简介-拉式与推式-
推式及拉式离合器的对比介绍
Position débrayée
Course butée :
8 à9 mm
一般在8-9 mm
MECANISME TIRE : caractéristiques拉式特点
Effort générépar le diaphragme sur la friction
articulation diaphragme
articulation
Diaphragme 膜片簧支点
Position débrayée butée
plateau de
Pression 压盘
Position embrayée
Levée plateau :
1,35 mm mini
压盘升程1,35 mm min
Course butée :
8,5 à9,5 mm
plateau de pression
Position «embrayée » «débrayée »
Côté volantmoteur
Côté boîte de vitesses
butée
Côté volantmoteur
MECANISME comparatif : diaphragme poussé/ tiré Exercice
pression n’est plus en
contact avec la friction 当分离指受压,压盘抬起
butée
Effort àexercer pour vaincre la résistance du diaphragme lors de l’opération
de débrayage 分离力的曲线
13?33
10
100?0
10
简介-拉式与推式-
• 较广的产品线
• 产品品种精选
• 持续不断的产品革新 • 确定商品的培育(定制）
29
第一课掌握重点
• 推式经营的特点/拉式经营的特点 • 推式经营的产生问题/拉式经营带来的绩
效 • 概念：横向一体化、纵向一体化，二八
法则，前置时间，5R原则
30
• 流通控制的削弱：渠道管理成本降低 • 中介商业的削弱：中间成本降低
25
26
流通控制的削弱：渠道管理成本降低 中介商业的削弱：中间成本降低
• P21
27
流通控制的削弱：渠道管理成本降低 中介商业的削弱：中间成本降低
拉式经营体制的绩效
经营成本降低来自经营体制的改变
• 流通控制的削弱：渠道管理成本降低 • 中介商业的削弱：中间成本降低 • 生产方式的改变：产品线产品创新的投入降低
20
Fedex
National Semiconductor
TaiWan Computer Manu factor
21
拉式经营体制的绩效
• 成品库存减少:市场风险的降低。没有产品滞 销，没有缺货。
22
产品滞销
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• P14
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成品库存减少 没有产品滞销，没有缺货
拉式经营体制的绩效
经营成本降低来自经营体制的改变
不是一味地追求广泛的产品线和创新，而是精 选品种，培育确定的商品,也就是在某个时段最 能反应顾客需求的产品。 例如：定制营销-海尔的定制冰箱
28
推式与拉式经营差异
• 产生规模经济
• 产生速度
– 大量生产
பைடு நூலகம்– 多品种少量生产
– 大量配送
– 多频度少量配送
– 预测生产
10 推式与拉式生产系统
XJTU-IE, 2007.9-2008.9, M: xuchen.xuchen@(徐琛), lucifer_tcl@(李慰祖)第十章 推式与拉式生产系统You say yes.I say no.You say stop,And I say go, go, go!——约翰·列侬与保罗·麦卡特尼《Hello goodbye》10.1 引言实际中对JIT的描述都采用了推式（push）与拉式（pull）生产系统这两个术语。
然而，推和拉的定义常常不是很精确，并因此在美国产生了一些对于JIT的困惑。
在这一章，我们从概念水平上提供一个推和拉的正式定义。
通过它们的具体实施来区别推和拉的概念，我们说现实中的系统往往是推和拉的混合。
更进一步地，对比分别处于两个极端的“纯粹的拉”生产系统与“纯粹的推”生产系统，我们获得了使拉式生产系统运行更有效的因素。
这种见解暗示出存在着许多种实现拉式生产的益处的方法。
究竟哪一种最好，取决于一系列的环境因素，正如我们在本章讨论，并将在第三篇中进一步探讨的那样。
10.2 定义JIT之父，大野耐一（Taiichi Ohno），只在非常广泛的意义上使用拉这个术语：制造商与生产车间不能再仅仅将生产建立在桌上那一纸计划的基础上，然后再将产品分配，或者推到市场上。
它已经成为持有不同价值系统的客户或使用者站在市场前沿的必然结果；他们认为，以需要的数量、在需要的时刻拉出他们需要的产品，理所当然。
Hall（1983，39），在美国关于JIT的最著名的教科书之一中，更加具体地用事实来定义了拉式生产系统，“使用者因为需要而取物料”。
（339|340）虽然他承认可能有不同的拉式系统，但是唯一详细描述的系统是我们曾经在第四章中讨论过的丰田的看板。
