的极致是单纯。
2.3.3 依理应变。
有没有道理？道就是路，理是怎样上路？合理解决。
2.3.3.1 依理应变，要求时时刻刻都合理。
合理就是中庸。
道理随时都在变。
以不变作为基本的思考点，去改变。
除非非变不可，才要变。
变是为了更好。
2.3.3.2 合理应变的要领。
中国社会是能者多劳的社会。
政策是对的，照着执行。
政策是错的，用对策。
不要去劝上面。
对策是让政策合理顺利执行。
中国人很难讲。
你越说有问题，他就越要坚持。
中国人是动机论。
让他自已选择，告诉他利弊。
不好意思，你不这样做，就要出什么问题。
标准是技术的法律。
中国式树状结构客如云来，又如云一样飘走。
没有云树就要死。
董事会是树根，看不见但很重要。
曾仕强_学习笔记
其大无外，其小无内人生只做三件事，知道此生为何而来，这是目标，知道如何完成，这是方法，知道如何做得更好，这是改善。
三件事听起来简单，真正做起来并不那么容易，需要付出一生的时间和精力。
一表人材一个人长成什么样是父母给的。
18岁之前不要挑剔自己的长相，不要对美有固定的标准。
别用第一印象去论定别人，但别人却用第一印象来论断你。
不管父母生我什么样，我要让别人很乐意跟我交朋友。
“要使自己从内心来改变外貌”。
将自己练成一个强有力的磁铁，吸引许多人来和你在一起，那你就成功了。
二套西装（在什么场合穿什么衣服）跟别人配合是成功的基础之一。
随和一点，人生别太自我设限，给自己更大的弹性空间。
让别人对我们有好的印象。
三杯酒量（互动的原则）做任何事都要适可而止；做任何事都有要适量且量力而行。
从人际交往中了解别人的个性。
四圈麻将（现代社交活动）一个人要培养一些适当的社交活动，但不要变成嗜好，赢的要装作没赢，让对方输得有面子，输了装作没输，增加互动的乐趣。
常做一些有益身心的社交活动，娱乐自己，又可以增广人脉。
五方交游：五方（东南西北中）一个人不要故步自封，多结交各种行业的朋友。
一个人想要成功，则须建立广阔的人脉，多和异业交流，增广见闻。
六出祈山（运作的技巧）诸葛亮为灭魏国六次出师，明知其不可为而为之，不屈不挠，经得起打击。
做人不须常常承认失败或是认输，而是要勇于承认错误，力求改进与补救。
因比较重要，只要努力，尽力的去做，至于结果是如何，则不需太计较。
经不起风吹草动，流言中伤的友谊不是真友谊。
成功网七术打马（诚心的赞美别人）拍马屁的哲学，让别人不易察觉则可尽力去拍，人人皆看得出则不可为之。
术——是一种技巧，要合情合理的情况下，常常赞美别人，常利用向人讨教的机会达到赞美别人的目的。
一个人要能够常常欣赏别人的长处，赞美别人。
八口吹牛适当的出风头，多为自己营造一些表现自我的机会，英雄不提当年勇，别老吹同样的牛，否则反遭人贻笑。
不会赞美别人的人，则别人也不愿意听你吹牛。