如何成功实施绩效管理(1)
绩效管理成功实施有三大前提
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绩效管理成功实施有三大前提
“为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。
“绩效管理决不
起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。
绩效管理体系必要要完善
从管理学之父泰勒的管理科学到现代的管理学，经历了20多套的管理体系的演变。
绩效管理要在公司推广，必修统一体系。
人们往往发现，在同一个公司不同的
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部门管理，其管理体系往往是不一样的。
有的部门要求严谨的管理体系，如生产、
财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。
如公关、行政等部门。
所以不同个部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。
公司里每个部
门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，
而不是单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。
浅谈现代企业如何有效实施绩效管理
企业绩效 考核 中 ， 因为考核者 常常受到 的近 因效 应 、 中效应 、 趋 情感效应等心理因素的干扰 ，使绩效考核 的过程 和结果 或多或
少都带有考核者的主观心理 色彩 。 ２２ 有效实施绩效管理的流程与建议 ． 绩效管理实施 是一个 系统工程 ，它 的建立是个较为漫长 的
关 键 词 ： 业 ； 效 管 理 ； 议 企 绩 建 ’
１ 绩效 管理 的概 念 与意义
１１ 绩效 管理与绩效考核 ．
目前 ， 很多企业 已经认识到绩效管理的重要性 ， 但是 在实施 的过程 中，不少企业感 到绩效 的实施不但没有带来企业绩效 的
提高 ， 反而使得员工产生 了抵触。究 其原 因 ， 由于企业对绩效 是
如果说绩效考核中的考 核者是警察 ，那 么在绩 效管理过程
中的管理者是教练 。 在绩效管理系统的过程中 ， 管理者改变了绩
效考核 中的警察的身份而成为教练 ， 教练也在挑员工 的不足 ， 但
目的不是惩罚 ， 而是教其做 的更好 。
１ 绩 效 管 理 的 现 代 意 义 ． ２
过程 ， 绩效管理 的实施可 以通过绩效计划与指标体系构件 、 绩效
图 １ 绩 效 管理 流程
２ １ 年 第 ３期 ０１
・
囝
技 经 济市 场
２２１绩效计划与指标体 系的构建 ．．
予及时的表扬和鼓励 ， 以扩大正面行 为所带来 的积极影 响， 强化
绩 效管理流程 的第一个环节就是绩效计划 的制 定 ，它是绩
效管理实施 的关键 和基础 。绩效计划就是管理者和员工共同研 究， 确定下一个 阶段要 完成什么工作 ， 达到什 么效果 ， 明确在这
绩效管理实施方案（通用12篇）
绩效管理实施方案（通用12篇）绩效管理实施方案篇1为认真贯彻落实自治区人民政府《关于印发政府绩效管理试点工作实施方案的通知》(新政办发〔20xx〕173号)精神，全面做好政府绩效管理试点工作，结合实际，特制定本方案。
一、指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕推进新疆跨越式发展和长治久安两大战略任务，以改善行政管理、增强政府执行力和公信力为核心，积极探索开展政府绩效管理的有效途径和方式方法，构建科学的政府绩效考评体系和考评结果运用机制，进一步规范行政管理，提高行政效能，倡行“新疆效率”和“新疆精神”，优化发展环境，努力建设服务政府、责任政府、法治政府和廉洁政府，为把我县建设“五中心、两基地、一名城”，率先实现“三化”目标提供服务保障。
二、基本原则(一)坚持兼收并蓄、改革创新，牵头抓总、分工负责，稳步推进、分步实施，统筹兼顾、突出重点的原则;(二)坚持公开、公正、公平和群众公认的原则;(三)坚持定性考评与定量考评相结合;坚持奖优、治庸、罚劣;坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合，持续改进工作的原则。
