PDCA与丰田的工作方法
改善（革）性的活动
常态业务
・标准化 ・设定管理項目 ・提高管理
发生型问题
改善提高型问题
开发型问题
战略型问题
有效、彻底地解决问题的工作方法
教育・训练（专业能力＋基本的通用能力）
维持活动
（日常管理）
S标准化
A总结
D实施
改善活动
（日常管理＜方針管理）
P计划
A总结
D实施
C检查
C检查
方
经营方针 → 作为重点实施项目的改善活动
Check (评价)
Plan (计划)
Do (实施)
ＰＤＣＡ循环 制定工作计划(Plan)， 按照计划实施(Do)， 对其结果进行评价(Check)， 根据需要采取措施(Action)的循环
1951年 开始运用PDCA开展QC活动
提高人和组织的活力
明
快
与上级方针联动 自立的持续的改善活动
Ｐ
Ｄ
有
Ａ Ｃ
针
管
理
对于重要问题
指定重点标准
ＡＰ ＣＤ
标准化
日 常
慢性问题
管 理
ＡＳ ＣＤ
(改 善 活 动)
完善对业务标准的制定
日常管理的PDCA步骤
P
明确业务 确定计划
确认业务的目的（顾客・需求）、职场使命和承担的业务， 制定实施日常业务的改善计划
D 实施业务 根据业务分担、严格按照预定日程切实执行
C 评价业务
PDCA与丰田的工作方法
目录
1. PDCA概述
1.1 PDCA的产生和发展 1.2 PDCA的含义
2. 丰田PDCA的运用 3. 丰田PDCA的工作方法 4. 能力、工作方法与解决问题 5. 如何用PDCA解决问题
1. PDCA概述
P ——Plan 计划、策划
D ——Do 实施、实行 C ——Check 检查、评价 A ——Action 处理、行动
把握现状（查病）
——发生了什么（5W2H）
• 面临什么问题 • 基于事实和数据，不是个人看法 • 首先是整体状况，然后是具体问题和问题点是什么 • 要找出发生问题的环节（问题点），而不是发现问题的地方 • 分解问题不是找原因，主要使弄清楚状况 • 把握现状是基本，是提高员工能力的出发点 • 日常管理中的数据统计、工作报告都是为了使领导把握现状，是
1.1 PDCA的产生和发展
是最早由美国质量统计控 制之父Shewhat（休哈特）提 出的PDS（Plan Do See）演化 而来，由美国质量管理专家戴 明改进成为PDCA模式，所以 又称为“戴明环”。 它是全 面质量管理所应遵循的科学程 序。全面质量管理活动的全部 过程，就是质量计划的制订和 组织实现的过程，这个过程就 是按照PDCA循环，不停顿地 周而复始地运转的。
Step 2. 撰写资料纲要
Step 3. 确定版面设计
Step 4. 撰写资料内容
Step 5. 检查校对资料
（1）考虑是“面向谁”的资料 （2）考虑要“如何使用”资料 （3）考虑资料用于“何种用途” （4）考虑要传达“什么内容”
（1）确定纲要的主体 （2）对纲要的主体进行补充的内容 （3）检查纲要整体
当素养有缺陷时
整个三角形就会 向左倾倒
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
好的工作
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
素养
守则意识 使命意识 人品修养
基本能力
资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力
当基本能力有不 足时，整个三角 形就会向右倾倒
什么是好的工作
恰当的收益目標
内部能力分析 （优・劣）
小组活动
・ＱＣ ・ＴＰＭ 等
日常管理
企业理念
企业战略 中期経営计划
年度予算
满足利害关系者
外部环境分析 （机会・风险）
顾客、员工、
股东、经销商、 企业环境相关者
事业战略×机能别战略 （经营・技术・生产・物流・教育 等）
方針管理
年度計划确定 重点課題
业务的维持
业务性的改善及相关活动
经验可以交流共享，能力必须在实践中去感悟
能力的形成过程
能力的形成是人才培养的过程
what
能力
知识
见识
实践
积累
OJD
会做
how
能做到
知道 是什么
获得信息
组织 提供实践的
do
环境和平台
管理者 指导
系统的培训
共享、目视化
启发
能力的构成
• 每个人的能力都可以分成基本能力和专业能力
– 基本能力就是用正确方法解决问题的能力。是能力的基 本
5. 如何用PDCA解决问题
正确地把握现状设是定挑是战彻性底的解目决标问题的关头键脑，风是暴发的思考， 能否持续改长效机制 解决问题的基本 更有附挥加专值业知识能力的体重现点效力的地方 善的关键
明 确 问 题
分 解 问 题
设 定 目 标
分 析 原 因
制 定 对 策
实 施 对 策
结
果 和 过
评 价
程
巩 固 成 果
Plan
Do Check Action
• 步骤不可缺，P阶段是解决问题主体阶段 • 解决问题的循环性和持续性（取决于CA） • 做P的时候，就要把CA 计划在内
P:查病、诊病、治病
查病 （了解病情，把握症状） ——现状把握
诊病 （透视、验血等病因调查） ——调查原因
治病 （确定医疗方案） ——制定对策
事
• 工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件 决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标 志
解决问题依赖团队
• 问题的原因是多层次、多方面的，彻底解 决一个问题，就是要消除各层次中所有方 面的原因。
• 职能分工仅仅是为了是日常管理（维持） 而确定的，方针管理（改善）中要打破职 能划分
