绩效考核研究报告综述及典型案例应用分析
绩效考核制度创新方案研究与实践案例总结
绩效考核制度创新方案研究与实践案例总结绩效考核制度是企业管理中的重要组成部分，对于提高员工工作绩效和激励员工发挥潜力起到关键作用。
然而，传统的绩效考核制度往往存在一些问题，如单一考核指标、难以量化考核内容等。
为了解决这些问题，我们进行了一项绩效考核制度创新方案的研究与实践，以下是我们的总结。
一、明确目标和任务在制定绩效考核制度时，首先要明确目标和任务，即确定员工需要完成的工作任务和达到的目标。
我们采用了目标管理的方法，将企业战略目标划分为各部门和个人的具体目标，并与员工签订目标责任书，明确各自的工作任务和考核指标。
二、制定量化指标为了使绩效考核制度更加科学和客观，我们制定了一套适合企业特点的量化指标体系。
通过对员工工作进行分解和分类，确定了关键工作指标，并为每个指标设定了具体的计分规则和权重，使考核结果更加准确和公平。
三、建立绩效评估机制为了保证绩效考核的科学性和公正性，我们建立了绩效评估机制。
每季度，部门经理与员工进行绩效评估和目标检查，评估结果以及存在的问题会与员工进行沟通并提供相关改善建议，以帮助员工提高工作绩效。
四、强化员工参与在制定绩效考核制度过程中，我们注重员工的参与和意见反馈。
通过员工满意度调查和座谈会等方式，收集员工对绩效考核制度的意见和建议，并对相关问题进行改进，使制度更加符合员工的期望和实际情况。
五、鼓励创新和学习为了推动企业的持续发展和员工的个人成长，我们在绩效考核制度中加入了鼓励创新和学习的要素。
每年，我们设立了创新奖和学习奖，激励员工在工作中寻求创新和提升自己的能力。
六、提供培训和发展机会为了帮助员工提升工作技能和专业知识，我们提供了广泛的培训和发展机会。
通过内部培训和外部合作，使员工能够不断学习和成长，实现自己的职业目标。
七、建立正常沟通机制沟通是绩效考核制度有效运行的关键因素。
为了保证员工对绩效考核制度的理解和认同，我们建立了正常沟通机制，包括定期组织员工大会、工作例会和个人面谈等形式，及时传达相关政策和信息。
绩效管理中的绩效考核结果分析和应用
绩效管理中的绩效考核结果分析和应用绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作绩效进行评估和管理，有助于提高员工的工作效率和企业的整体绩效。
绩效考核结果的分析和应用是绩效管理中的关键环节，本文将围绕这一主题展开。
一、绩效考核结果的分析1. 数据整理绩效考核结果的分析需要首先对数据进行整理。
可以将各项指标、评价标准以及得分情况进行归类整理，使数据变得有序、可读性更强。
2. 统计与汇总在数据整理的基础上，对于各个指标的得分情况进行统计与汇总。
可以统计出整体绩效评价的得分情况，比如每个员工的总分、平均分等，也可以对不同部门、不同岗位的得分情况进行比较与分析。
3. 重要指标的重点分析在绩效考核中，往往存在一些关键指标，对于企业的核心目标和战略具有重要影响。
对于这些重要指标，需要进行重点分析，了解员工在这些方面的表现情况以及对企业绩效的影响程度。
4. 异常情况的分析在绩效考核结果中可能存在一些异常情况，比如某员工在某个指标上得分较低，这时需要进行异常情况的分析。
可能是由于员工个人问题导致的，也可能是由于绩效考核标准的不合理，需要在分析中加以辨别和排查。
5. 趋势分析绩效考核结果不仅仅局限于某一次的得分情况，还需要进行趋势分析。
通过比较不同时间段的绩效考核结果，了解员工工作表现的变化趋势，同时也可以借此评估绩效管理政策的有效性。
二、绩效考核结果的应用1. 奖惩机制绩效考核结果是确定奖惩机制的重要依据。
通过分析绩效考核结果，可以根据员工的工作表现给予奖励或者惩罚，激励员工积极工作。
例如，对于表现优秀的员工可以进行奖金、晋升等激励措施，而对于表现不佳的员工可以进行培训或者责任追究。
2. 人才管理绩效考核结果也提供了对员工的综合评估，有助于进行人才管理。
通过对绩效考核结果的分析，可以识别出高绩效人才，为其提供晋升机会和重要岗位的培养；同时，也可以发现低绩效人才，采取相应的措施来提升其工作能力。
3. 绩效改进通过对绩效考核结果的分析和应用，可以发现绩效管理中存在的问题和改进的空间。
绩效考核案例（精选5篇）
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
绩效案例分析报告范文
绩效案例分析报告范文一、案例背景本报告旨在分析XYZ公司销售部门在过去一个季度的绩效表现。
XYZ公司是一家快速消费品公司，销售部门是公司的核心部门之一，其绩效直接影响公司的整体业绩。