三、总体目标通过开展政府绩效管理试点工作，建立横向到边、纵向到点的政府绩效管理基本框架，初步形成绩效管理工作的领导体制、工作机制，建立完善政府绩效管理制度，构建政府整体绩效管理体系，积累绩效管理经验，推动政府行政效能提升，促进经济社会跨越式发展。
四、绩效管理范围各乡镇人民政府，县政府各委、办、局，直属事业单位，区州驻县单位、金融机构和乡镇、县政府部门单位、区州驻县单位、金融机构所属科室、站所(队)及其在职公务员、事业编制工作人员。
五、绩效管理内容(一)完善绩效管理体系1.完善“四级”绩效管理体系。
“一级”绩效管理，即：县人民政府自我管理考核，由县人民政府制定副县长管理考核办法，并抓好组织实施;“二级”绩效管理，即：县人民政府对乡镇人民政府和县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构管理考核，其中，乡镇年度绩效考核管理办法和考评细则的制定和组织实施由县督查室负责;县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构年度考核管理办法和考评细则的制定和组织实施由县监察局负责。
绩效管理方案的具体实施方法和步骤
绩效管理方案的具体实施方法和步骤就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。
做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。
（一）制定绩效计划阶段。
绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。
从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。
一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。
在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。
因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。
至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。
同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。
具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。
什么叫绩效管理如何实施绩效管理
什么叫绩效管理如何实施绩效管理绩效管理是一种组织管理的方法，通过制定目标、评估绩效和提供反馈，以实现个人或团队绩效的最大化。
它在企业中起到了非常重要的作用，能够促进员工发展、提高组织绩效并实现战略目标。
下面将介绍绩效管理的定义、目的以及实施绩效管理的过程。
绩效管理的定义绩效管理是指通过设定具体目标、评估和反馈，以及提供必要支持，来达到个人、团队和组织绩效目标的过程。
它不仅仅是一种工具，还是一种管理思维和流程，旨在提高工作效率、激励员工、增强绩效，从而实现企业长期发展。
绩效管理的目的绩效管理的主要目的是激发员工的积极性、促进组织发展和提高绩效。
它有助于企业确定目标并追踪进展，同时帮助员工了解预期绩效和评估标准，从而提高工作动力和效率。
绩效管理还提供了反馈和改进机会，使员工能够不断发展和提升自己的工作能力。
实施绩效管理的过程实施绩效管理需要以下几个步骤：1. 设定目标：明确制定个人、团队和组织的绩效目标，确保目标的对齐性和可衡量性。
目标应具体、可量化，并与组织战略目标相一致。
2. 目标沟通：将设定的绩效目标传达给员工，并确保员工对目标的理解和接受。
沟通过程中应强调目标的重要性和个人的价值，激发员工的工作动力。
3. 定期评估：定期对员工的绩效进行评估，通常是一年一次或半年一次。
评估过程应客观公正，基于事实和数据，以减少主观性的干扰。
4. 反馈与改进：向员工提供关于其绩效表现的反馈，并就绩效方面的差距或改进机会进行讨论。
反馈应及时、具体和诚实，以帮助员工认识到自己的优势和不足，并为进一步发展做好准备。
5. 奖励和激励：根据绩效评估结果，采取适当的奖励和激励措施，以激励员工持续提高绩效。
奖励可以是金钱奖励、晋升机会或其他非经济激励措施，以满足员工的各种需求。
