美世-素质能力模型的应用
美世人力资源3P管理模式(2024)
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
美世：素质能力模型的应用
美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。
素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。
素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。
传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。
因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。
素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。
以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。
2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。
3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。
4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。
总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。
未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。
2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。
其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。
美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。
企业如何有效运用能力素质模型
2023企业如何有效运用能力素质模型contents •能力素质模型概述•能力素质模型的构建•能力素质模型的应用•能力素质模型的挑战与解决方案•能力素质模型案例分享目录01能力素质模型概述随着企业竞争的加剧，传统的人力资源管理方法已经不能满足企业对人才的需求。
因此，能力素质模型应运而生，成为现代人力资源管理的重要工具。
起源背景能力素质模型起源于20世纪末，自那时以来，它逐渐被广泛应用于企业人力资源管理中。
起源时间能力素质模型的起源定义能力素质模型是指企业根据自身战略目标和业务需求，将员工所需的能力和素质进行系统性的描述和定义，以此为基础进行人力资源管理和开发。
特点能力素质模型关注员工的核心能力和专业素质，强调员工的能力提升与组织目标的实现相结合，更加注重员工的个人发展和职业规划。
能力素质模型的定义人才选拔通过能力素质模型，企业可以明确所需人才的标准，更加精准地选拔符合要求的员工，提高招聘效率和效果。
绩效评估通过能力素质模型，企业可以将员工的能力和素质与绩效评估相结合，制定更加科学合理的评估标准，提高绩效管理的效果。
职业规划员工可以根据自身的能力和素质，制定更加符合组织需求和个人发展的职业规划，实现个人和企业的共同发展。
员工培训基于能力素质模型，企业可以针对员工所需的能力和素质进行培训，提高员工的专业水平和综合素质，增强企业的核心竞争力。
能力素质模型的重要性02能力素质模型的构建1确定企业战略与目标23明确企业的战略目标和愿景，为构建能力素质模型提供方向。
分析企业外部环境，包括市场趋势、竞争对手、技术发展等，以了解企业面临的挑战和机遇。
根据企业战略目标和外部环境分析，确定企业所需的核心能力素质。
03结合企业实际情况，制定核心能力素质的衡量标准，以便在后续的能力素质模型中应用。
定义核心能力素质01核心能力素质是指企业在实现战略目标过程中所必须具备的关键能力，如领导力、团队合作、创新能力等。
02通过对企业内部运营和管理过程的深入了解，分析企业核心能力素质的具体要求。
素质模型的应用及需关注的几个问题
素质模型的应用及需关注的几个问题什么是素质模型？素质模型，英文为“Competency Model”，在国内又被译为胜任力模型、能力模型，是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
它是20世纪70、80年代在欧美发展起来的，帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。
企业在市场中要有自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
而企业核心竞争力最终来源于企业中的人力资源，凭借于企业员工所掌握的核心专长与技能。
这种核心专长与技能除了表现为员工所具备的知识和技能外，还包括他们潜在的，可以通过不同方式表现出来的内驱力与个性特征等，即素质，素质才是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。
素质模型的应用素质模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和绩效改进重点。
