卓越绩效案例
案例—卓越绩效管理
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。
集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。
但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。
为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。
2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。
截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。
医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院
以卓越绩效为导向，五位一体打造 临床药学标杆学科
p 职工5642余人
余杭院区（在建） Ø 占地面积202亩 Ø 建筑面积30.65万m2 Ø 核定床位1200张
医院现状
p 开放床位3200张
p 2016门急诊量398万
庆春 院区
大学路 院区
下沙后勤 服务基地
之江院区（在建）
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
临床药学学科建设日益受到关注和重视
n 2010年，国家卫生部首次将临床药学纳入重点学科建设范畴； n 2011年7月，浙江省卫生厅将医院药学相关学科纳入医学重点学科建
设范畴； n 新医改对医院药学工作的要求
n 全面实施零差率 n 医保支付方式改变：按病种支付、总额预付 n 临床路径实施 n 用药负面清单管理、处方点评
Ø 占地面积198亩 Ø 建筑面积20万m2 Ø 核定床位1000张
杭州市
p 中国工程院院士2名 p 973首席科学家3名 p 国家千人计划3名……
p 国家重点学科：内科学—传染病;外科学—普外 p 国家重点实验室：传染病诊治国家重点实验室 p 国家临床重点专科（22个）
城站院区
成为国内首家通过第四版JCI评审标准的综合性医院
服务口号 药师就在您身边！
求是创新
药学部组织架构图
药学部
药学 信息室
绩效 管理室
临床 药学室
病区 药房
PIVAS
门急 诊药房
制剂 中心
药品 供Байду номын сангаас室
城站 药房
审
审
审
临
信设 信息 备 息网 管 药络 理 师专 专
员员
卓越绩效模式管理案例解析
卓越绩效模式管理案例解析某大型国有建筑企业1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模式，开始走卓越之路。
导入卓越绩效管理模式以来，给该企业带来最大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。
2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。
卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化在公司60多年的发展历程中,开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革,分别为：1952年～1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施；1983年～1995年的转轨变型阶段,该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年～2003年的创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路；2003年～至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。
最终确立了“成就旗舰企业、铸造优质品牌“的企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质"的企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)的企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等）将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。
企业文化的作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视,为企业的又好又快发展提供了精神保障.科学制定企业战略，保障企业持续发展设立战略管理机构，明确战略管理流程。
卓越绩效咨询服务案例
卓越绩效咨询服务案例一、初遇ABC制造公司：混乱与潜力并存。
我第一次走进ABC制造公司的时候，那场面就像走进了一个没头的苍蝇群里。
生产线上的工人忙得晕头转向，但是效率却不咋地。
物料到处乱放，有时候为了找个小零件，能把整个车间翻个底朝天。
管理层呢，也是头疼得很，每天都在救火，不是这个订单延误了，就是那个产品质量出问题了。
不过呢，我一眼就看出这公司是有潜力的，就像一颗蒙尘的钻石。
二、咨询服务启动：从诊断到规划。
1. 深入诊断。
我和我的团队就像一群侦探一样，开始对ABC公司进行全方位的“体检”。
我们深入到每个部门，跟员工聊天，看他们的工作流程，统计数据。