6. 发展和培训：为员工提供进一步发展和培训机会，以提高其工作能力和绩效水平。
尽可能与员工的职业发展目标相一致，以激发员工的学习兴趣和个人成长。
7. 监督和跟踪：持续监督和跟踪绩效管理的效果，并根据需要进行调整和改进。
如何实施卓越绩效管理
如何实施卓越绩效管理卓越绩效管理是一种重视员工绩效、持续改进、高效运作的管理方法。
它通过制定目标、设定绩效指标、实行反馈等环节来提高员工绩效，创造更好的业绩。
如何实施卓越绩效管理呢？下面从目标设定、绩效指标制定、反馈改进三个方面来谈谈这个问题。
一、目标设定目标设定是卓越绩效管理的起点。
制定目标是为了明确企业的使命、愿景、战略，使员工理解企业的发展方向与要求，以此制定实现企业目标的个人与部门目标。
企业应该充分考虑当前市场和企业的情况，为员工定下可达到的目标，并让他们有信心和动力去完成目标。
制定目标应该围绕SMART原则，即具有明确目标，可衡量、具有成就感，具有相关性和时间性。
同时，要确保员工理解目标的重要性和获得感，并为达成目标提供必要的支持和资源。
二、绩效指标制定绩效指标是衡量企业目标实现的具体量化数据，它能够为员工制定了理解和测量目标进度和成果的标准。
在制定绩效指标的时候，要考虑以下几点：1、明确测量对象：制定谁的绩效指标。
2、制定合适的指标：就是利用目标设定来制定合适的绩效指标，指标必须衡量员工的关键业绩、业务流程、团队合作、发展能力和创新成果等多方面。
3、指标的权重：给每个员工不同的权重。
4、指标的评估标准：基于结果、以客观的数据为依据，对员工绩效进行评估。
企业还可根据具体情况，为不同的责任区分为重点指标、重要指标和参考指标，甚至为不同职位和岗位静态规定指标。
三、反馈改进反馈和改进是卓越绩效管理的核心。
反馈能够让员工了解他们的工作表现，以及他们能够管理的方面。
在反馈的过程中，面对的是员工个人的优点和缺点，要有耐心和公正。
反馈应该周期性地进行，包括日常管理与年度绩效评估，可以通过日报、周报、月报等形式公开员工的目标完成情况和反馈意见，为员工提供良好和积极的工作环境，以及有助于员工发展与提高。
同时，企业应该鼓励员工参与改进计划，以达到持续改进的效果。
企业可以选择识别领导力发展机会，推动创新和提高效率，以便员工可以在该过程中获得工作平衡、无限的机会和灵活性的职业发展。
实施绩效管理有哪些步骤
实施绩效管理有哪些步骤?导读：绩效管理是指各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效指导交流、绩效评价、绩效结果应用、绩效目标提高的持续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。
实施绩效管理有哪些步骤?实施绩效管理的步骤是什么?让我们看看!绩效管理是指各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效指导交流、绩效评价、绩效结果应用、绩效目标提高的持续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。
绩效管理有哪些步骤?绩效管理的过程通常被视为一个循环。
这个循环通常包括五个步骤:1.绩效计划绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节，发生在新的绩效期的开始。
制定绩效计划的主要依据是工作目标和职责。
绩效计划制定后不会一成不变。
随着工作的发展，工作计划会根据实际情况不断调整。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者需要就被管理者的绩效预期达成共识。
在共识的基础上，被管理者承诺自己完成工作目标。
管理者和被管理者的共同投资和参与是绩效管理的基础。
绩效管理是一项合作活动，由工作执行者和管理者承担。
绩效管理的过程是一个连续的过程，而不是一年只进行一两次活动。
绩效计划包括以下内容:(1)员工在本次业绩期间应达到的工作目标是什么?(2)制定绩效计划的主要依据是工作目标和职责。
达到目标的结果是什么?这些结果可以从哪些方面来衡量，判断标准是什么?(3)从哪里获取有关员工工作结果的信息?员工的工作目标是什么?2.绩效实施与管理制定绩效计划后，评估人员开始按计划工作。