对不同素质进行分级，可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求，以及工作绩效目标的差异性。
素质模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用：人力资源规划与聘用管理：素质模型明确优秀人才的素质特征，确立了企业战略性人力资源规划的导向与标准。
绩效管理：素质为制定绩效标准，发现绩效差距，进行公平客观的绩效反馈提供了依据。
培训开发：素质成为判断企业培训开发的适用性，指导培训开发计划制定与执行的依据。
核心人才培养与继任者计划：根据素质界定企业核心人才的范围，确立核心人才的职业发展目标，培养有潜质的后备人才梯队。
薪酬管理：作为决定绩效的驱动因素之一，素质影响着企业薪酬分配的价值取向与结构。
建立与应用中需关注的几个问题1、素质模型必须基于企业的战略和价值理念不同行业和不同发展阶段的企业所需要的管理者的素质会有明显的不同要求，如一般在企业初创阶段对企业高层管理者的要求是亲力亲为、个人决断；而在公司规模化经营阶段的则要求善于团队合作、分权管理。
美世(Mercer)-领导力素质开发模型
是在ABC第一个提出KK创收和达到创收的部门
Mercer Human Resource Consulting
现行的组织结构要求加 强组织单元间的协调能 力
7
示例： 职位与能力的对应
职位序列：高级业务管理职
位
高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3
高级经理 4 高级经理 5
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
6
核心素质指标开发KCIs开发 示例
适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度, 主动的修正行为和方法达到期望目标
层次2 KCI示例
相关BEI数据
绩效成果
绩效挑战或 公司远景
积极的对变化的情 况作出回应，理 解自身的局限和 优势，发展切实 可行的行动计划 并且能够被轻松 的采纳
同目标
持续致力于改进流程 和追求更高的工作质 量, 把失败转化为成
功的契机
在应对变化的形势 时表现出积极的态 度, 灵活主动的修 正行为和方法达到
期望.目标
主题和元素
Mercer Human Resource Consulting
5
核心素质”适应能力”的多层次素质框架
在应对变化的形势时表现出积极的态度, 灵活主动的修正行为和方法达到期望.目标
•• 主主动动学学习习能能力力 •• 绩绩效效管管理理 •• 指指导导和和开开发发 •• 人人才才开开发发.. •• 个个人人成成长长
•• 系系统统思思维维 •• 流流程程分分析析和和提提高高 •• 落落实实运运营营改改进进
•• 协协作作nn •• 团团队队建建设设 •• 关关系系建建立立维维护护 •• 人人际际敏敏感感度度 •• 培培养养和和授授权权他他人人
美世咨询人才素质测评
培训和开发
关键 素质指标 (KCIs)
• Attract/identify “best
mSatechlees”cfotritohen/
capabilities needed
Staffing • Strengthen internal sourcing
1
Hale Waihona Puke 1111
2
Snr Exec IT Mgr (12)
2
2
2
2
2
2
19
八零人力咨询工作坊
软件工程
SW Engineer
r
Competency
Core Competencies 核心素质
s15 Customer Focus (D) Developing
SW Engineer (E) Effective
7
职位素质描述的参与角色
八零人力咨询工作坊
需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6名 与职位相关的管理者/专家组成。
例如分以下几种情况：
一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门 内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。
高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内 其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。
to raise the performance bar
绩效管理
2020/4/13
5
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
能力素质模型在企业中的应用
04
能力素质模型在人才梯队建设中 的应用
基于能力素质模型的导师制度
导师应具备的能力素质
导师是能力素质模型中的重要角色，他们需要具备一系列的能力素 质，包括领导力、教学能力、沟通能力、专业知识和行业经验等。
导师的选拔与培训
企业应基于能力素质模型来选拔和培训导师，确保他们具备足够的 素质和能力来担任这一角色。
总结词
能力素质模型可以帮助企业建立科学的 员工激励与福利制度，激发员工的积极 确员工应具备的能力和素质，能力 素质模型可以为员工激励与福利制度的制 定提供具体标准和依据。企业可以根据这 些标准和依据，建立科学的员工激励与福 利制度，激励员工发挥自己的能力和潜力 ，提高工作积极性和创造力，实现企业和 员工的共同发展。