1 Schonberger （1982），在美国另一本关于JIT的主流书籍中，严格在丰田式的看板系统的背景下谈及拉式系统。
因此，拉这种形式被认为与看板（kanban）类似也就不足为奇了。
推式和拉式的定义
推式和拉式的定义|工厂物理学来源|让工厂管理变简单全文总计1012字，需阅读3分钟，以下为正文：注：做生产计划的人，经常会说“推”、“拉”，但如何定义“推”、“拉”且没有明确的，今天分享一下《工厂物理学》的标准定义。
实际中对 jit 的描述都采用了推式（push）与拉式（pull）生产系统这两个术语。
然而，推和拉的定义常常不是很精确，并因此在美国产生了一些对于 jit 的困惑。
定义:推式系统根据外部需求规划产品发布，拉式系统根据自身状态授权产品发布。
另一种有益于考察推与拉区别的方式是，推式系统由其内在属性而决定了是接单生产make-to-order)，而拉式系统则为备货生产(make-to-stock)。
也就是说，推动推式系统计划的是订单(或预测)而不是系统状态。
拉式系统将系统中某处的库存短缺作为批准供应的信号。
从这个角度看，基准库存点模型（base stock model）当库存降低到某一特定水平之下即触发订单，是拉的方法；mrp 根据客户订单建立规划然后根据规划投放订单，是推的方法。
当然，大多数现实世界的系统都包括推和拉。
例如，如果一件任务由 mrp排配投放，但是因为考虑到产线的拥堵又保持了这个任务，那么这种效果就是一个混合式推-拉系统。
（340|341）相反地，如果一个看板系统生成批准生产的卡片，但实际的任务触发却因为对部件的预计需求不足（即，没有在主生产计划中体现）而推迟，那么，这也是一个混合式系统（如，见 wight 1970，deelersnyder 等 1988，suri 1998）。
要不要用，怎么用只是蓝图的一部分，用在哪里也很重要。
即使在单一生产系统中，部分拉动式操作也是可能的。
推-拉界面（push-pull interface）是确定何处放置拉式过程时的一个有用概念，它将生产流程分成推段与拉段2。
成功地选择这个接口的位置将使系统能够利用拉的优势来获得战略优势，同时保持推系统的客户驱动特性。
制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析
制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析【摘要】为了避免大批量生产中所使用的推式生产所带来的库存积压的风险，在日本丰田汽车公司的主导下，近年来制造业中又衍生出一种新的生产方式，即拉动式生产。
但拉动式生产在使用过程中是否真的可以为制造企业规避所有的风险，推式与拉式两种方式又应如何转换，周围环境是否会影响生产方式的转换点，本文将对这些问题进行探讨与阐述。
【关键词】拉式生产；推式生产；转换点；供应链1 推、拉两种生产方式的比较1.1 从推式生产到拉式生产推式生产方式是大批量生产中非常重要的特征。
在推动式生产方式下，产品的生产依照事先制定的计划，亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单。
由于不是按需生产，这种以生产为导向的方法将往往是将产品或零件强“推”给下游企业或下一个工序，造成各企业、各工序间出现了大量的缓冲库存。
库存，尤其是成品库存，不仅不会为企业带来利润，而且会占用大量的资金，成为供应链上的一大风险。
拉式生产方式是起源于日本丰田对美国超级市场补货流程的观察与学习。
日本人发现，当超市货架上陈列的某些商品数量下降到一定量时，超市才会进行补货作业，即消费情形决定了物料何时需要补充。
将这个原则应用到制造业中，便是当下游工序所需物料足够少时，才会发出信号要求上游工序进行补充式的生产。
拉式生产是以市场需要为导向的生产方式，因此不会在一条供应链上的上下游企业之间或企业内各工序间出现大量库存，当然由于使用看板制度而产生的少量库存是存在的。
如果将“拉动式”做到极致，就会出现每个工序上都只有一个在制品的现象，从远处看就像一个零件在不同工序上按照自前向后的顺序流动，这种方式被称为最单纯的拉动式形态――单件流生产方式。
单件流可以做到零库存，而使用了看板的拉动式，由于在各工序间设立了零件或物料的存放地，因此依然有少量缓冲库存存在。
1.2 推式与拉式的结合上面分别讨论了推式生产与拉式生产，这两种方式也有各自的缺点与风险。
生产模式简介
生产企业主要的两种生产模式：1、推动式生产（Push System）按照MRP的计算逻辑，各个部门都按照公司规定的生产计划进行生产。
上工序无需对下工序负责，生产出产品后按计划把产品送达下工序即可。
-> -> ->2、拉动式生产（Pull System）根据下工序的消耗来进行补充和生产，上工序根据下工序的需求生产，得到指令才执行。
<- <- <-以下阐述针对拉动式生产。
JIS：Just In Sequence排序件，同步顺序供应。
针对专用大型件，不适合设置线边库的情况下使用。
包括内排(厂内)、外排(供应商)。
对于生产来说，最直观的方式就是设置线边库，线边有个料库，随用随拿，很方便，对吧？但是对于专用大型件，比如发动机、底盘等大件。
你放几个是不是线边库就满了，线边的区域面积总是有限的对吧？这个时候最好是按照车的顺序一个一个准时送到最好，到早了会占线边的空间，到晚了会影响生产。