结果发现，他们的问题可不是一点点。
比如说，生产计划安排得那叫一个随心所欲，没有考虑到机器的产能和人员的调配。
质量控制也很松散，很多时候都是靠工人的经验，没有一套标准的流程。
2. 制定规划。
诊断完了就得开药方啊。
我们制定了一个超级详细的卓越绩效规划。
先从优化生产计划开始，我们引入了一套先进的生产管理软件，这个软件就像一个超级大脑，可以根据订单量、物料供应、机器状态等各种因素，自动生成最合理的生产计划。
然后在质量控制方面，我们制定了严格的质量标准手册，从原材料检验到成品出厂，每个环节都规定得清清楚楚，就像给每个员工都戴上了一副质量放大镜。
三、实施过程：阻力与突破。
1. 员工的抵触。
计划开始实施的时候，可不是一帆风顺的。
很多老员工都不乐意了，他们觉得自己干了这么多年，凭经验就够了，干嘛要听我们这些外来人的摆弄。
有个老工人老张，在公司干了十几年了，他就带头反对新的质量标准，说太麻烦了，会影响他的工作效率。
2. 突破困境。
我们可不能被这点小困难吓倒啊。
我们就组织了一系列的培训，像什么“卓越绩效与我们的未来”“新流程让工作更轻松”之类的。
在培训里，我们用实际的数据和案例给员工们讲清楚新的流程和标准对他们有什么好处。
比如说，按照新的生产计划，他们加班的时间会减少，工资还可能会提高呢。
案例—卓越绩效管理
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。
集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。
但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。
为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。
2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。
截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。
“卓越绩效评价准则”自评师培训案例
“卓越绩效评价准则”自评师培训案例“卓越绩效评价准则”自评师培训案例案例一：4.4.5 技术公司通过年度战略分析会、经营分析会等定期对行业技术发展情况进行分析研究，制定公司技术开发和改造计划。
公司现有的新型干法窑生产技术、无烟煤煅烧技术、辊压机粉磨技术等均处于国内外行业先进水平。
公司拥有立波尔窑和新型干法生产控制的成熟工艺技术，炼石水泥厂5#窑1988 年投产, 是我国最早引进带窑外分解的2000吨/d水泥熟料生产线，4#窑为南京院设计的日产2300 吨的新型干法生产线。
天津院设计的日产2500 吨生产线6# 窑、7#窑为均采用无烟煤煅烧技术, 为国内先进水平。
公司及时掌握最新技术，通过技术改造进行大力推广。
3#窑于1995年由SP窑改造为NSP窑，熟料日产量提高了73% 1998 年大胆创新，进行燃无烟煤改造并在全公司推广，开创了国内立波尔窑燃无烟煤的先河，经过不断的努力，现无烟煤掺量比例已提高至80%以上，大幅降低了熟料煅烧成本。
公司利用成熟的辊压粉磨技术先后在福州粉磨站、漳州水泥厂、2#、1#磨、7#窑进行辊压机改造和技术推广, 台时产量提高50%以上, 节能降耗效果十分显著。
2004 年公司完善了技术委员会职责，规范技改、研发项目的可行性论证及评估工作，围绕公司战略发展重点，确定每年度技改方向, 并对公司的技改项目进行技术、经济研究论证，对技改项目进行跟踪监督管理，最大限度发挥技术资源的作用。
案例二：4.3.2 顾客关系与顾客满意4.3.2.1 客户关系建立4.3.2.1a）发挥营销网络优势，建立双赢的客户关系。
1、培养共同的价值观，提升经销商的能力。
利用信息网络技术，建立完善的客户信息档案，采用客户关系管理（CRM方法加强对客户管理，通过销售业务流程再造，对顾客进行系统的识别评价，针对不同的顾客采取相应的营销策略，重点扶持和培养有发展潜力的经销商，结合AAA级管理，通过“授牌”（特约代理、“X”A级客户）管理，按照企业CIS导入要求，统一策划企业形象和客户形象，培养共同的价值观，提升经销商的能力，促进共同成功。
卓越绩效评价案例
2005年欧洲质量奖：KB商用车辆制动系统公司，德国——以结果为导向单项奖组织简介：1905年，克诺尔-布莱姆斯（简称KB）集团在德国柏林成立，距今已经有100余年的时间了。
如今，KB集团及其子公司遍布世界5大洲20多个国家，员工达11143人。
这个庞大的跨国公司主要有两大部门—KB商用车辆制动系统公司与KB轨道车辆制动系统公司。
世界上每天都有10亿以上的人在使用KB的制动系统，它的产品遍布世界5大洲95格国家的170格城市。
不仅公共汽车、长途汽车、卡车和拖车等商用车辆在使用KB的制动系统，在地铁和市郊列车等轨道车辆上，人们也能发现它们的影子。
在整个KB集团24000亿欧元的总销售额中，约10120亿欧元来自欧洲KB商用车辆制动系统公司。
KB商用车辆制动系统公司员工总数达6107人，在世界13格国家设有生产厂家。
除欧洲外，它的业务辐射到俄罗斯、巴西、美国、墨西哥、日本、印度和中国等。
KB商用车辆制动系统公司在世界商业车辆市场中占有一席之地，它是一家生产6吨以上商业车辆空气制动系统与底盘的专业厂商。
说它是一家完全系统供应商，是指它开发并生产商业车辆的整个制动系统，包括常规的和电子的供气设备、制动控制阀以及车轮制动器。