制定领导力培训计划
结合企业战略和业务需求，基于能力素质模型制定具体的 领导力培训计划，包括培训内容、时间安排、实施方式等 。
基于能力素质模型的领导力绩效评估
1 2 3
设定领导力绩效指标
基于能力素质模型，企业可以设定领导力绩效评 估的指标，包括各项能力素质的达成情况、领导 力行为表现等。
实施绩效评估
02
能力素质模型在招聘中的应用
基于能力素质模型的招聘流程
确定招聘岗位
根据企业战略和业务需求，明确所需岗位及职责。
01
02
定义能力素质
针对每个岗位，明确所需的能力素质，包括专业技能、 人际交往能力、领导力等。
制定招聘标准
基于能力素质模型，制定招聘标准和流程，确保招聘过 程中对候选人的全面评估。
03
基于能力素质模型的员工职业发展规划
评估员工能力现状
通过问卷调查、360度反馈等方 式，评估员工当前的能力素质水
能力素质模型在企业人力资源管理中的应用
能力素质模型在企业人力资源管理中的应用能力素质模型是指根据企业的业务需要和岗位要求，将员工的能力和素质进行细化和明确，并建立相应的评价指标体系。
它可以帮助企业更精准地招聘、选拔、培养和晋升人才，提高人力资源管理的有效性。
下面是能力素质模型在企业人力资源管理中的应用。
能力素质模型可以辅助企业招聘和选拔人才。
通过明确岗位的所需能力和素质，可以制定相关的招聘要求和选拔标准。
招聘时，可以根据能力素质模型，结合岗位要求和候选人的能力素质进行评估，从而筛选出具备符合岗位需求的人才，提高招聘的准确性和效率。
能力素质模型可以用于员工的绩效评价。
通过能力素质模型，可以与员工共同明确并制定他们的工作目标和能力发展方向。
在评估员工绩效时，可以根据能力素质模型中的指标，对员工的工作表现、能力发展和素质提升进行全面评价，从而客观、公正地评价员工的绩效水平。
能力素质模型对于员工的培训和发展也具有指导作用。
能力素质模型可以帮助企业了解员工所需的培训需求和发展方向，制定相应的培训计划和发展路径。
通过与能力素质模型对比，企业可以发现员工的能力和素质差距，有针对性地进行培训和发展，帮助员工提升自身的能力素质和工作表现。
而且，能力素质模型还可以指导企业的绩效管理和激励机制。
根据能力素质模型，企业可以将岗位目标和绩效指标与员工的能力素质要求相匹配，建立绩效管理体系，并制定相应的激励机制。
在绩效考核和奖励分配时，可以根据员工的能力素质模型评估结果，将奖励和晋升机会给予那些能力素质符合或超出岗位要求的员工，提高员工的工作积极性和士气。
能力素质模型还可以为企业的组织发展和变革提供支持。
通过对能力素质模型的研究和分析，可以了解企业现有人力资源的优势和短板，为企业的组织发展和变革提供参考依据。
在组织发展和变革过程中，可以根据能力素质模型的要求，调整岗位设置和人员结构，优化组织的人力资源配置，提高企业的竞争力和适应能力。
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Agility
Customer Intimacy
Creative Soln
排序
1 2 3
精通层级
1 1 2
排序
1 2 3
精通层级
1 1 2
排序
1 2 3
精通层级 确定精通层级的
原因
1 1 2
XX XX XX XX XX
18
Technical Svc Mgr (11) Snr Exec IT Mgr (12)
13
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 2. 3.
职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序
职位素质描述工作表
类型: 事业部: 核心素质 专业素质 日期: 素质能力名称 职位名称
Agility Customer Intimacy Creative Soln
排序
Project Mgr Gr 7 Project Mgr Gr 8 Project Mgr Gr 10 1 2 3
精通层级
排序
精通层级
排序
精通层级 确定精通层级的
原因
Technical Svc Mgr (11) Snr Exec IT Mgr (12)
1 2
14
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 2. 3.
职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 对第一个素质能力，自行对应职位进行要求程度排序。 对第一个素质能力，讨论第一个职位的具体要求，并以此为标竿。 讨论、确定各职位在第一个素质能力上的要求程度排序。
Rewards 报酬
• Recognize and retain key talents
Performance •Management Drive focused
improvement to raise the performance bar
绩效管理
5
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 – 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
1 2
1 2
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 2. 3. 4.