刚刚好，才最好。
所谓的“精益生产”就是在不断追求这种“刚刚好”。
谈恋爱也一样，在对的时间遇到对的人，是吧？这就是JIT（Just In Time），在必要的时间把必要数量的必要材料送到必要的地点。
刚才我们讲到，对于专用的大型件按照JIS的方式进行拉动。
那么这种方式能不能送小件呢，理论上肯定可以，对吧？但是，小件，如果你一趟只送一个是不是就浪费时间了。
比如送5个螺丝钉，你跑5趟，显然不合理。
那么怎么送呢？一次送500个，可以，但是线边又堵上了。
一趟送多少合适，这就需要规划了，是10个还是20个30个。
我们就根据BOM来算，比如门线工位是装车门的，那我们就看一个车门需要多少个零件，我们提前把装一个车门所要用到的零件全部提前准备好，放在一个料箱里，把这个料箱放到料车上去，装配工人随时取用，是不是就好了？这种方式就是SPS（Set Parts Supply）零部件成套供应。
根据线体的设计，左侧怎么做？右侧怎么做？比如在门线左侧，可以根据前后车的关系，在一辆料车上同时放前车的左后门和后车的左前门。
推式与拉式生产（PushandPullProduction）
推式与拉式⽣产（PushandPullProduction）推动式⽣产是指按照MRP的计算逻辑运作的传统的标准⽣产⽅式，各个部门都是按照规定的⽣产计划进⾏⽣产。
上⼯序⽆需为下⼯序负责，⽣产出产品后按照计划把产品送达后⼯序即可，这种⽅式就称为推动式⽣产。
传统上企业⼀般采⽤的都是推动式⽣产系统。
计划部门根据市场需求，对于最终产品的⽣产进⾏分解，将相应的⽣产任务和提前期传达给各个⽣产部门。
最后细化为每个零部件的投⼊产出计划和相应的定购计划。
⽽对于各个部门⽽⾔，需要按照计划组织⽣产，⽣产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往⼯序上的下⼀个⽣产部门。
因此，总体的⽣产是⼀种从⼯序上最初的⽣产部门向⼯序最终⽣产部门的⼀个“推动”的过程。
在推动式⽣产⽅式下，⽣产控制就是要保证按⽣产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每⼀⼯序的员⼯注重的是⾃⼰所在⼯序的⽣产效率。
在推动式系统中，各个⼯序之间相互独⽴，在制品存货量较⼤。
JIT理念精神是要求达到“适时适量”的产出，以其要求视⾓来看，推动式⽣产⽅式过程中容易产⽣很多重⼤的“浪费”。
⾸先，推动式⽣产⽅式不能满⾜“适时”⽣产的要求。
如果采⽤推动式⽣产⽅式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件⽣产的交货期进⾏完全的精确计算。
这就需要引⼊⼤量的数据，⽐如设备更换模具的时间、每个零部件的精确⽣产时间。
这种计算本⾝就需要投⼊⼤量的⼈⼒和物⼒。
⽽且，如果出现异常状况，则要对整个计划进⾏重新修正调整，⽐如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。
但是这些调整措施，都是代价⾼昂的。
其次，由于推动式⽣产⽅式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当⽔平的安全库存。
⽽从JIT的观点来看，保持⾼⽔平的库存占⽤了⼤量的资⾦，同时产⽣很多不必要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。
正由于“推动”⽅式的缺陷，JIT理念提出了“拉动”式的⽣产⽅式。
推-拉式生产的基本概念
最近，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。
我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。
难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。
一，推-拉的基本概念这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。
MRP是按生产订单执行。
看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。
第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO 模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。
我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。
推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。
计划强调远瞻性和透明性。
根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。
那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。
集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。
没有形成连续流。