• 什么是由谁来做，应根据需求来决定
P
AD C
日常管理 (标准化)
D 6.贯彻实施对策
实施方针
C 7.评价结果和过程
A
8.巩固成果
Copyright 2007 Toyota Institute China (Internal Use Only)
方针点检
P
AD C
采取对策 改善过程
日程管理整日体程图表管理的PDCA步骤
Step 1. 思考工作的目的和具体成果（5W2H）
1962年导入机能别管理和方针管理
1961
1962
1963
1964
1965
公司管理出现了问题:
• 顾客满意度低
• 跨部门横向联协 恶化
• 企业目标难于实 现
• 职能的管理机制 不明确
丰田制定了第一版 “Global Master Plan”
丰田转换为职能别 组织管理
PROCESSES
Corporate Planning
×
１.明确问题
２.分解问题
P ３.确定目标
４.把握根本原因
５.制定对策
D ６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
其它技能
丰 田 的丰 资田
＋料 的
制沟 作通 表 达
PD CA 是 基 本 的 工 作 方 法
The Toyota Way
企业管理概要
公司是能使人们适应 环境不断变化的组织 体
P CD
C A P P CD
AP P
CD
D A P
P
C DA P
A
PC
P D
C PD
3.丰田PDCA的工作方法
丰田工作方法
丰田的问题解决
基本意识
具体步骤
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度・时机 诚实・正直 （用正确的方法做正确的 事） 实现彻底的沟通 全员参加
P
Step 2. 思考工作的流程
Step 3. 明确决策者和关系人，制作推进日程
D
Step 4. 通过报・联・商切实推进日程
CA
Step 5. 评价业务执行情况，巩固成果
制作A3资料的步骤
A3资料是解决问题的工具，是管理交流的语言（5W2H)
提
重 点
纲 的 制
作
资 料 的 撰 写
SStteepp 11.. 明明确确资资料料目目的的
扩大式发问
•６．提案・指示・提意见的方法
肯定式发问 否定式发问
4. 能力、工作方法与解决问题
工作 = 解决问题+作业
体现能力
付出劳动
工作不仅仅是简单的作业 解决问题才更具有附加值 解决问题才是能力的体现 解决问题重在思考，作业只是付出劳动 工作的价值，主要取决于解决问题的能力
工作分工不是对作业的划分， 而是具有解决某方面问题的功能。
BUSINESS FUNCTIONS
Quality Assurance
Cost Management
Business Administration Management
HR Management
Product Planning Design & Development Production Preparation
Purchasing Production Sales & Marketing
丰田通过方针管理显 著改善了管理流程， 并被授予了“戴明奖”
1965年 荣获戴明奖
1970年 荣获日本质量管理奖
1995年 将TQC活动改为TQM活动
TQM的内容
结论：PDCA是一种解决问题的考虑方法、是一种心智模式
现场管理PDCA(丰田)
-- 精品--
5W2H
What When Where Why Who
（内容）……………… 做什么？ （时间，期限）…何时进行，何时完成？ （地点，担当部门）……在何处进行？ （目的）…………… 为什么进行？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？
How
-- 精品--
交货期意识
有计划性、遵守期限
-- 精品--
考虑工作的重要性、紧急性（要求期 限）、实施期间，制定日程
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或同老员
理想与现实的差距=需要改善的地方
如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。
-- 精品--
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
-- 精品--
协调意识
重视团队精神
-- 精品--
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
计划
(Plan)
实际操作 (Do)
考核
（Check）
应对
（Action）
（这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA） 从而完成成果报告。 在这个过程中，及时的报告，联络， 讨论都是必不可少的。
丰田管理pdca读后感
丰田管理pdca读后感作为管理领域的经典方法之一，PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环在丰田汽车管理中起着重要的作用。
它是一种持续改进的管理工具，通过不断循环执行，帮助企业实现效率和质量的提升。
在阅读了有关丰田管理PDCA的资料后，我对于这个方法有了更深的理解和感悟。
首先，PDCA强调制定计划（Plan）的重要性。
丰田管理注重确立明确的目标和计划，通过设定具体、可衡量的指标来指导行动。
这种精确的计划为后续的执行提供了方向和依据，确保任务的顺利进行。
