万科项目经济测算指标体系密档
万科工程项目计划管理体系介绍
35
万科工程进度管理的破解之道
◆ 内墙剔槽填塞：内墙剔槽填塞加钉抗裂钢丝网后， 5天后方可分层粉刷 ◆ 分层粉刷：分层粉刷，每层间隔5天 ◆ 防水：表干时间（聚氨酯8h、JS防水涂料4h）和 实干时间（聚氨酯24h、JS防水涂料8h） ◆ 地坪：养护7天后方可上人
36
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目施工进度控制计划需要关注的环节：
对有龄期、陈化期要求的乙供材料应约定进场：
◆ 轻质砌块：轻质砌块多为水泥胶凝增强的块材，以 28天强度为标准设计强度。龄期达到28天之前，含 水量过高，自身收缩较快，28天后收缩趋缓 ◆ EPS保温板： EPS保温板在自然环境中的自身收缩 变形时间长达60天。在自然环境条件下42天或60℃ 蒸汽养护条件下5d的自身收缩变形可以完成99%以 上。因此要求EPS保温板在自然环境条件下42天或 60℃蒸汽养护条件下5天后再上墙
7
房地产企业三级计划管理体系的框架 企业三年或五年经营计划
一级 计划： 以企 业发 展目 标为 主线
总经 理办 公室 年度 工作 目标 及计 划
分解
人力资源 工作指导书
分解
土地储备 财务（利润/资金/ 工作指导书 销售）工作指导书
项目开发工作 指导书
分解
财务 管理 部年 度工 作目 标及 计划
人力 资源 部年 度工 作目 标及 计划
专业及职能部门作业计划的月度分解 公司经营计划制定与修改
各部门月度工作计划任务书(分管领导调整后发布) 总办督办
总经理现场办公会 (月底、项目现场) 现场会纪要(可替代 部门月底半月报) 各部门 例会 部门经理 半月报 经营计划例会纪要
半月通报（公司）
日 常 业 务 跟 进
万科绩效考核体系160257209
万科地产绩效考核办法
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核,也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略的一种管理活动.绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平.
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
九、综合部长绩效考核指标量表
十、财务总监绩效考核方案
十一、采购部部长绩效考核指标量表
十二、采购人员绩效考核实施方案。
万科项目经济测算指标体系(密档)
参考指标 3、总投资回报率 4、销售毛利率 5、获利指数 6、资金峰值比例 7、地价支付贴现比 8、启动资金获利倍数
项目净利润/项目总投资 ×100%
项目利润/销售收入×100% 现金流入现值/现金流出现值
资金峰值/项目总投资
各期支付地价现值之和/地价总额
项目净利润/启动资金
精选ppt课件
14
6-1、内部收益率（IRR）
内部收益率：
是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现 金流出现值的贴现率。简单说就是使投资方案累计 净现值等于零的贴现率。
内部收益率是这样的一种利率，如果按该利率 通过借款来投资项目，将一无所获。
内部收益率体现了项目本身即内在的收益水平 或获利能力，是项目内在的投资收益率，本质上是一个贴
现率。
精选ppt课件
精选ppt课件
9
四、现金流量与净流量、净现值
现金流量：指项目投资、出售引起的现金流入、 现金流出的数量。
现金净流量：指一定时期现金流入量与现金流出 量的差额。流入量大于流出量时净流量为正值， 反之为负值。
净现值：指未来资金流入的现值与资金流出的现 值的差额。
精选ppt课件
10
万科城市花园项目概况：
的回报率，项目可行；现值指数＜1 说明其收益率达不 到期望的回报率，项目不可行。
•如果以内部收益率作为贴现率，则现值指数=1
精选ppt课件
20
万科城市花园项目
年度 投资计划：
地价支出 其他支出
销售面积 销售回款 现金净流量 现金流出现值 现金流入现值 现值指数
第1年 第2年
10,000 4,000
自有存款余额。
•资金峰值比例反映了项目资金峰值占总投资的比
万科2023版指导指标
万科2023版指导指标
本文主要介绍了万科地产（.SZ）的2023版指导指标，旨在推动公司可持续发展。
该指标涉及三个方面：经济、环境和社会，每个方面都有具体的细则。
经济方面
万科地产将继续稳健发展，在经济效益、产品质量和风险控制方面持续提高，同时还要积极推进数字转型，提高公司的生产力和效率。
具体指标包括：
- 平均年度销售增速不低于行业均值；
- 主营业务收入复合年增长率不低于10%；
- 每年不低于20%的利润保留率；
- 产品质量问题率不高于0.1%。
环境方面
万科地产将致力于绿色发展和低碳经营，在保证发展的同时，尽量减少对环境的影响。
具体指标包括：
- 全年能源消耗强度下降到0.2吨标准煤/万元销售收入以下；
- 每年实现30%的供应商环境管理体系认证；
- 每年新开发项目中节水措施存储容积比不少于20%；
- 新开发项目中实现30%的绿色建筑面积比例。
社会方面
万科地产将关注人民群众的利益，积极承担企业社会责任，推动社会和谐发展。
具体指标包括：
- 每年不少于120个小时的员工志愿者服务时间；
- 外部公益捐赠达到年度利润总额的1%以上；
- 新开发项目中30%的销售额用于经济适用房或贫困人口保障房的建设。
总之，万科地产将在经济、环境和社会三个方面持续推进可持续发展，促进社会共同进步和繁荣。
该指导指标将起到重要的指导作用，将来也将被认为是公司最重要的指标之一。
万科部门绩效考核指标（精选）
万科部门绩效考核指标（精选）第一篇：万科部门绩效考核指标（精选）万科部门绩效指标部：务失误率土地储备面积年土地储备增长量项目拓展关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：1、对设计乙方的管理和选择：A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，；B.多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制： A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1管理目标 1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。
全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。
配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。
及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。
1.1.2项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。