二、绩效评估标准1. 销售目标完成率：评估员工是否达到或超过既定的销售目标。
2. 客户满意度：通过客户反馈调查，评估员工在客户服务方面的表现。
3. 新客户开发：衡量员工在拓展新市场和新客户方面的努力和成果。
4. 团队协作：评估员工在团队中的合作精神和对团队目标的贡献。
5. 个人专业成长：考察员工在专业技能和知识方面的提升。
三、案例分析1. 销售目标完成情况- 销售部门整体完成了季度销售目标的95%，其中A团队表现突出，完成了105%的销售目标，而B团队仅完成了85%。
2. 客户满意度- 根据客户满意度调查，销售部门的客户满意度平均分为4.2/5，其中A团队的客户满意度为4.6，而B团队为3.8。
3. 新客户开发- A团队成功开发了15个新客户，而B团队仅开发了5个新客户。
4. 团队协作- A团队在团队协作方面表现出色，成员间沟通顺畅，共同解决问题，而B团队在协作方面存在一定问题，部分成员沟通不畅。
5. 个人专业成长- 多数员工在本季度内参与了至少一次专业培训，A团队的员工在专业技能方面有显著提升，而B团队的员工提升幅度较小。
四、问题诊断1. B团队销售目标完成率较低，可能原因包括市场策略不当、团队成员能力不均或激励机制不足。
2. B团队客户满意度较低，可能与客户服务流程不完善或员工服务态度有关。
3. B团队在新客户开发方面表现不佳，可能缺乏有效的市场开拓策略或团队成员缺乏积极性。
4. B团队在团队协作方面存在问题，可能需要加强团队建设和沟通培训。
五、改进建议1. 对B团队进行市场策略培训，优化销售方法。
2. 加强B团队的客户服务流程，提升员工服务态度。
3. 设计有效的市场开拓策略，激励B团队成员积极参与新客户开发。
4. 组织团队建设活动，提高B团队的团队协作能力。
企业绩效评价理论综述及实践应用共3篇
企业绩效评价理论综述及实践应用共3篇企业绩效评价理论综述及实践应用1企业绩效评价理论综述及实践应用企业绩效评价是企业管理中的重要环节之一，尤其在市场环境激烈的竞争中，关注企业的绩效是提高企业竞争力的关键。
本文将以绩效评价的理论综述与实践应用为重点，探究企业绩效评价的重要性，方法及实践应用。
一、企业绩效评价的重要性1. 评价人员与目标一致性评价人员应该对目标有清晰的理解，只有这样才能够更好的对企业进行评价。
评价的准确性和客观性与评价人员的专业性息息相关。
2. 明确企业目标企业绩效评价可以帮助企业明确目标，提高企业在不同方面的绩效。
比如，如果企业想要提高在生产质量方面的绩效，那么评价就应该重点在这方面进行评估，并制定相关的改进措施。
3. 提升企业竞争力企业绩效评价有助于企业在竞争中积累经验和提高竞争力。
企业可以通过评价结果发现自身的弱点，加以改进，提高绩效，从而更好的应对市场竞争。
二、企业绩效评价的方法1. 成本效益分析法成本效益分析法是一种绩效评价的方法，它主要是通过收集数据，对资源和成本进行分析，确定是否达到了预期的效益，从而评价企业的绩效。
2. 数据包络分析法数据包络分析法是另一种常用的评价方法，它可以根据多重输入和输出来评价企业的效益。
比如，可以将市场份额，销售额，销量等多个指标纳入评价范畴，便于评价企业整体的绩效。
3. 全方位评价法全方位评价法是一种针对企业各个方面的评价方法，将生产、质量、销售等方面综合考虑，全方位地评价企业的效益。
因此，它可以更加全面地了解企业的优缺点，从而提高整体的绩效。
三、企业绩效评价的实践应用1. 制定适当的指标体系企业绩效评价的首要任务是制定适当的指标体系。
企业可以根据企业的实际情况，从生产、质量、销售、客户满意度等多个方面选择合适的指标，并将这些指标纳入评价体系。
2. 积极开展试点工作企业在进行绩效评价前可以进行试点工作，从而了解实际效果，并根据结果进行改进。
企业效绩考评案例分析报告
企业效绩考评案例分析报告1. 引言绩效考评是企业管理中的重要环节，通过对员工绩效的评估，能够促进员工的发展和激励，提高企业的竞争力。
本报告通过对某企业的绩效考评案例进行分析，旨在探讨绩效考评在企业中的应用和影响。
2. 案例背景某企业是一家中型制造业企业，拥有400余名员工。
为了提高管理效率和员工动力，该企业实施了绩效考评制度。
绩效考评主要包括员工自评、上级评议和同事评价等环节。
3. 案例分析3.1 绩效指标的制定该企业在制定绩效指标时，综合考虑了企业战略目标和员工个人目标。
绩效指标涵盖了员工的专业能力、工作态度、绩效贡献等方面，能够客观反映员工的表现。
3.2 考评方式与流程绩效考评采用多维度评价的方式，分为自评、上级评议和同事评价。
员工首先提交自评表，然后上级进行评议，并结合同事评价进行综合分析。
