全面绩效考核、薪酬体系设计实战特训班(精)
绩效考核与薪酬体系
绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
绩效考核与薪酬激励精细化设计全书
精彩摘录
《绩效考核与薪酬激励精细化设计全书》精彩摘录
在现代企业管理中，绩效考核与薪酬激励是两个不可或缺的重要环节。它们不 仅关系到员工的个人利益，更是企业战略目标实现的关键所在。《绩效考核与 薪酬激励精细化设计全书》一书中，详细解读了这两个领域的核心内容，以下 是其中的一些精彩摘录：
“公平、公正、公开”是绩效考核的核心原则。这意味着企业需要建立一套科 学、合理的考核体系，确保每个员工都得到应有的评价和回报。只有这样，才 能激发员工的工作热情，提高整体的工作效率。
绩效考核与薪酬激励精细化设计全书
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要ห้องสมุดไป่ตู้04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
本书关键字分析思维导图
精细
考核
战略目标
薪酬
实施
绩效
全书
薪酬
考核
激励 员工
有效
设计
组织
详细
设计
精细
通过
帮助
内容摘要
内容摘要
《绩效考核与薪酬激励精细化设计全书》内容摘要 《绩效考核与薪酬激励精细化设计全书》是一本全面、实用的指南，旨在帮助读者理解并实施有 效的绩效考核和薪酬激励策略。这本书详细地阐述了绩效考核和薪酬激励的基本原理，并提供了 具体、可操作的实践方法，以实现组织的战略目标。 本书深入探讨了绩效考核的重要性及其在组织管理中的作用。通过明确考核标准，公正、客观地 评价员工的工作表现，组织可以为员工提供明确的反馈，帮助他们识别自己的优势和需要改进的 地方，从而提升个人和团队的绩效。书中详细介绍了如何设立合理的考核标准，如何收集、分析 考核数据，以及如何将考核结果有效地反馈给员工。 本书详细介绍了各种薪酬激励的设计和实施方法。薪酬不仅是员工付出劳动的回报，也是激励员 工积极工作的重要手段。
薪酬设计与绩效考核全案(修订版)
0 1
一、薪酬调 查和薪酬水 平设计
0 2
二、薪酬政 策线和薪酬 结构设计
0 3
三、某工程 公司薪酬设 计案例
0 4
四、其他薪 酬设计案例
0 6
六、某知识 密集型民营 企业薪酬结 构案例
0 5
五、某制造 企业薪酬结 构及薪酬水 平案例
一、岗位绩效 1
工资制
二、其他常用 2
工资制度设计
3
三、奖金设计
精彩摘录
对大多数骨干员工最有效的激励方式包括：一是良好的职业发展前景；二是明确的加薪预期；三是工作好的 及时肯定。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计 和薪酬构成设计，薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
绩效管理体系设计有两个核心问题：一是绩效考核要公平公正，绩效管理能真正提高个人、部门和组织的绩 效；二是绩效考核能得到切实推进，绩效管理能使企业战略目标落地。做好绩效管理的四个关键因素：有激励机 制、辅导很重要、考核最关键、改进是根本。
一、岗位体系设计 及工作分析
三、岗位评价案例
二、如何进行绩效 管理
一、绩效管理的含 义
三、企业绩效管理 现状及分析
0 1
一、绩效管 理体系的核 心
0 2
二、TP绩 效管理体系 的特点
0 3
三、绩效管 理体系设计 过程
0 4
四、绩效管 理现状诊断
0 6
六、绩效管 理变革风险 评估与策略
0 5
五、绩效管 理可行性分 析
绩效管理要获得良性循环，三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节
薪酬管理体系设计的三个核心问题是内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工成熟度和薪酬构 成，
薪酬绩效实训报告
随着我国经济社会的快速发展，企业对人力资源管理的重视程度日益提高。
薪酬绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，对企业的发展和员工的积极性具有深远影响。
为了提高自身对薪酬绩效管理的理解和实践能力，我参加了本次薪酬绩效实训。
二、实训目的1. 理解薪酬绩效管理的概念、原则和方法；2. 掌握薪酬绩效管理的具体操作流程；3. 提高分析问题和解决问题的能力；4. 增强团队协作和沟通能力。
三、实训内容1. 薪酬管理（1）薪酬体系设计：了解薪酬体系设计的流程，包括岗位分析、薪酬调查、薪酬结构设计等。
（2）薪酬结构：掌握薪酬结构的设计原则，如基本工资、岗位工资、绩效工资、福利等。
（3）薪酬水平：了解薪酬水平的确定方法，如市场薪酬调查、内部公平性分析等。
2. 绩效管理（1）绩效管理体系设计：了解绩效管理体系设计的流程，包括绩效目标设定、绩效评估方法、绩效反馈等。
（2）绩效评估：掌握绩效评估的方法，如KPI、BSC、360度评估等。
（3）绩效改进：了解绩效改进的策略，如培训、激励、沟通等。
3. 薪酬绩效结合（1）薪酬与绩效的关系：了解薪酬与绩效之间的关联，如薪酬激励、绩效导向等。
（2）薪酬绩效管理体系实施：掌握薪酬绩效管理体系的实施步骤，如制度制定、流程优化、员工培训等。
1. 理论学习：通过查阅资料、参加讲座等形式，掌握薪酬绩效管理的相关理论知识。
2. 案例分析：结合实际案例，分析薪酬绩效管理的具体操作流程和实施方法。
3. 实践操作：以小组为单位，模拟企业薪酬绩效管理过程，进行方案设计、实施和评估。
4. 交流讨论：分享实训心得，讨论实训过程中遇到的问题和解决方案。
五、实训收获1. 提高了薪酬绩效管理的理论知识水平，对薪酬绩效管理的概念、原则和方法有了更深入的理解。
2. 掌握了薪酬绩效管理的具体操作流程，能够将理论知识应用于实际工作中。
3. 增强了分析问题和解决问题的能力，提高了团队协作和沟通能力。