在工作过程中，经理应指导和监督被评估人员的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划。
在整个绩效期间，经理需要不断指导和反馈员工。
3.绩效评估绩效期结束时，主管人员应根据预先制定的计划对下属绩效目标的完成进行评估。
绩效评估的基础是双方在绩效期开始时达成一致意见的关键绩效指标。
同时，在绩效实施和管理过程中，收集的能够解释被评估人绩效的数据和事实可以作为判断被评估人是否符合关键绩效指标要求的证据。
绩效管理办法(精选10篇)
绩效管理办法绩效管理办法——实现企业高效运营和人才发展的重要手段随着市场经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业如何提高绩效，实现高效运营成为了所有企业管理者关注的重点和目标。
绩效管理办法作为现代企业管理的一种重要手段，通过制定绩效目标、实施绩效评价、进行激励奖励等措施，有效促进了企业的高效运营和人才的发展壮大。
一、制定绩效目标制定绩效目标是绩效管理的开始，企业管理者需要根据企业的战略发展目标与实际情况，确定相应的绩效目标。
这些目标应该是指标明确、可量化、切实可操作的，同时具有可比性和连续性。
在确定绩效目标时，需要考虑企业的整体战略方向，也要注重员工个人目标的衔接与支持。
只有企业整体和个人目标达成一致，才有利于实现绩效管理的顺畅推进。
二、实施绩效评价绩效评价是指对员工或团队的绩效行为进行评估，以便为管理者提供有针对性的反馈和改进计划。
绩效评价的核心在于量化和定量化。
在绩效评价中，应该采用多种手段、方法和工具，包括个人自评、主管评价、360度评价、绩效考核、绩效排名等，以确保评价结果准确、公正、可靠。
评价结果应该是科学合理的，具有操作性和可操作性，并且能够为企业管理者提供有效的决策参考。
三、进行激励奖励激励奖励是绩效管理的关键环节之一，它是推动员工和团队发挥积极性和创造性的重要手段。
企业管理者应该根据员工的绩效表现，制定相应的激励奖励政策，包括奖金、晋升、岗位升迁、培训机会、选择优秀员工代表企业参加重要会议等，以激励员工创新工作方法、提高工作效率、积极主动地学习与发展，切实激发员工工作热情和干劲。
四、开展绩效管理实践绩效管理实践是绩效管理的关键承担者，也是实现管理目标的重要手段。
企业管理者需要从管理策略、管理程序和管理流程等方面实施绩效管理。
在管理策略上，企业需要建立一套完整的绩效管理制度，确保绩效管理的顺畅运行；在管理程序上，企业需要深入贯彻执行绩效管理方案，完善培训和沟通机制，及时开展绩效评价，认真梳理评价结果，进而制定有效的改进和奖励措施，并不断进行改进；在管理流程上，企业需要积极推进绩效管理的应用和落地，加大人力、财力、物力投入力度，确保绩效管理的实施效果贴近实际，有效实现企业的管理目标。
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2、企业不同层级的关注点：
企业高层：品牌信誉、市场份额、持续 发展；
企业中层：完成任务、地位认同、待遇 增加；
企业基层：环境舒适、工作稳定、收入 增加；
关键的问题是：市场只对高层的关注点 有反应。
二、HR系统的作用力：
构筑共同的愿景——企业的引导力 健全管理的体系——企业的推动力 创造纳新的球境——企业的吸引力 建立吐故的机制——企业的优化力 形成学习型团队——企业的源动力 目标：渗透企业目标，建立管理回路；
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 5:24:18 15:24:1 815:24 11/21/2 020 3:24:18 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2115 :24:181 5:24No v-2021 -Nov-2 0
如何成功实施绩效管理
课程讲授大纲： 第一讲：为什么要实施绩效管理 第二讲：绩效管理的要义分析 第三讲：绩效管理过程中管理者角色的定位 第四讲：实施绩效管理的必要条件 第五讲：实施绩效管理过程中可能出现的问题
及相应对策 第六讲：如何有效实施强制分布法
第一讲：为什么要实施绩效管理
观念及思想的改变，意味着方法必须改 变。
员工的绩效 工作绩效如何衡量 指明影响绩效的障碍并排除之
