生产与运作管理(2)

即生产运作系统是由人和机器构成的、能将一定 输入转化为特定输出的有机整体。
狭义的生产运作系统：指企业内部的生 产运作系统
广义的生产运作系统：指由供应商、制 造商、分销商组成的系统
生产运作系统的投入与产出流程
要素投入
土地 劳动 资本 信息
要素转换
(增值过程)
组织
产出
生产运作系统的要素
市场
采购
制定计划
5. 陈荣秋，马士华主编：生产与运作管理，高等教 育出版社，1999
Chapter 1: Nature and Context of Operations Management
Syllabus
Why Study Operations Management? What is Operations Management? The contents of Operations Management Historical Development of OM
我们将研究运营管理的各种战略和战术决策，从而找出 提高生产率的办法。
通过运营管理提高生产率(惠尔浦公司) 通过运营管理增加盈利(Landrum技术公司) 通过运营管理获得竞争优势(沃尔玛) 其他理由 ……
通过运营管理提高生产率(惠尔浦公司)
对位于美国密执安州本顿港的惠尔浦(Whirlpool)公 司来说，生产率是至关重要的。
它不得不通过上市来筹集资金建立它自己的第一个 仓库。从这开始采用战略进行扩张。
十多年以后，它拥有650家商店，销售额几乎达到 了47亿美元。
在20世纪80年代，即使很多人没看到过一家沃尔玛 的商店或者它的广告，但认为其他的重要竞争对手， 如西尔斯(Sears)和凯马特(Kmart)，必须要注意沃 尔玛的步步逼近，警惕沃尔玛所带来的潜在威胁。
到了1987年，沃尔玛拥有1200家商店，正好超过凯 马特的一半(沃尔玛的160亿美元收入是当时凯马特 的60％)。
到1993年，沃尔玛的销售业绩两年以前开始超过凯马 特，现在，以670亿美元的销售额超过凯马特将近一半 。有超过80％的凯马特商店面临着来自沃尔玛的直接 竞争(而沃尔玛却只有稍稍超过一半的商店面临着与 凯马特的直接竞争)。
凯马特的反应
凯马特却把精力放在多样化和建立一种经营范围更广的形 象上。
到90年代，财务上陷于困境、勉强分发红利的凯马特因为 试图改造它的旧店而再次遭受重创。
凯马特最后孤注一掷，把大量的金钱投入到新电脑化的扫 描仪、新产品采购和存货控制系统，以此来回应沃尔玛的 进攻。但是它发现它的员工缺乏有效使用新系统的技能， 输进电脑的数据充斥着错误。
（2）贸易服务：零售、维修等； （3）基础设施服务：交通运输、通讯等； （4）社会服务：餐馆、旅店、保健等； （5）公共服务：教育、公用事业、政府等。
服务型生产与制造型生产的区别
服务型生产的生产率难以测定 服务型生产的质量标准难以建立 纯服务型生产不能用库存来调节 对于高接触度服务，其生产过程难以控制 服务型生产对时间的响应要求极高：制造商可以在几天或 几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就变得不 耐烦。
如果无法添置新设备，该公司因旧设备所 限，将无法保持其商业地位，无法向雇员 提供工作，或向顾客提供商品与服务。
该公司有三种战略选择。
第一种战略选择是营销方案。 第二种是财务方案。 第三种为OM方案。
通过运营管理获得竞争优势(沃尔玛)
沃尔玛是怎么变成美国的主导折扣零售商的？
沃尔玛于1972年变为一个上市公司。那时它在阿 肯色、密苏里和俄克拉何马的农村地区经营着30家 折扣商店。
chapter 1.1 Why Study Operations
Management?
自1889年以来，美国一直使生产率以平均每年将 近2.5％的速度增长。这种增长使得财富每隔30 年便翻一番。然而近10几年内，美国无法保持这 种年增长率。当生产率停滞不前，生活质量的提 高也随之停顿。
公司和国家都一样，它们都必须首先找出导致生 产率低下的原因，并加以解决。
Management?
Operations management (OM) is defined as the design, operation, and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services.