1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。
万科房地产项目目标成本及控制责任书、测算指标
绝密（编号:____ 项目—期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产有限公司20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产有限公司经营规划和利润计划,为加强前期成本设计能力及过程中成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《_________________ 项目目标成本及控制责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的控制责任作出了明确规定，编制主要依据如下：1•项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2•设计管理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建造标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3•采购管理部：招标工作计划；4•项目经理部：场地平整、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建造标准、主体建安的过程控制、监理费用计划；5•销售经营部：景观分区建议，营销费用计划；6 •财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部年月曰《________ 项目目标成本及控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200年月日主送：公司管理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本管理中心）项目整体目标成本指导书:1.项目概况1) _____ 期规划指标容积率：____ ，绿化率：____总建筑面积：______ m2,计入容积率的总建筑面积 ___________ m2其中：可售面积：________ m2，不可售面积：___________ m2住宅总套数：_______ 套总车位：________ 个入伙日期：_______ 年_______ 月2.成本目标______________ 项目目标成本确定为 __________ 元/ m其中建安成本_______ 元/ m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、_______________________ 《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4.成本设计关注手册、各责任部门成本控制指标1 •成本科目中各部门责任成本划分见附表:2 •各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头控制成本），有关作业成本和牵头控制成本的定义见分部门控制责任书中的详细说明二、各部门作业目标项目事务部项目发展部设计管理部采购管理部项目经理部销售经营部成本管理部项目事务部一、主要作业目标：1、根据项目开发计划按时完成项目报批报建工作，按计划、尽早获得规划许可证、施工许可证及预售许可证。
1-万科各部门绩效考核指标以及表格
万科绩效指标项目拓展部：⏹关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量⏹适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：1、对设计乙方的管理和选择：A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，;B.多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位；C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制：A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内；B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化,降低成本；交房标准精细化;在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1。
5％—-1.5％工程部:1.1管理目标1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准.全面推广、落实“结构优化作业指引”;进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。
配合设计部, 修订设计任务书结构部分, 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺.及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。
1.1.2项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施;统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准,为销售提供良好形象和有力保障.1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述,并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核,促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4ISO9001 质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。
1-万科各部门绩效考核指标以及表格
万科绩效指标项目拓展部：⏹关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量⏹适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：1、对设计乙方的管理和选择：A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，；B.多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制：A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内；B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5%工程部：1.1管理目标1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。
