第六章 管理沟通

案例2： • 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大 家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为不满， 认为他们没有为新产品提供详细的计划书，他们 对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反 馈客户对新产品的意见。生产部，认为销售部的 人员只关心他们的销售额，不惜以牺牲公司利益 的方法来推销产品。同时，他们也信不过市场营 销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能 力。另外，市场营销部则认为，生产部的人思想 保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休 止的诽谤非常愤怒。
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针对横向沟通中存在的问题和障碍，我们可以通 过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题： • 第一， 树立“内部顾客”的理念。这一理念认 为，每下一个工作环节就是本职工作的顾客。要用对 待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客。 • 第二， 倾听而不是叙述，换位思考。在横向交 流的会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是描述本 部门的困难和麻烦，同时指责其他部门如何不合拍、 不协同，很少花时间倾听。当沟通的各方仅仅关注如 何组织发言，去阐述本部门，本岗位遇到的阻碍时， 在别人发言时，他们就不会去倾听。
信息发送:表达不佳、信息-符号系统差异、知 识经验局限、发送者的信誉 信息传送:信息遗失、外界干扰、物质条件限 制、媒介选择不合理 信息接收和理解:选择性知觉、信息过滤、信 息过量、目标差异
沟通背景
心理背景（沟通者情绪、兴奋点；对对方的 态度） 物理背景（场所布局、氛围、色彩等） 社会背景（双方的社会角色、沟通预期、参 与的其他 人） 文化背景（价值观、思维模式等；性别、年 龄、地域、性格气质等）
• 为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写 报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起 到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状 态。张丹峰怎么也想不通. • 案例点评： • 张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的 烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的， 因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只 知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他 们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果 是不明显的。 •
名义首脑、领导者、联络者
信息
监听者、传播者、发言人
决策
企业家、矛盾调停人、资源分配者、谈判者
沟通才能完成这些角色
沟通过程:
反馈 思想1 编码 通道 译码 接受者 噪声 背景 思想2
发送者
准备沟通的信息 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 通道: 信息传递的渠道。 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的 范围。 接收到的信息 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息 的感受告知信息发送者的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟 通者之间交流的因素。
成功沟通原则
1、诚恳开放地沟通 有沟通意愿 有维持良好关系的愿望 2、换位思考 对方需要什么？ 我能给他什么？ 如何将“他需要的”和“我能提供的”有 机结合。
3、建设性沟通 第一，准确传达信息； 第二，解决实际问题； 第三，通过沟通巩固双方关系。
• 案例：主管李静正关注员工小王在向顾客介绍产 品，她说话语速很快，象背台词，你决定与她沟 通。 • 情景一 小王，你介绍产品时象在应付任务，一点都不敬业， 职业素养太差。（小王会怎样反应？） • 情景二 小王，我正在关注你与顾客的交谈。我注意到你讲 话的速度相当快，我担心有些顾客可能难理解你 所说的，毕竟顾客没有你了解我们的产品。与顾 客介绍产品时尽量慢一些，还时常与他们交流感 受，他们可能会更明白我们的产品。（小王如何 反应？）
法约尔——管理的功能
计划 控制
沟通才能 实现这些功能
组织
领导
协调
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管理者70%的时间是用在与人沟通上， 管理中70%的问题来源于沟通。 良好的企业存在良好的沟通。 约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理 的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内 部成员之间及其与外部组织的有效沟通之 上。”
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• 企业之活动过去是沟通，现在是沟通，未 来还是沟通。 • ——松下幸之助
某贸易公司小李，工作做得不错，但化妆总 是很出格，这周涂个大红指甲，下周又换成黑指 甲。主管忍了很多次，觉得要与她进行沟通。 情景一 “小李，你的化妆很出格，个性太张扬，我不 喜欢！” 小李会如何反应？ 情景二 “小李，你工作干得不错，大家有目共睹。如 果能化妆淡一些，会让我们的客户感觉更好。毕 竟，工作时候我们的着装和仪表还是庄形式，对症下 药。对于决策性的会议，与会人数应当少 而精，对于咨询性的则要集思广益。 • 第四， 设立沟通官员，制造直线权力 压力。针对横向沟通中经常出现的相互推 诿、讨论裹足不前的现象，必须设立专门 部门或官员，承担召集和协调部门或员工 的沟通功能。
一、管理沟通是什么 • 管理沟通就是克服思维与行为方式中的 本位主义，从全局的共同的利益出发，站 在对方的立场、用移情式的方式了解、调 查、解决管理中的问题。 • 例： • 女孩：我觉得你根本就不爱我！你没 有我爸对我好。！ • 男孩：那你也没有我妈对我好！
• 他们也看不惯产品研发部的人，认为他们动作 迟缓，对他们的要求根本没反应。而销售部的 人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电 话上跟生产部的人大吵大闹，指责生产部的人 对客户提出的售后服务的要求置之不理。 • • 问题：恒大公司面临什么危机？产生这场内讧 的原因是什么？怎样才能帮助恒大公司走出这 场危机？ • 分析：恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机， 各部门面对问题责任时相互推诿，裹足不前。
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组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向 沟通，包括同一层次上的管理者的跨部门沟通和 不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜 向沟通。横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其 一，部门“本位主义”和员工短视倾向；其二， “一叶障目”，对公司组织结构的偏见；其三， 性格冲突；其四，猜疑、威胁、和恐惧。 • 造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门 “本位主义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。 从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责 任，不能从自身发现不足，并且不信任兄弟部门 的工作。
第六章
管理沟通
案例： • 张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某 大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对 制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很 难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改 造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一 份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产 中的任何一个细节。 每天早上，所有的生产数 据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高 兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几 天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没 有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是 随意填写上去的。 •
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站在工人的角度去理解，虽然张丹峰 不断强调认真填写生产报表，可以有利于 改善，但这距离他们比较远，而且大多数 工人认为这和他们没有多少关系。 • 后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金 挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知 道认真填写报表。 在沟通中，不要简单地 认为所有人都和自己的认识、看法、高度 是一致的。对待不同的人，要采取不同的 模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！
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沟通是管理活动和管理行为中最 重要的组成部分，也是企业和其他一 切管理者最为重要的职责之一。
成功的管理： 智慧+专业技术+经验=25% 良好的沟通=75%
管理沟通是为了达成预定的管理目标而 进行的沟通。解决的是现实管理活动中发 生的组织与组织之间、人与组织之间、人 与人之间的沟通问题。
管理者的10种工作角色 人际