那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。
分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。
二，MRP和看板的本质区别（1），为什么MRP是推式系统？这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。
生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。
在车间没有真正优先级的方法来执行。
（2），为什么看板是连续拉式系统？看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
MRP计算需求运行要求采购和生产。
精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。
只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。
举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。
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供应链网络结构模型
6
课程简介
• 供应链管理产生的背景介绍（续）
－简单地说，供应链包含与转移货物相关联的 所有活动（从原材料到最终用户）。 －包括供应采购，产品设计，生产计划，物料 处理，订货处理，存货管理，运输等。 －重要的是，也包含供应链成员之间沟通的信 息系统。
成功的供应链管理就是把所有这些活动协调整 合为一个无缝的过程。
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Fedex
National Semiconductor
TaiWan Computer Manu factor
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拉式经营体制的绩效
• 成品库存减少:市场风险的降低。没有产品滞 销，没有缺货。
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产品滞销
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• P14
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成品库存减少 没有产品滞销，没有缺货
拉式经营体制的绩效
经营成本降低来自经营体制的改变
3
课程简介
• 供应链管理产生的背景介绍（续）
✓ 纵向一体化：核心企业通过自建或投资控股等 控制原材料供应、制造、销售的全过程。例如美 国福特的牧羊场，报业大王的森林 无法快速响应，投资 负担，管理成本，无法集中关键业务。
✓ 横向一体化：借助其他企业的资源达到快速响 应市场需求的目的。与供应商和销售商建立合 作伙伴关系，例如美国福特的Festiva采取从设计,制造,运输,销售的横 。 向一体化的全球制造战略 利益共同体，优势互补， 共同增强竞争实力。
• 流通控制的削弱：渠道管理成本降低 • 中介商业的削弱：中间成本降低
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流通控制的削弱：渠道管理成本降低 中介商业的削弱：中间成本降低
• P21
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流通控制的削弱：渠道管理成本降低 中介商业的削弱：中间成本降低
拉式经营体制的绩效
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课程简介
• 供应链管理产生的背景介绍（续）
横向一体化中的企业构成一个从供应商，制 造商，分销商到最终用户的物流和信息流网络。 由于这个网络上的相邻节点（企业）都是一种 供应与需求的关系，因此称为供应链。 为了使加盟供应链的每个企业受益，并比竞争 对手更强，必须研究供应链的构成及运作，由 此 形 成 了 供 应 链 管 理 (Supply Chain Management) 这一新的经营与运作模式。
7
课程简介
• 课程内容介绍（图示）
– 供应链管理理论、理念、模式 （1、2章） – 供应链管理环节
• 采购（3、4章） • 生产（5章） • 库存、分销（6章）
– 供应链管理方法 – 供应链管理技术 （8、9章） – 物流中心、物流新模式（7、10章）
8
第一章
• 第一节 推式经营与拉式经营 （push & pull marketing）
• 案例：p339 7－11便当生产与配送
17
0点 6
12 18 0点 6
12
18 0点 时间
订货 (*)
*
工厂
生产
配送 车辆
店铺
备货 发货 店铺有效期
(*):暂定需求信息
*: 确定需求信息
18
拉式经营的特点
• 拉式经营实现5R 原则：right price, right commodity, right cost, right time, right place.