全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。
配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。
及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。
1.1.2项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。
1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4ISO9001 质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
团结 信赖 创造 挑战
6-4、销售毛利率
销售毛利率%=项目利润/销售收入×100%
（项目利润=销售收入-开发成本-营业税及附加） 销售毛利率的意义：
在于体现了项目的获利空间。即还有多少销售收入可以 用来抵偿期间费用和所得税，最后获得利润。 销售毛利率和销售净利率的关系：
万科项目经济测算指标体系 密档
团结 信赖 创造 挑战
问题： 1、项目利润是怎样计算出来的？
2、房地产经营需要哪些要素投入？ 3、什么样的房地产项目才是好项目？
团结 信赖 创造 挑战
项目净利润
=销售收入-开发成本-营业税及附加-期间费用-所得税 （期间费用包括：营业费用、销售费用、管理费用）
土地、资金、人力资源、技术、品牌 投入少、回报高、见效快
万科城市花园项目：
年度 投资计划：
地价支出 其他支出
销售面积 销售回款 现金净流量 内部收益率IRR
第1年 第2年
10,000 5,000 4,000 17,000 10 21,000
-14,000 -1,000
第3年
5,000 25,000
15 43,650 13,650
第4年
8,000 13,500
在整个投资有效年限内，项目利润总计与现金净 流量是相等的。应用现金净流量，并可方便地引入资 金时间价值来考察投资方案。
团结 信赖 创造 挑战
六、项目可行性论证经济指标体系
核心指标 1、内部收益率
使累计净现值为零的贴现率 2、销售净利率
项目净利润/销售收入×100%
团结 信赖 创造 挑战
六、项目可行性论证经济指标体系
销售净利率更易于普遍的理解，直观明了，望文即可知 道是“净利润”除以“销售收入”；投资回报率则须特别明 确，如总投资是“总成本”还是“总成本+期间费用”，包含 不包含“所得税”？ “回报”是税前利润还是税后利润？
团结 信赖 创造 挑战
6-3、总投资回报率
总投资回报率=项目净利润/项目总投资×100% （项目总投资=总开发成本+期间费用）
参考指标
3、总投资回报率 4、销售毛利率 5、获利指数 6、资金峰值比例 7、地价支付贴现比 8、启动资金获利倍数
项目净利润/项目总投资 ×100%
项目利润/销售收入×100% 现金流入现值/现金流出现值
资金峰值/项目总投资
各期支付地价现值之和/地价总额
项目净利润/启动资金
团结 信赖 创造 挑战
6-1、内部收益率（IRR）
总建35万平米，单位地价800元/平米，建造成本等1700
元； 4年开发销售完毕，平均价格3214元/平米。
年度 投资计划：
地价支出 其他支出
销售面积 销售回款 现金净流量 现金流出现值 现金流入现值 净现值 净现值NP000
-14,000 14,000
-14,000
10 47,850 26,350
合计
28,000 59,500
35 112,500 25,000
46.73%
团结 信赖 创造 挑战
6-2、销售净利率
销售净利率=项目净利润/销售收入×100% （项目净利润=项目利润-期间费用-所得税）
为什么用销售净利率取代投资回报率作为核心指标？
以销售收入为基数，指标蕴涵内容更丰富点，除了能反 映获利能力，还可以反映售价风险的承受能力，比如，销售 净利率为9%，大约可以知道，如果售价下降9%左右，将基本 无利可图；而售价相当于市场风险，其难以控制程度远大于 成本；
团结 信赖 创造 挑战
一、应用标准测算报表体系的必要性
主要基于以下需要：
项目决策科学化 定量分析； 全面、多角度分析； 动态分析；程序规范。
项目决策效率 便于计算、便于理解、便于检查。
团结 信赖 创造 挑战
三、资金的时间价值
资金的时间价值：
资金用之于投资，随着时间的推移，其价值会增长。 今天的1元钱 不等于 明天的1元 利息；单利；复利；贴现；现值；终值
5,000 17,000
10 21,000 -1,000 20,000 19,091
-909
第3年
5,000 25,000
15 43,650 13,650 24,792 36,072 11,280
第4年
8,000 13,500
10 47,850 26,350 16,153 35,950 19,797
合计
28,000 59,500
35 112,500 25,000 74,945 91,113 16,168 16,169
团结 信赖 创造 挑战
五、现金净流量与利润的关系
利润是按照权责发生制确定的分期损益 现金净流量是根据收付实现制确定的分期损益。 可行性研究中，现金净流量可以代替利润作为 评价投资净收益的指标。
资金成本：使用资金要支付代价
银行借款 ： 按利率计付利息 股东投入： 交付利润
团结 信赖 创造 挑战
单利终值计算: 单利现值计算:
复利终值计算: 复利现值计算:
S = P（1 + i*t )
p =s * (1- i*t )
n
S = P（1 + i )
-n
p = s（1 + i )
问：第1年年初存入100元，利率10%，分 别 按单利和复利计算，两年后其终值多少？
销售毛利率 - 销售净利率=销售税、费率
团结 信赖 创造 挑战
6-5、获利指数（现值指数）
获利指数 = 现金流入现值/现金流出现值
现值指数可以理解为1元原始投资渴望获得的现值净收益。 现值指数反映了投资的效率。
内部收益率：
是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现 金流出现值的贴现率。简单说就是使投资方案累计 净现值等于零的贴现率。
内部收益率是这样的一种利率，如果按该利率 通过借款来投资项目，将一无所获。
内部收益率体现了项目本身即内在的收益水平 或获利能力，是项目内在的投资收益率，本质上是一个贴
现率。
团结 信赖 创造 挑战
团结 信赖 创造 挑战
四、现金流量与净流量、净现值
现金流量：指项目投资、出售引起的现金流入、 现金流出的数量。
现金净流量：指一定时期现金流入量与现金流出 量的差额。流入量大于流出量时净流量为正值， 反之为负值。 净现值：指未来资金流入的现值与资金流出的现 值的差额。
团结 信赖 创造 挑战
万科城市花园项目概况：