职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望的“精通层级 设置期望的“精通层级” 匹配排序最低和最高的职位的精通层级。 目标是选择那些最合适的KCI作为期望值；即可以满足该职位典型面 对的任务和挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。 委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记录在案。 精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。
17
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 2.
职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 重复
职位素质描述工作表
3. 4.
素质的排序 设置期望
类型: 事业部: 核心素质 专业素质 日期: 素质能力名称
的“精通层级” 精通层级
职位名称
Project Mgr Gr 7 Project Mgr Gr 8 Project Mgr Gr 10
9
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 2. 3. 4. 5.
职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望的“精通层级” 审核、批准职位素质描述
10
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1.
职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。
职位说明书
责任范围＝核心素质“团队合作” 责任范围＝核心素质“团队合作”
20
职位素质描述的流程 － 专业素质能力
sourcing for key assignments
职业道路设计
选拔
关键 素质指标 (KCIs)
• Incent right talent depth/breadth for the business
Succession • Manage career 继承计划
• Build sustainable talent pools for critical roles/ functions transitions from one role level to the next • Identify capability strengths and gaps
Career Path • More transparent and Systems
reliable career flow management
培训和开发
• Attract/identify “best matches” for the capabilities needed
Selection/ Staffing • Strengthen internal
15
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 2. 3. 4.
职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序
职位素质描述工作表
设置期望
类型: 事业部: 核心素质 专业素质 日期: 素质能力名称 职位名称
Agility Customer Intimacy Creative Soln
的“精通层级” 精通层级
8
职位素质描述的参与角色（续）
为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则： 事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应 由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。 事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当 级别进行审核合批准。
资料准备 素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型） 职位描述 （要求和职责） 职位的KPI及绩效目标 其他职位的素质描述结果 （如果可能）
7
职位素质描述的参与角色
需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6 名与职位相关的管理者/专家组成。 例如分以下几种情况： 一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门 内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。 高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内 其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。 专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资 源高级代表。 高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。 其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组 长进行主持。
Additional Competencies 附加素质
s51 s63 s27 s67 s47 Problem Solving TQM/Re-Engineering Informing Written Communications Planning (D) Developing (D) Developing (D) Developing (D) Developing (D) Developing (E) Effective (D) Developing (E) Effective (E) Effective (D) Developing (R) Role Model (E) Effective (E) Effective (E) Effective (E) Effective (R) Role Model (E) Effective (R) Role Model (E) Effective (E) Effective (R) Role Model (R) Role Model (R) Role Model (R) Role Model (E) Effective
1 2
1 2
1 2
1 2
1 2
2 2
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 2. 3. 4.
职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序
职位素质描述工作表
设置期望 类型: 的“精通层级” 事业部: 审核、 审核、批准
核心素质
专业素质 日期: 素质能力名称
5.
职位名称
Agility
Customer Intimacy
6
职位素质描述的定义和目的
Байду номын сангаас
什么是职位素质描述？ 指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程 。从而建立每个职位的素质要求的描述。
为什么进行职位素质描述？ 用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和 能力方面评估任职者。
职位素质描述的基础？ 素质能力模型及KCI。
4
素质能力的各种应用及其影响力
• Build industry-leading expertise
Development • Develop technical leaders & Training
• Accelerate pace of learning
• Attract and retain key talent
Creative Soln
排序
Project Mgr Gr 7 Project Mgr Gr 8 Project Mgr Gr 10 1 2 3
精通层级
1 1 2
排序
1 2 3
精通层级
1 1 2
排序
1 2 3
精通层级 确定精通层级的
原因
1 1 2
Technical Svc Mgr (11) Snr Exec IT Mgr (12)
素质能力模型的应用
杲昱 美世咨询 北京
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 – 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
2
目录
回顾
回顾
3
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 – 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用