的推式经营体制。
14
什么是拉式经营
• 将销售时点的信息同步地传输给商品策 划、设计、生产以及在库地点。 商品的 生产、在库数量以及商品的具体事项等 等都是按照顾客的需求决定。图示1－5
15
从链的每个节点拉出所需的货物/商品 16
拉式经营的特点
• 拉式经营强调信息共享和实时传递, 强调 速度和同步（生产、物流、经营作业的 自动化），即使不完全同步，也要尽可 能缩短从客户需求的了解到生产运送完 成这段前置时间（Lead time)。
– 什么是推式经营及其特点 – 推式经营所产生的问题 – 什么是拉式经营及其特点 – 拉式经营的绩效
9
什么是推式经营
• 以市场预测为基础来制定商品的开发、 生产和销售及其绩效，将这种目标逐步 从生产商分解到分销商和零售商。图示1－1
10
把货物/商品沿着供应链向顾客推送
11
推式经营的特点
• 着眼于市场风险的管理与控制（预测与实 际需求差异而产生的风险---商品滞销/缺货）
2
课程简介
• 供应链管理产生的背景介绍
– 1960’s 以前 （经济生产批量，安全库存 以及订货点等，没有注意相关需求）
– 1960’s 中期 （MRP, MRPII, JIT, 精细生 产等，只考虑企业内部资源的利用）
– 1990’s 以来 （从“纵向一体化” 转为 “横向一体化” ，供应链管理的提出，强 调核心企业与最杰出的企业建立战略合作 关系）
• 拉式经营Biblioteka 到“四流” （信息流、商流、 资金流、物流）的完美结合。
19
拉式经营的特点
• 推广式经营对话型经营：与顾客的每 个接触点－信息的直接传递和信息的反 馈。
• 产生规模经济的生产体制产生速度的 生产体制：通用的规模生产PK丰田的敏 捷制造
• 交易伙伴间的分割对立信息共享与合 作：业务合作案例-Fedex
– 追求规模经济性，以降低单位成本 （大规模生 产、库存、运输），但是大规模营销的交易费 用高昂（储存维持、滞销、促销）。
– 为了抑制风险，追求创造性差异化，品牌的建 立和推广，广泛的产品线，不断的产品创新。
– 为了实现差异化经营，销售渠道控制，例如自 建营销网络或渠道系列化。图示1－2
12
13
推式经营所产生的问题
供应链管理 第一课 课程简介
推/拉式经营
吉林大学商学院
1
课程简介
－教材：《电子商务物流与电子供应链》 宋华 编著 中国人民大学出版社
－参考书 ：《电子商务下的物流管理 》 R1 张文杰主编 清华大学出版社
《三月之限－供应链的力量》R2 沈翔等 著 电子工业出版社
《IT 物流－现代图解物流》R3 『日』汤浅和夫 编著 文汇出版社 《供应链管理原理及应用》R4 施先亮等 主编 清华大学出版社
• 无法有效地规避市场风险
– 差异化战略的收益递减 （投资增加，预测失误，产品组合 的“二八法则”，新产品导入成本增加）
– 渠道管理成本较大，产销矛盾冲突
• 无法适应市场环境的变化
– 消费者需求行为变化，要求协同生产与销售，要求独立的 物流服务系统。
– 流通格局变化，零售业发展壮大，作用增强。 – 产品线的融合与经营网络的形成，打破了单一厂商为主导