最后，绩效结果向员工反馈，用于薪资调整和个人发展规划。
3.3 绩效考评的影响绩效考评对企业和员工都产生了积极的影响。
对于企业而言，绩效考评提高了管理效率和决策的科学性，有助于发现和培养优秀人才。
对于员工而言，绩效考评能够提供明确的发展方向和个人成长空间，激发其工作动力和创造力。
4. 案例总结通过分析上述案例，我们可以得出以下结论：- 绩效考评是促进企业发展的重要手段之一，能够提高管理效率和员工积极性。
- 绩效指标的制定应该考虑企业战略目标和员工个人目标，能够客观反映员工的表现。
- 多维度评价的绩效考评方式更加全面和公正，有助于发现和培养优秀人才。
- 绩效考评的结果应该及时反馈给员工，用于薪资调整和个人发展规划。
绩效考评对企业和员工的发展具有重要意义，但在具体实施过程中还需充分考虑员工的感受和参与度，以确保考评结果的公正和可信度。
5. 参考文献暂无> 注意：以上报告仅为示例，具体内容可根据实际情况进行修改和补充。
绩效管理实践和案例分析
绩效管理实践和案例分析绩效管理是一个组织的核心管理活动，它旨在通过识别、评估和总结员工和组织的绩效，来提高绩效水平和组织竞争力。
在绩效管理方面的实践可以帮助企业达到更高的盈利和生产力，并保持与市场的竞争力。
在本文中，我们将探讨绩效管理的实践，并通过一个典型案例来分析绩效管理的实际应用。
绩效管理的实践绩效管理分为三个主要的阶段：目标设定、绩效评估和反馈。
在目标设定阶段，企业应该明确每个员工的职责和任务，并确立他们实现这些目标所需的时间和工具。
在绩效评估阶段，企业应该对员工表现进行评估，并总结员工的表现及结果。
在反馈阶段，企业应该向员工提供反馈，并针对他们的表现提供奖励或激励，同时也应该鼓励员工发表对于目标实现的建议和反馈。
因此，为了实现绩效管理的最佳实践，企业需要确立几个基本步骤。
一、确保目标实现和总结企业需要确保每个员工都理解其在公司中的角色和职责，并正确评估他们的能力和本质贡献。
在制定目标和任务时，企业应该考虑员工的资质和洞察力，以确保他们能够应对新的挑战。
企业还应该总结员工在过去的工作中的成绩，并将其用作下一步计划的基础。
二、关注绩效评估要求并提供反馈企业需要期望每个员工为达到的目标做出最佳努力，并关注绩效评估要求，以确保其有效性和准确性。
期望高一点的要素可以激起员工的动力和进取心。
企业不仅应该提供给员工性能评估的准确判断工具和软件，同时还应该积极和及时地提供员工改善工作的反馈、认可和奖励机制等。
周到的反馈和认可可以更好地激励员工达到卓越的表现和为企业作出贡献。
三、制定适当的奖励和激励措施企业应制定适当的奖励和激励措施，以鼓励员工在过去和未来的工作中实现目标。
例如，在员工年度绩效测评中，企业可以根据员工的工作表现给予奖励和激励措施，例如工资升级、奖金、假期等。
绩效管理的案例分析以下是一个典型的绩效管理案例。
某公司雇佣了一个新的团队，每个团队由10人组成。
该公司以员工的表现和绩效来评估员工能力和职业发展。
绩效考核结果的具体应用(附带案例精讲)
去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在
公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一
手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的
信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客
户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面
临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级
骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办
这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说，
自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的
事业发展，决定离开公司了。
据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用
自己在“辉阳” 公司建立的客户和社会关系网络，经
营与原公司相似的业务。
W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然