3、绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作和事 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用的工具 一月或一年一次的填表工作 关键词：绩效管理是团队间不断持续沟通
的过程
4、经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一项具体的事务之中去 白天的时间总是不够 员工太胆小，以致该决策时不决策 员工不明白为什么要做这些工作 员工对该做什么和该对谁负责有异议 员工给经理们提供的信息太少 问题发现太晚以致无法阻止它扩大 员工工作质量低下 员工总是犯同样的错误
以往企业管理的重心： 领导——服从命令 理解——坚决执行 经验——模仿照搬 公平——绝对公平 资格——论资排辈 关键词－表现形式：自上而下
七、管理重心的侧重点
现代企业的管理重心： 教导（领导）——学习、人力资源 团队（理解）——均衡、共同的愿景 创新（经验）——应变、危机管理 绩效（公平）——测评、考核 能力（资格）——甲A、甲B 关键词－表现形式：360度全方位
定期如开小组会，让每位员工汇报他完 成任务和工作进展的情况；
每位员工定期进行简短的书面报告 非正式沟通（如经理到处走动并同每位
员工聊天） 当出现问题时，根据员工要求进行专门
的沟通
绩效评价
如果你做的全部都是绩效评价，也就是 说没有做计划，没有做持续有效的沟通， 没有收集数据和分析问题，那么你就是 在浪费时间。
通过赋予员工必要的知识来帮助员工进 行合理的自我决策，从而节省你的工作 时间
减少员工因职责不明而出现的误解 减少当你需要信息时而没有信息的局面 通过帮助员工找到错误和低效率的原因
来减少错误和差错（包括重复犯错）
三、绩效管理可以解决这样一 些问题：
它要求定期召开提高工作质量的座谈会， 从而使员工得到有关它们业绩和工作现 状的反馈，有了定期的交流，到年底时 他们就不会感到吃惊，由于绩效管理能 让员工清楚他们该做什么和为什么要这 样做，因此，能让员工了解到自己权力 的大小——进行日常决策的能力。
2、绩效管理是什么
绩效管理是一个持续不断的过程，这个过程是 员工和他们的直接主管达成的协议保证完成并 在协议中对以下问题提出明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性工作职责 员工的工作目标对公司目标实现的影响 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意
思 员工和主管之间应如何努力维持、完善和提高
倡导பைடு நூலகம்队学习，构筑共同愿景。
三、管理的一般原则：
管理不能违反自然规律——建立公司内 部伦理
管理不能违反原则——员工权、责、利 的均衡
管理不能违反人性——个人、团队、组 织目标的统一
四、各级管理者的工作侧重
高层：发展规划、结果检验 中层：目标计划、团队建设 基层：计划实现、信息反馈 关键词：正本清源，管理不能错位！ 故事：大石块、砾石、沙子和水
绩效管理需要软硬兼施
1、确定指标的过程需要软硬兼施 2、确定的考核指标类别要软硬兼备 3、绩效实施管理手段需要软硬兼施
第四讲 实施绩效管理的必要条
件
绩效管理待解的“七个结” 第一个“结”：“心结”——心态的转换 第二个“结”：组织结构及岗位工作分析 第三个“结”：业务流程与关键成功因素 第四个“结”：公司战略与各种体系的建设 第五个“结”：考核过程中参与各方的定位
七、管理侧重点
以往管理者侧重：部门建设、平衡协调、 充当法官、规章制度
现代管理者侧重：设定目标、绩效考核、 指挥教导、企业文化
以往管理者必须具备的素质：
服从命令、听从指挥 立场坚定、爱憎分明 吃苦在前、享受在后 三大纪律、八项注意 鞠躬尽瘁、死而后已
现代企业管理必须具备的素质：
前瞻性的“判断”能力 领导“团队”的能力 推动“项目”的能力 有效“授权”的能力 360度的“沟通”能力 解决“问题”的能力
变革很难，但不变就意着失败或死亡。 变革最大的极限就是完全改变旧有状态，
彻底打碎它。 导入管理案例：
一、为什么要进行变革
1、管理的认同错误： 决策层感受到市场的变化 决策层感受到竞争的压力 决策层感受到生存的危机 决策层感受到变革的必须 绩效管理本身意味着一种观念和思想，因此，改
革就意味着观念和思想的变化。 企业中、基层是否有同样的感受 层级不同，角度不同，感受也不同。