申请本次欧洲质量奖的是整个欧洲地区的10格部门，员工总数达3405人，它们是：位于德国慕尼黑的总部，位于德国Schwieberdingen与匈牙利布达佩斯的两处开发中心，其余7个工厂分别位于慕尼黑东部150公里处的阿尔斯德巴赫、柏林、意大利米兰附近的Arcoer、法国诺曼底的Lisieux、英格兰西南部的布里斯托尔、捷克共和国北部Liberec附近的Hejnice 以及匈牙利布达佩斯以南80公里的Kecskent。
卓越里程碑：1994 对全体员工进行完全质量领导能力培训；1995 首次进行EFQM模式基础上的自我评估；1996 持续改进与5S研讨会，启动QS9000工程；1997 设立内部卓越奖，开始以流程为导向；1998 引入流程整合质量体系（PIQS），进行战略规划；1999 PIQS QS9000认证代替8个局部体系；2000 在所有分公司实行EFQM模式自我评估；2001 KB Kecskem e t 申请EQA，获得提名奖；2002 欧洲KB商用车辆制动系统公司申请EQA，获提名奖；2003 实施企业卓越工程，开展社会调查，获得提名；2004 欧洲KB商用车辆制动次彤公司成为欧洲同行业中获得欧洲质量奖入围奖的一家企业集团；2005 获EQA以结果为导向单项奖。
卓越绩效---太钢不锈案例(节选)
B 组织概述B.1．组织描述山西太钢不锈钢股份有限公司（以下简称“公司”），位于山西省太原市，是太原钢铁（集团）有限公司（以下简称“太钢”）的控股子公司， 1998年由太钢不锈钢生产主线优质资产重组设立，股票（代码000825）在深圳证券交易所上市，2004年度列“中国上市公司100强排行榜”第37位，2005年获全国质量管理奖鼓励奖和山西省首届政府质量奖，2006年被国资委推荐为全国九家重点宣传的国有企业典型之一。
太钢始建于1934年，目前已成为以板材为主的特大型钢铁联合企业和国内最大的不锈钢企业，具有年产550万吨钢的综合生产能力。
公司由不锈钢炼钢、热轧和冷轧生产工序组成，是全流程的国内最大的不锈钢生产企业，生产规模列全球不锈钢企业第八位，2005年生产不锈钢92.55万吨。
B.1.1组织的环境a) 主要产品和服务及其交付方式公司致力于为全球消费者提供最精美的不锈钢产品，具有品种规格齐全、品质优良的不锈钢材生产能力。
公司不锈钢产品主要定位于全球重点行业和高端产品市场。
内部实施严于国家标准的企业标准，并可根据顾客要求采用国际任何先进标准组织生产。
实施特殊性能产品的个性化设计，对顾客进行选材指导和使用方法培训，满足多样化、个性化需求。
公司主要不锈钢产品见表B.1.1a-1。
表B.1.1a-1 公司主要不锈钢产品明细不锈钢产品（300、400系列）销售额占公司总销售额的55%。
公司除主要生产不锈钢材外，还生产碳素钢、合金钢热轧板（带）。
产品交付方式见表B.1.1a-2。
b) 组织文化公司依托太钢以面向全球、面向未来、建设国际化企业为发展导向，确立了使命、愿景和核心价值观（图B.1.1 b ），并以李双良精神激励全体职工为企业的共同理想而奋斗。
图B.1.1 b 使命、愿景、核心价值观使命为消费者提供最精美的不锈钢产品愿景建设全球最具竞争力的不锈钢企业核心价值观以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新c) 员工的基本情况公司现有员工4959人，执行OHSMS标准，实施“员工生命保障体系”、员工休假制度和定期体检制度，对在高温、粉尘和高噪音环境下工作的员工给予特殊的健康和安全保护。
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卓越绩效案例
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得长足的发展，必须不断提升自身
的绩效水平。
下面我们将介绍一个卓越绩效的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
这个案例发生在一家制造业企业，该企业一直处于行业的中游位置，市场竞争
压力较大。
在这样的背景下，企业决定进行全面的绩效改进，以提升自身的竞争力。
首先，企业对员工进行了全面的培训和激励。
他们制定了一套完善的培训计划，包括技术培训、管理培训和团队协作培训等。
通过培训，员工的专业素质得到了提升，工作效率和质量得到了明显的改善。
同时，企业还对员工进行了激励政策的调整，提高了绩效考核的权重，激励员工积极进取，努力工作。
其次，企业优化了生产流程和管理体系。
他们引进了先进的生产设备和管理工具，实施了精益生产和全面质量管理。
通过优化生产流程，企业的生产效率得到了显著提升，产品质量得到了有效保障。
同时，企业还建立了一套科学的绩效考核体系，对各个岗位的工作进行了量化和评价，为员工提供了明确的目标和方向。
最后，企业加大了市场营销和品牌建设的力度。
他们加强了与客户的沟通和合作，不断改进产品和服务，提高了客户满意度和忠诚度。
同时，企业还加大了品牌宣传和推广力度，提升了企业的知名度和美誉度，为企业的发展打下了良好的基础。
通过以上的努力和改进，这家企业取得了显著的成绩。
他们的市场份额和盈利
能力得到了大幅提升，企业的整体竞争力得到了明显的增强。
这个案例充分表明，通过全面的绩效改进，企业可以实现卓越的发展，赢得市场和客户的认可。
综上所述，这个案例为我们提供了一个很好的借鉴和启发。
在当前激烈的市场
竞争中，企业要想取得长足的发展，必须不断提升自身的绩效水平。
希望我们可以从这个案例中汲取经验，不断完善自身的绩效管理，实现卓越的发展和成功。