其次，PDCA注重行动（Do）的执行和实施。
丰田管理强调将计划转化为实际行动，鼓励直接参与的员工以实际工作来检验计划的有效性。
这种实践和实施的方式可以帮助员工更好地理解并参与到整个管理过程中，从而增强了团队的凝聚力和工作效率。
接着，PDCA强调检查（Check）的重要性。
在丰田管理中，检查不仅是为了发现问题和不足，更是为了找到问题的根源和改进的方向。
通过对实际结果的评估，可以确保计划的执行情况符合预期，并及时发现和纠正问题，以实现持续改进。
最后，PDCA强调行动（Act）的调整和改进。
在丰田管理中，持续改进是一个重要的理念。
通过对检查结果的分析和反思，丰田管理鼓励员工对不合理的环节进行调整和改进。
这种持续的改进意识有助于提高工作质量和效率，并推动整个团队的进步。
总之，丰田管理的PDCA循环是一种强大的管理工具，它通过明确的计划、实际的行动、系统的检查和持续的改进，帮助企业实现高效、优质的管理和生产运营。
这种方法的应用不仅可以提升企业的竞争力，也为员工的个人成长提供了宝贵的机会。
通过阅读丰田管理PDCA的相关资料，我深深体会到了这种管理模式的价值和实用性，并期待能够将其应用到实际工作中，取得更好的管理效果。
精益生产之丰田生产方式
精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。
丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。
本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。
丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。
价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。
通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。
2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。
常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。
3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。
通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。
4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。
通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。
丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。
它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。
JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。
•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。
•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。
2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。
丰田汽车高效工作方法
▽亲自确认Plan阶段是部下是否认真考虑了工作内容 时而温和、时而严厉 ×因为工作忙;不仔细看内容
▽通过推广好事例;提高公司整体的能力和效率& ＜「标准化」「横向展开」＞
条件 ▼在2月末的经管会上必须汇报此次培训的整体企划 ▼外出培训时间为4月3･4日2天
3.日程管理 - Case Study -
在这种情况下;你作为负责人必须制作出2月-4月的 业务日程表&
请设想业务内容;实际制作一份日程&
时间 ・个人思考：10min ・小组间确认：15min
3.日程管理
- Case Study -
制作当日主持的讲稿概要
决定日程 决定地点
和同层次之间有 差异
3.日程管理 1系统图 ＜细分的标准＞ 细分工作;直到明确以下内容： ◆必须进行的工作有哪些 ◆具体的成果是什么
日程要具体到：
①明确每个项目是否完成 ②能够明确向其他相关人员可以明确实施项目 ③以每周为单位细分各个项目
3.日程管理 2考虑时间的日程制作方法
3.日程管理 2考虑时间的日程制作方法
1所谓前后关系･･･ 明确区分准备项目和后续项目 准备项目实施某项目之前必须完成的项目 后续项目某项目不实施就无法实施的项目
3.日程管理 2考虑时间的日程制作方法 2最短途径･･･ 是指从实施到结束所花费的最短的时间
◆明确最短途径后与要求的工作期限作对比& ◆如发现不能在期限内完成;则需缩短时间
4.文件的书写方式 1首先
你是否被上司这样说过？
◆ 不清楚究竟想说什么内容 ◆ 信息量太大 ◆ 全是文字;没有读下去的兴趣 ◆ 资料不美观
丰田工作基础pdca
作为全面质量 管理的科学， PDCA得到发展
和应用
2.丰田日常工作中的 PDCA
2.丰田日常工作中的PDCA
小案例：
新人小A每天都会对应一些电话来电。 其中，很多情况下都是需要传达留言的。不过，有时会忘 记转达留言，或者遗漏一些留言中的重要信息。 （例如：对方的单位、姓名等）
小A很为难...