公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离
为和责怪 （7）确定目标 （8）制定行动步骤 （9）跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况 （10）让员工了解你的目标和行动步骤
6、绩效改进方案的实施
绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针： 绩效改进一定要有实际操作性，要有“行
动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强， 最好是能详细到具体的每一步骤。
受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公
司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作
能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司
也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经
理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地
位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空
间已经快到尽头了。
然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的
这一晋升系统从2005年公司成立之始就开 始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过 什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工 提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。
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绩效考核研究综述及典型案例应用分析摘要近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓，经济发展步入新常态，但我国企业数量却不断增长，可想而知，企业间的竞争会越来越激烈。
随着有形要素的竞争优势逐渐消失，企业的隐形资产譬如人力资源，受到了当下企业强烈的关注。
而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用。
这也正是尽管绩效考核作为＂世界级管理难题＂，仍受到了国外企业热烈追捧的重要原因。
然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手，甚至是屡屡碰壁。
究其原因，主要是因为我国企业发展起步较晚，存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题，从而对绩效考核缺乏系统牲认识，尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。
本文通过对国外绩效考核理论的综述，总结归纳出各种理论的特点，进而通过典型案例分析，指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺，旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的在规律，把握绩效考核工具的特性，从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。
【关键词】：绩效考核案例分析理论综述绩效考核源于20世纪80年代，随着全球化进程的不断加快，企业面临的竞争愈发激烈，绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧，绩效考核理念也不断的成熟。
2000年，美国能源局提出，在如今的知识时代，不管是政府部口还是私营企业，都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效。
过去20年里，关于绩效考核的文献层出不穷，学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。