4. 拓宽了视野，了解了行业动态，为今后从事人力资源管理相关工作奠定了基础。
实训二 薪酬体系与绩效考核方案的设计
实训二薪酬体系与绩效考核方案的设计一、实训目的与要求1、掌握薪酬体系设计的基本理论和方法。
2、掌握科学合理的绩效考核方案的设计要求和主要内容。
二、实训内容根据背景材料和所学的理论知识，为案例中的企业设计一套科学合理的薪酬体系和绩效考评方案。
案例：白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。
不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。
不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
三、实训步骤实训地点：校内实训时间：4课时。
实训准备：熟悉薪酬、绩效考核的相关理论；熟悉背景材料。
实训步骤：1.根据背景材料为该企业设计一套薪酬方案。
2.为背景材料中的企业设计一套科学的绩效考核体系。
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核全方位的考核，结论更公正西安汉斯啤酒的重振雄风，靠的就是青岛啤酒集团实施的新绩效考核办法——360°全方位考核。
薪酬设计实战训练营
薪酬设计实战训练营开课时间：年月日北京年月日北京年月日北京年月日北京年月日北京年月日北京年月日北京上课地点：北京市课程老师：赵国军开课时长：天标准学员数：人授课形式：讲师授课专题研讨情景模拟课程领域：人力资源管理薪酬管理课程价格：元针对行业：所有行业培训对象：企业中高层管理者、企业人力资源管理者等二、课程收益：企业花钱来学习，省了咨询费；自己花钱来学习，工资会翻倍！、用培训的费用达到咨询的效果，水木知行管理咨询公司倾力打造、倾情奉献！1)有助于企业建立支持企业发展战略、具有激励效应、能解决内外部公平问题，系统、规范的薪酬福利体系；2)有助于合理制定薪酬策略，加强薪酬预算、强化薪酬监控，及时进行薪酬调整，切实提高薪酬日常管理工作！、掌握薪酬设计有关理念、工具、方法和技巧，薪酬设计不再难！1)选择根据能力付酬机制还是根据岗位付酬机制，如何实现员工和组织共同发展？2)如何设计科学合理的薪酬体系，实现薪酬的激励作用和公平目标？3)员工收入如何与组织绩效、个人绩效紧密联系起来，充分调动员工的积极性，使员工与组织休戚与共？4)如何加强薪酬成本管理工作，使人力资本创造更大价值？5)如何制定薪酬策略及薪酬调整机制，使骨干员工队伍保持稳定并获得足够的薪酬晋级空间？6)如何权衡股东、高级管理者以及普通员工的利益关系，使所有利益相关者实现多赢局面。
、获得众多薪酬设计资料，拿过来就可用！1)工作分析有关资料2)岗位说明书模版3)薪酬设计模版表格4)对比法岗位评价资料5)薪酬调查有关资料三、课程背景：、老板对目前企业管理现状满意吗？在“互联网”以及“大众创业”时代背景下，企业老板们感受到从未有过的压力！（）行业空间巨大，企业发展未能超过行业发展，面临着多方面竞争压力；（）企业经营压力大，人工成本逐年增加，优秀人才的吸引和保留越来越困难；（）企业收入逐年增大，员工流动率高，骨干员工不稳定，忠诚度低；（）员工收入每年增长，工作干劲仍然不足，工作缺乏工作热情与责任感。
《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲
《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。
在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。
但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。
2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。
在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。
缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。
4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》随笔
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》阅读记录1. 第一章内容概述本章首先介绍了薪酬绩效的基本概念，包括其定义、重要性以及在企业运营中的作用。
作者强调了薪酬绩效在现代企业管理体系中的核心地位，以及其对于激发员工工作积极性、提高工作效率的重要性。
作者对薪酬体系进行了全面的介绍，包括基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等组成部分，并对各部分的设计原则和方法进行了阐述。
作者详细解释了薪酬体系的设计需要考虑的因素，如企业战略、市场环境、员工需求等。
在介绍了薪酬体系之后，作者转向了绩效考核体系。
详细介绍了绩效考核的目的、原则、方法和流程。
作者强调了绩效考核的公正性和客观性，以及其在企业管理和决策中的重要性。
本章的重点之一是探讨如何将薪酬与绩效考核有效地结合起来。
作者阐述了如何通过制定合理的薪酬政策和绩效评价体系，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，从而激励员工提高工作效率。
在这一部分，作者详细介绍了激励设计的原则和方法。
包括物质激励、精神激励、职业发展激励等多个方面。
作者强调了激励设计的个性化，即根据员工的实际需求和企业战略，制定符合员工需求的激励策略。
作者通过一些实际案例，对前面介绍的理论进行了分析和解读。
这些案例涵盖了不同行业、不同规模的企业，使读者能够更好地理解薪酬绩效的实际应用。
本章总结了第一章的主要内容，并对后续章节进行了展望。