2.丰田日常工作中的PDCA
实施
Check
评价
Action(对策)
① 思考/制作改善方案，并反映到下一次的计划中
② 制作/修改业务手册，将成功经验标准化并与相关 人员共享
提示
・通过积极地横展成功的经验，使团队的成果达到最大化。 ・通过共享失败的经验，防止问题再次发生。
4. 总结
在运用PDCA时应具备的意识
工作的目的
现地现物
小A又对留言条做了一些改善，制作出了英语/日语版的留 言条。
并且在课内试用了2个月后，在整个部门内进行了推广。
2.丰田日常工作中的PDCA
思 考：
(1)你觉得小A在这个简单的工作中使用了“PDCA”吗？ (2)在这个小案例中，“PDCA”分别是什么呢？
2.丰田日常工作中的PDCA
Plan 计划
针对这样的情况，小A把经常遗漏的信 息进行了汇总。尝试做了一张留言条。
・WHAT:
（内容）
・WHEN:
（时间・期限）
・WHERE:
（地点・担当部门）
・WHY:
（目的）
・WHO:
（担当人・负责人）
・HOW:
（方法・手段）
・HOW MUCH: （数量・费用）
←做什么 ←什么时候进行/进行到什么时候 ←在哪里进行 ←为什么这么做 ←由谁/和谁进行 ←用什么方法做 ←需要多少数量/多少钱
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例【实用版】目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.丰田八步法的应用建议正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种以计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）为核心的管理循环，被广泛应用于各种企业的质量管理中。
这个循环是一个连续不断的过程，通过不断的反馈和修正，达到提升产品质量和效率的目的。
【丰田八步法的实际案例】以丰田汽车公司为例，他们运用丰田八步法，通过不断改进，成为了全球最大的汽车制造商。
具体来说，他们会首先制定目标和计划，然后执行计划，接着检查执行结果，最后根据检查结果进行修正，以达到更好的效果。
例如，他们设定了一个目标：降低某款车型的装配时间。
他们首先进行现状分析，找出了存在的问题，然后制定了改进计划，包括重新设计流程、提高工人的操作技能等。
接着，他们执行这个计划，同时进行检查，看看改进是否达到预期效果。
最后，根据检查结果，他们进行修正，以确保改进的效果能够持续。
【丰田八步法的效果分析】丰田八步法的效果是显著的。
通过这个循环，企业可以发现并解决存在的问题，提高效率，降低成本，提升产品质量，增强竞争力。
丰田汽车公司就是最好的例子，他们的成功，很大程度上得益于丰田八步法的有效运用。
【丰田八步法的应用建议】对于想要应用丰田八步法的企业，我有以下几点建议：首先，要明确目标。
没有明确的目标，就无法进行有效的计划和执行。
其次，要进行现状分析。
只有了解现状，才能找出问题，才能制定出有效的改进计划。
再次，要设定合理的改进目标。
目标过高或过低都无法达到预期的效果。
最后，要坚持执行和检查。
只有持续的执行和检查，才能确保改进的效果能够持续。
企业经营管理实践案例PDCA丰田
企业经营管理实践案例PDCA丰田PDCA循环是指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（改进）四个阶段循环的管理方法，被广泛应用于企业经营管理实践中。
丰田公司是一个典型的应用PDCA循环管理的企业，在其经营管理实践中取得了巨大的成功。