一、国外绩效考核理论研究综述（一）国外研究综述1、大型企业绩效考核体系正如管理学大师Dmck所说，不能考核也就不能管理。
工业革命之后，企业规模不断壮大，一些企业集团的相继出现，传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要，一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。
概括来说，大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段，第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。
例如，作业成本法与基础的绩效考核模型（ABC模型）、＂杜邦公式＂模型；第二个阶段的绩效考核实践研究开始侧重于平衡的发展。
例如SMART考核模型、平衡计分卡（BSC）考核模型；第三个阶段绩效考核体系体现了广泛的创新，绩效核柱模型、盈利能为分析（APBA）模型。
2、中小企业绩效考核体系相比相对成熟且多样化的大型企业绩效考核模型研究成果，中小企业的绩效考核体系研究还有待进一步完善。
上个世纪９０年代中期以前，中小企业的绩效考核大多依赖ROI、ROE等直观的财务性指标。
直到平衡记分卡的改良模型到商业流程改善及经营考核模型（BPI／PAM）发展到现在的中小企业绩效考核模型。
（二）国研究综述1、大型企业绩效考核体系上个世纪９０年代末，我国学者才开始对企业综合表现评价模型进行讨论研究。
池（2003）、东平（2004）等学者均提出企业应在传统的财务数据定量化的指标中加入非财务定性化的考核指标，以此形成更为全面综合的业绩评估体系。
王炳成、王显清（2007）指出大型企业更适用特质类绩效考核方法，即大型企业的绩效考核更侧重于员工的个人特质，如沟通力、创造力、领导力等。
胡中文、夏洪胜（2010）以KPI和MBO绩效考核法为基础，针对中兴移动的研发人员构建了知识、态度、业绩、能力以及团队五个维度的绩效考核模型。
川、玉龙等（2012）在分析了我国企业采用非财务指标考核存在的种种问题后，构建了包含影响要素、非财务绩效考核模式以及经济行为后果三个要素的基于非财务绩效的考核框架。
晓明等（2012）以海底巧为案例研巧对象，从服务敏捷性视角闻述了海底捞行为为导向的公平公正的规化绩效考核体系，该体系战略目标为前景，以顾客需求为导向，同时十分注重员工的个人诉求，其设计理念充分包含了以人为本的思想。
日强（2014）通过实例分析医药控股集团绩效考核的实践情况，提出了基于KPI的多层次的绩效考核管理体系，将集团区分为高层、中层、部口负责人以及员工四个级别，并且就每个不同的级别设计不同的KPI指标。
章凯等（2014）通过对海尔集团的实地调研，总结了海尔基于战略损益表的动态考核体系，战略损益表体现了为用户创造的价值。
其中海尔员工的绩效考核包含了四个维度，分别是；目标、团队、流程及机制，并将考核结果与员工激励紧密联系，形成动态的竞争机制。
2、中小企业绩效考核体系鉴于国绩效考核概念引入较晚，我国的中小企业绩效考核体系也尚处于建设阶段。
曾德明等（2003）曾以我国50家中小企业为样本，提出了适用于中小企业绩效考核的改良因子分析法。
晴（2004）通过将关键绩效考核指标法及平衡计分卡融合，为中小企业构建了一种基于战略的新型绩效考核模型。
公艳等（2010）以人力资源能为成熟度模型为基础，将绩效考核划分成准备、诊断、设计、论证、实施运用及总结７个阶段，构建了适合我国中小企业的绩效考核模型。
顾幼谨、郭梅（2011）利用生命系统理论（LST）及ERP系统对KPI绩效考核方法进行改良使之适用于中小企业，该考核模型首先通过生命系统理论确定具体员工的岗位职责，再通过企业ERP系统提取该员工相关的有效数据进行具体的KPI 考核。
该考核模型克服了传统考核模型的及时性问题，并且利用ＥＲＰ数据集成提取的KPI指标更为科学合理。
王瑞花（2014）知识共享为理论基础，从知识共享能力、知识共享态度两个维度出发，构建了用于评价中小企业员工的知识共享的定性绩效考核模型。
二、绩效考核理论概述（一）绩效考核基本概念1、绩效尽管对于绩效的研巧已有将近百年的历史，然而直至今日，理论界对绩效并没有形成统一的看法。
国外有专家提出，应从多个维度构建绩效概念，并且不同的测量因素会导致测量结果的差异。
从研究对象区分来看，学术界对于绩效的研巧分别从组织到团体再到个体层面。
就个体层面绩效而言，目前学术界的研究成果又大致可以分为三类：绩效结果论、绩效行为论、绩效结合论。
分析研究上述三种绩效观点，不难发现，绩效结果论更具存量的概念特性，看重员工在某一时点上对企业的贡献成果；而绩效行为论则更具流量的概念特性，注重员工为达到工作成果所付出的努力过程。