作者强调了薪酬绩效的实战性和操作性，鼓励读者通过学习和实践，掌握薪酬绩效的核心技能。
通过本章的阅读，我对《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》有了初步的了解和认识，为后续的学习打下了基础。
1.1 研究背景与意义在现代企业管理中，薪酬绩效管理是核心环节之一，它涉及到员工的切身利益和企业的长期发展。
随着市场竞争的加剧和员工需求的日益多样化，如何科学、合理地设计薪酬绩效体系，激发员工的工作积极性和创造力，成为企业管理的重中之重。
《薪酬绩效：考核与激励设计实战手册》正是为了帮助企业解决这一问题而撰写的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全面绩效考核、薪酬体系设计实战特训班2010年7月17-18日北京—中国人民大学
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的可持续发展。
针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，现特举办“绩效考核与薪酬体系设计实战特训班”。
由著名教授、著名人力资源专家祁建华、张守春共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才！欢迎参加！
【课程目标】
帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
了解绩效管理推进中的问题，并避免运作中的误区。
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。
帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。
【适合对象】
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬主管等相关中高级
管理者。
【课程师资】
【课程大纲】
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。
擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。
曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司等等。
实战经验丰富，深受企业好评！
张守春
北京大学、清华大学 EMBA班客座教授，美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师。
在国际500强企业从事管理15年（惠普/朗讯科技），历任：重庆宗申摩托车集团副总裁，深圳大鹏证券公司人力资源部长，培训中心主任，北京朗讯科技光缆公司生产总监，人力资源经理，中国惠普公司行政部经理，中国惠普分公司人力资源经理，历任社会职务：人力资源全国理事会理事，中国企业培训与管理协会理事，北京外企人力资源协会会员，美国行政管理协会会员，中国人才研究会金融人才专业委员会会员。
07年度<<中国人力资源管理大奖>>评委会评委，给国内上百家企业提供过培训与咨询服务。
祈建华
第一部分薪资管理
企业战略与相应的薪资特点
如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
如何设计全年度薪资、奖金管理体系与政策
如何作薪酬年度预算与调薪预算
第二部分 3E薪资设计
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响（五个案例）
3E薪酬体系设计的基本思路
影响人材市场供应曲线波动的因素有哪些
如何看待和处理新老员工工资差异
市场薪酬调查结果的分析与使用（实例）
第三部分岗位测评
四种衡量岗位价值方法
如何确定岗位测评要素与关键岗位
什么是Grading Matrix
点值法（point-factor）岗位测评实例
第四部分薪酬管理
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比
如何在薪资设计中阅读和使用薪资调查报告
市场如何给不同岗位确定工资
如何用所设计的薪资曲线结构为不同业绩的员工定薪
如何定期根据市场水平更新薪资曲线
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
如何为调动的人员定薪
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化。
年度调薪矩阵的设计
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
如何利用绩效考核结果对调薪和奖金进行管理
第五部分多种薪资体系分析
skill-based薪资设计
中西方薪酬体系的比较
3P理论
宽幅结构
引导薪资调查的方法，如何阅读薪资调查报告
目标管理与绩效考核主讲：祈建华（7月18日周日）
一、企业的目标
1、企业目标的三大问题
2、企业目标的八大领域
3、企业目标的评估
二、绩效管理体系
1、企业绩效管理理论
2、实践中的绩效型管理模型
三、什麽是目标管理
1、从管理理论的演进看管理趋势
2、目标管理的适用群体六、如何让员工参与目标管理
1、企业的动力循环圈
2、员工如何介入目标管理
3、员工制定目标的流程
七、负责目标管理的责任人
1、全员参与是主要特点
2、人力资源部的主要职责
3、主要责任人的界定
八、目标管理的沟通流程
1、非正式沟通渠道
【学习指引】
开课时间：2010年7月17 - 18日共两天（周六-周日）
上课地点：北京·中国人民大学
课程费用：2800元/人（含2天学费、教材费、会务费、午餐费）
报名程序：请填写末尾的报名表，发至邮箱，我们收到后即发放《报名确认函》，学员收到《报名确认函》后办理入学、交费等相关手续。
《全面绩效考核、薪酬体系设计实战特训班》
报名回执表报名后请及时电话确认。