首先，某些重视质量的管理者和雇员的身体力行，引 起了全公司雇员工作态度的转变。
其次，公司的训练强调雇员在工作中不仅用手，也要 用脑。
再其次，灵活的工作规章允许雇员在最需要他们的地 方工作。
最后，“收益共享协定使每个人都全神贯注于提高生 产率。
这些做法产生了一些特别的效果，如每工时产出的部件 数量增加(从92.81提高到110.6)，而每百万件中的不合格 品减少(由837下降到世界级水平的47)。
销地物资 修复的机器
诊断、治疗 教学 咨询
恢复健康的人 人才
建议、办法、
生产运作系统中的不同流程
战略管 理
输入
输出
企业系统 ：物质流程
：信息流程
：资金流程 ：人事流程
生产过程的构成
生产过程的结构性构成 ❖ 工作地 ❖ 工作中心 生产过程
工作中心
工作中心
工作地 工作地
工作地 工作地
生产过程的任务性构成（流程）
是指生产过程中任务的分解与结合。主要表 现为任务的分工及协作关系。
❖工序 ❖工艺阶段
材料
工序1
工序2
产品
工序n
生产过程的类型
制造性生产
（一）连续性生产与离散性生产 （二）备货型生产(MTS)与订货型生产 (MTO)
（三）单件生产、成批生产和大量生产 服务性生产（Nonmanufacturing）
库存管理
供应商
原材料 库存
采购
生产系统 生产车间
在制品库存
长期生产能力计划 生产计划 短期物料需求计划 作业计划
成本和质量控制
产成品 库存
用户
预测
市场竞争对产品和服务提出的要求
优质服务 易可获性
低价格 高质量 多品种
产品和服务对生产系统的要求
要求生产系统既能符合企业生产过程自身的客观规律， 又能够适应市场环境变化。
这里体现出来的系统工程思想是很典型的。
系统是由处于一定的环境中相互联系和相互作用 的、若干组成部分结合而成的，为达到整体目的而 存在的集合。系统的特征：
1．整体性。
2．目的性。
3．相关性。4．Βιβλιοθήκη 境适应性。生产运作系统的概念
A production system is defined as a user of resources to transform inputs into some desired outputs.
根据组织性质的不同，可分为： 非赢利性组织(Nonprofit) 赢利性组织(For-profit)
组织的三个基本职能
生产
理财
营销
制造业的三种主要职能
航空公司的三种主要职能
订票 航班安排
商业银行的三种主要职能
服务也是一种生产
服务业并不限于餐饮、旅店等，它一般包括：
（1）业务服务：如咨询、财务金融、银行、房 地产等；
2. [美]理查德 B. 蔡斯等著，运营管理（Operations Management for Competitive Advantage），机 械工业出版社，2003
3. [美]杰伊.海泽等著 生产与作业管理教程， 华夏出 版社，1999
4. Richard J. Schonberger, et al: Operations Management , Mcgraw-Hill, 1997
生产运作管理的内涵
一、生产运作的概念 生产是组织的基本职能之一 服务也是一种生产 现代生产概念的形成
二、生产运作系统
什么是系统 什么是生产运作系统
三、生产运作过程
生产过程的构成 生产过程的类型
生产是组织的基本职能之一
工商企业是一个社会组织 社会组织是具有特定目标和功能的、社会 化的生产要素的集合体。
如不特殊说明，本课程讲生产与运作、运作、运营三个概 念视为同一内涵的概念。
什么是系统？
例:皇宫修复工程。 宋真宗祥符年间，由于皇城失火，宫殿被全部烧 光。皇帝命一个名叫丁渭的大臣全权负责皇宫的修 复工程。这样的工程怎样才能修复得又快又好呢？ 经过反复考虑，他提出了一套完整的施工方案：
先把皇宫前面原有的一条大街挖成沟渠。 再利用这条沟渠，同开封附近的汴水接通，形 成航道，运进砂石木材等。 最后，在皇宫修复后撤水，并用废弃物填沟， 修复了原大街。
对于雇员来说，提高生产率意味着：在最近几年里 ，每人可以得到超过2000美元的额外报酬。
对于顾客来说，提高生产率意味着；在通货膨胀的 大势下，他们能以原来的零售价格买到惠尔浦公司 的产品。
生产率的提高也使持股者受益。盈利能力大大领先 于对手，公司的股票价格也上涨了。
该公司是如何提高生产率的呢?
Chapter 1.3 生产运作管理的基本内 容
1、生产运作管理的内容
生产系统设计
产品和服务设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
生产系统计划与控制
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 质量控制 物流管理（后勤管理）
企业生产运作管理模型
目前美国仍然保持着生产率世界第一的地位，但是， 它的生产率的提高却慢于其他一些国家。
现在，在制造业领域，惠尔浦和其他一些厂商正在带 领美国企业界努力改变这种不利状况。
通过运营管理增加盈利(Landrum技术 公司)
Landrum技术公司是一家小企业。为了能 买得起新一代生产设备，它必须提高盈利 能力，否则，将无法从银行得到贷款以购 买新设备。