结合论则是将两者有效的融合在了一起，这种论断似乎也更受企业的欢迎及认可，毕竟在企业的实际生产发展过程中，过程与结果是并重的，但结合论中提及的周边绩效如何界定围、量化衡量又成为企业在实践中运用绩效考核的一大难题。
2、绩效考核在西方国家，绩效考核思想最早可追溯到１６世纪，当时就出现了根据绩效表现来支付薪酬的做法。
在我国，代就已经出现了官吏考核，在《史记》、《资治通鉴》等著作上均出现了＂考课＂、＂考绩＂、＂核真＂等词汇记载。
现代以来，国外学者研巧不断深入。
尽管目前绩效一词还没有形成统一标准的定义，但绩效考核的大致思想却是殊途同归，即组织依据一定的标准，以生产经营的战略规划为根据，采用行之有效的方法评价企业全员在一段时间的工作行为容和工作结果，并将考核结果作为员工技能培训、职位变动、岗位薪酬调整等人力资源决策的依据。
绩效考核具有以下下几点特性：（１）多因性个体的结果表现受到组织外部多重因素的作用，绩效考核在进行衡量评估时，也需要将这些因素变量纳入考核模型中，以免产生考核偏差。
正如余凯成等（2010）指出员工的绩效结果同时受外因和因影响，其中部因素包括了技能、激励因素；外部因素则是指环境、机遇因素。
（２）多维性绩效考核的多维性是指考核评价员王存在多个维度，不可仅从一方面进行考核，可以将个体绩效划分成了工作绩效和周边绩效两个部分。
公司在设计构建绩效考核体系时，也应该全面的考察被考核人员的各个方面，避免以偏概全、形成考核盲点。
（３）动态性企业的发展日新月异，因此企业的管理工具也应保持与时俱进。
绩效考核的动态性正是指企业需要根据外部环境和部发展具体阶段，不断的调整考核，使得绩效考核能够满足企业管理的需要。
（二）绩效考核目的1、理论基础企业为什么需要使用绩效考核这项管理工具？对这个问题的回答决定了企业能否成功运用绩效考核工具从而提升管理水平。
目前关于这个问题的探讨大多是基于Ｘ－Ｙ理论研究。
基于Ｘ理论，大多数人天性懒惰、不负责任，他们工作仅是为了满足基本的生理需要和安全需要，企业需要对他们进行指导、并通过一定的激励或惩罚手段来鼓励他们，促使员工单一个体目标与整体组织目标保持一致。
而Ｙ理论正好与Ｘ理论提出的＂巧本恶＂理论相对，Ｙ理论认为组织应该充分相信和尊重员工，并为员工的工作劳动和职业发展创造良好的氛围，组织能够采取各种手段鼓励鞭策员工以期改善其工作状态和行为，最终实现个体和组织两者的目标。
2、研究结果总结归纳当前理论界和实务界的代表性理论成果和实践经验，从讨论角度看，绩效考核的目的可划分为以下三种：１）两维度Meyer等１９化年提出企业实行绩效考核体系包括了两个主要目的，一是为薪酬调整提供依据；二是通过绩效反馈结果为优化员工工作行为和提升组织效率提供依据。
此外，他们在实践调研的基础上，提出了薪酬调整因素可能导致绩效反馈大打折扣，组织为同时这到这两种目的，需要采取隔离的手段，即在讨论绩效反馈时不应提及薪酬调整。
后来又有人提出基于量表研巧成果提出了绩效考核的评估式目的和发展式目的。
评估式目的侧重于对员工过往工作活动和成果的考量，主要是通过回顾被考核者的工作行为、工作结果，并将之与其职位说明书、工作目标进行比较；发展式目的则是关注如何通过调整员工的工作方法或采取何种培训使得员工未来能够得到更好的发展。
２）三维度此类理论认为绩效考核目的包括了三块容，首先是通过绩效考核培养发展下属，通过绩效反馈、培训系统提升下属的工作能力；其次是通过绩效考核让下属明晰职业发展路径，绩效考核结果使得下属明确当前职业位置，并为今后的发展努力；最后，管理层以期通过绩效考核带来短期和长期的管理信息，以便进行更好的管理。
Huber（1983）提出了绩效考核的评估、发展和员工保护目的，其中的员工保护目的主要是指通过绩效考核上下级之间进行更有效的沟通，从而消除管理障碍。
３）四维度Cleveland等从四个角度阐述了绩效考核目的。
分别如下；人际评估主要是指组织通过绩效考核进行不同的员工比较，从而形成薪酬、职级调整的依据；自身评估则是指员工个体通过绩效反馈对自身的优劣势进行分析，便能实施针对性培训、开发员工剩余价值；系统维护则指通过绩效考核更新调整实现人力资源管理系统的优化完善；文件管理则是指企业避免主观印象的管理，通过记录、分析员工的考核行为，使得管理规化、标准化。
（三）绩效考核基本原则绩效考核在实践运用中应遵循一定的原则以确保绩效考核能够达到预定目的。
具体来说，绩效考核原则有如下几点：1、＂三公＂原则三公即公平、公开、公正。
公平是指绩效考核不可因人而异，而应一视，否则易造成员工的逆反也理，导致考核无法顺畅运行。