下面将通过具体的案例介绍丰田公司如何应用PDCA循环实现经营管理的改进。
首先，丰田公司在“Plan”（计划）阶段，通过对市场需求、竞争对手、企业资源等进行分析，制定出合理的经营计划。
例如，丰田公司在制定产品开发计划时，会对市场进行调研，了解消费者需求，进一步确定产品定位和开发目标。
在制定生产计划时，丰田公司会根据市场需求和生产能力进行生产规划，确保产品能按时交付。
然后，在“Do”（执行）阶段，丰田公司会按照制定的计划进行执行，并采取有效的措施确保计划的顺利实施。
丰田公司注重员工的培训和管理，通过培训提升员工的技能水平，使其能够高效地执行工作任务。
丰田公司还采用精益生产方式，通过优化生产流程和减少浪费，提高生产效率和产品质量。
接着，在“Check”（检查）阶段，丰田公司会对执行的结果进行检查和评估。
丰田公司采用了严格的质量控制体系，通过产品检测和质量评估，确保产品达到质量标准。
此外，丰田公司还注重收集和分析市场数据和顾客反馈，通过定期的市场调研和顾客满意度调查，了解市场需求和顾客需求的变化，为产品的改进提供依据。
最后，在“Act”（改进）阶段，丰田公司会根据检查的结果进行改进和调整。
丰田公司提倡全员参与的改进文化，鼓励员工发现问题并提出改进建议。
丰田公司还实行持续改进的原则，通过不断改进流程和方法，提高工作效率和产品质量。
此外，丰田公司还与供应商合作，共同改进供应链管理，提高供应商的配套能力。
总结起来，丰田公司在经营管理实践中广泛应用PDCA循环管理方法，通过计划、执行、检查和改进四个阶段的循环，不断提高工作效率和产品质量。
丰田公司注重市场调研和顾客需求的了解，在制定计划时充分考虑市场需求和资源分配，通过培训和管理提升员工的执行能力，通过质量控制和市场反馈检查执行的结果，以及持续改进和与供应商合作推动改进。
丰田管理方法与丰田问题解决法
丰田管理方法与丰田问题解决法丰田是一家以丰田管理方法闻名的全球汽车制造公司。
其管理方法以卓越的质量控制和持续改进为核心，为公司的成功奠定了坚实的基础。
以下是丰田管理方法的一些重要原则以及丰田问题解决法的一些示例。
一、丰田管理方法的原则：1. 全员质量控制：丰田认为所有员工都应该参与到质量控制中来，而不仅仅是质量控制部门的责任。
通过团队合作和全员参与，在每个环节上实施严格的质量控制，从而确保产品的质量和可靠性。
2. 问题解决的基本原则：丰田鼓励员工在工作中积极面对问题，并追求长期解决方案，而不是简单地解决眼前的困难。
通过对问题进行深入分析和持续改进，可以避免类似问题再次发生。
3. 持续改进：丰田相信，持续改进是实现卓越的关键。
公司要求员工不断反思和改进自己的工作方法和流程，以提高效率和质量。
通过设立绩效指标和目标，鼓励员工主动探索和实施改进措施。
二、丰田问题解决法的示例：1. 5W1H法：在丰田，问题解决从弄清问题的本质和原因开始。
使用5W1H法（即什么、为什么、在哪里、何时、如何和谁），团队对问题进行全面的分析和调查，从而找出根本原因而不仅仅是表象的问题。
2. 根因分析：丰田强调通过分析问题的根本原因，而不仅仅是应对其中的表面问题。
使用相关工具如鱼骨图等，团队可以深入地研究问题，找到真正的原因，并采取合适的解决方案。
3. PDCA循环：丰田采用PDCA（即计划、实施、检查和行动）循环的方法来解决问题。
通过制定计划，实施方案，检查成果和采取行动，团队可以持续改进，并确保问题解决方案的有效性。
丰田的管理方法与问题解决法为公司在全球市场取得了巨大的成功。
通过全员质量控制和持续改进，丰田能够不断提升产品和服务的质量，满足客户的需求。
同时，丰田问题解决法的应用也让公司能够快速而有效地解决问题，确保生产线的稳定性和可靠性。