现场的绩效管理技术指导者将有助于绩 效管理计划的实施
为了成功地实施绩效管理，主管人员需 要一系列技能
让员工自己收集绩效数据
“量化”并不是绩效管理的设定目标， “可验证”才是真正的目标。
并不是完美无缺的绩效标准，才是理想 的标准
实施绩效管理需要员工的积极参与
利用客户关系示图，帮助识别工作产出
管理者的任务就是要有足够的时间来决 定大石块、砾石、沙子和水的放入木桶 的先后顺序。
五、管理的五星标准：
一星级：企业领导在，员工就会好好干 二星级：领导不在场，员工也会好好干 三星级：领导定计划，员工按照计划干 四星级：领导定目标，员工制定计划干 五星级：领导定方向，员工形成团队干
六、企业管理的重心：
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通事实是就是一个双方追 踪进展的过程、找到影响绩效的障碍以 及得到使双方成功所需信息的过程。
持续的绩效沟通能保证经理和员工共同 努力以避免问题，
或及时处理出现的问题，修订工作职责， 因为这些问题在所有的单位都会经常发 生。
常用的方法
每月或每周同每位员工进行一次简短的 情况通气会。
第二讲、绩效管理的流程分析
一、 绩效管理与绩效考核
不要将绩效评估等同于绩效管理 绩效评价只是绩效管理的一部分 只做绩效评价而忽视其它环节失败
–区别：
● 一个完整的管理辅导过程 ● 管理过 程中的局部环节和手段 ● 侧重于信息沟通和绩效提高 ● 侧重 于判断和评估 ● 伴随管理活动的全过程 ● 只出现在 特定时期 ● 事先的沟通与承诺 ● 事后的评价
绩效考评中容易出现的问题及 对策
政治行为与绩效管理 绩效考核中人情分的控制
事前控制 与事后控制 企业绩效考评过程中常见的考评误差 1、 考评指标理解误差 2、首因效应误差 3、晕轮效应误差 4、近因效应误差 5、暗示误差 6、定势误差
7、居中趋势 8、偏松或者偏紧 9、压力误差 10、对照误差 11、自我对比误差
绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一 个解决问题的机会。
绩效的诊断和辅导
如果发现了某种问题，不管是哪位员工 没有达到议定的目标，还是一个部门没 有完成任务，最重要的工作就是找到原 因，不找到原因，我们怎能阻止他再次 发生呢？
管理定律：寻因管理
绩效管理的六个步骤
1、 设立绩效目标 －SMART原则 2、 记录绩效表现 －及时、详尽 3、 辅导及反馈 －工作反馈 4、 绩效评估 －准确、公正 5、 反馈面谈 －沟通 6、 制定行动计划 －新的绩效周期起点
管理者角色定位观念变革之四：管理者重视部 属执行力的培养
管理者角色定位观念变革之五：管理者应致力 于营造企业执行力文化
因此：执行力的关键在于透过企业文化影响企业 所有员工的行为，因此管理者角色很重要的定 位就在于营造企业执行力文化。如果企业里的 每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何 改善工作流程，如何将工作做得更好，那么， 管理者的策略自然能够彻底地执行。如何让员 工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好 呢？关键就在企业是否拥有良好的执行力文化。
5、员工们最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作是好还是不好 不知道他们有什么样的权利 工作完成时没有得到认可 没有机会学习新技能 发现上司对自己不满但不知道怎么办 自己不能做简单的决策 管得过细、喘不过气 缺乏完成工作所需的资源
二、绩效管理可以达到以下目标
使你可以不必介入所有正在进行的工作 事务中（过细管理）
四、为什么回避绩效管理？
没有时间吗？ 绩效管理就是一种防止问题发生的时间投
资，它能保证你有时间去做你应该做的 事情。 害怕冲突 发生冲突和尴尬的情况是由于经理们在问 题不是很严重时没有及时进行处理，问 题发现得越早，越容易得到解决。
反馈和观察问题：
在某些特殊的情况下，有必要观察一下 员工的工作，但在大多数情况下，你的 角色不是去评判他们，而是帮助他们去 评判自己的工作，你不必总是监督他们， 也不需要知道所的的答案，而是可以和 他们一起共同找出答案。
强制分布法缺点
团队合力问题 分数的公正性问题 结果的运用问题 1、淘汰难以实行 2、奖励难以兑现