这些管理方法和解决问题的思路也为其他公司提供了宝贵的借鉴。
丰田作为一家世界知名的汽车制造公司，其管理方法与问题解决法的成功经验为其他企业提供了重要的借鉴。
丰田问题解决方法和步骤
丰田问题解决方法和步骤问题解决方法分为8个步骤，它是每位学习丰田问题解决方法的人员所必备的基础知识。
在详解8D之前，我们要说到PDCA循环，TBP是目标达成的理想科学的工具，而具体的目标、周密的计划、有力的执行、及时的检讨和有效的措施是使TBP成为更效率化、更经济的工具的途径。
下面我们来对8个步骤进行详细说明。
01明确问题把业务的最终目标（期待水平）与目前的状态进行比较，看是否存在差距（问题）。
分为3点：（1）明确期待水平确认业务的最终目标，尽量把最终目标数值化，综合考虑，设定好用什么来评价结果；（2）明确现状把握现状是什么样的结果；（3）明确问题比较期待水平和现状（结果）的差距，并可视化。
例如：某品牌家具搬运损伤问题。
期待水平：损伤件数0件现状：年承接任务 1655件，累计损伤28件问题：作业时发生了28件损伤事件02分析问题有些问题是认识到了，但还处于莫名其妙的状态，要找出具体的解决方案，就要先找出问题中最有分量的部分，即问题的关键所在。
具体的方法有：（1）把问题层次化收集数据，分析数据，通过图表从高到低层次化，找出集中突出的问题。
如果必要，再次“现地现物”，获取新的数据并层次化；（2）确定问题的关键所在一般从问题占比最大的原因着手，也可以从问题对目标的影响程度、可能导致重大后果、放任不管会扩大影响的倾向性等方面来衡量确定问题的关键度。
例如：某品牌家具搬运损伤问题。
问题分析：在不能使用搬送机、起重机等狭窄的地方，通过手工作业时，发生的损伤占50%以上，问题的关键所在：在高层建筑（主要是在楼梯部分）进行搬入搬出作业时，发生的衣柜类损伤有14件03设定目标针对应该解决的问题点，要确定“解决什么”、“到什么程度”、“什么时候”。
如何设定目标呢，具体的方法有：（1）设定目标把要改善的内容具体化，确定解决什么；而且把改善的程度量化，并设定达成目标的期限，以便明确、客观的评价；（2）确认目标针对问题的关键设定目标，可以把一部分改善手段也当成目标。
《丰田管理之pdca》
Plan 计划
Action 改善·对策
Do 实施
PDCA是工作中最基本的循环
整理课件
Check 评价
1.PDCA的基础知识 PD
→PDCA的历史
AC
前身
诞生
应用
时间 地点 人物
贡献
1920s
1940s
1950s
美国
美国
日本
休哈特
（统计学家）
PDS循环
（Plan-Do-See）
戴明
（质量管理专家）
完善PDS,发展为 PDCA循环
整理课件
（2）工作中持续不断的PDCA循环
在任何一次PDCA循环的应用
P
过程中，每一个步骤中也都 A Plan D
有各自的PDCA循环。
计划
P
P
A Action D 对策
C
A
Do 实施
D
这个事情
要好好想 想·······
C
P
C
Check A 评价 D
Plan(计划) 思考/搜集资料
Do(实整施理)课件 ······
整理课件
作为全面质量 管理的科学， PDCA得到发 展和应用
2.丰田日常工作中的PDCA
整理课件
(1)P的重要性
◇在丰田，所有的工作都事先进行充分的“P”（计划） ◇只有在“P”做的充分的情况下，“DCA”才能顺利进行
计划不充分
PD C
计划充分
工时多
A
工时少
工时
整理课件
讨论1
我们平时在开展工作时，是怎么做的？ 1 边做边想 2 做完后再想 3 想一点点就做 4 充分思考并同上司确认方向后再做
整理课件