XX公司员工职业发展通道管理办法
一线员工通道管理制度
一线员工通道管理制度第一章总则第一条为规范一线员工通道管理，维护公司的正常生产秩序，加强对一线员工的管理，特制定本制度。
第二条适用范围：本制度适用于公司所有的一线员工。
第三条本制度内容包括一线员工在公司内的出勤、请假、迟到、早退、加班等管理。
第二章出勤管理第四条一线员工每日应按照公司规定的上班时间到岗，不得迟到、早退。
第五条出勤记录：公司将按时出勤与迟到早退的员工进行记录，连续3次迟到或早退的员工将被处以扣工资的处罚。
第六条一线员工如需请假，应提前向所在部门负责人提出请假申请，并在请假单上注明请假事由和请假时间。
第七条一线员工如需长期请假（超过3天），应提供相关的证明材料，如病假需提供医院开具的病假单。
第八条未经批准擅自离职的一线员工，公司将做出相应的处理，包括解除劳动合同等。
第三章加班管理第九条公司严格控制一线员工的加班时间，对于因生产需要，需临时加班的员工，应事先向部门负责人提出申请，并经批准后方可加班。
第十条加班补偿：公司对于加班的员工将会给与相应的加班津贴或者补休的政策。
第四章奖惩措施第十一条对于表现优秀、出勤良好的一线员工，公司将根据实际情况给予相应的奖励，包括奖金、表扬信或者晋升等。
第十二条对于迟到、早退、请假未经批准等情况，公司将根据《员工管理规定》的相关规定进行相应的处罚，包括扣工资、降职、甚至辞退。
第五章管理流程第十三条一线员工的通道管理流程包括请假流程、加班流程、考勤管理流程等。
第十四条请假流程：一线员工需向所在部门的负责人提出请假申请，经过批准后才能正式请假。
第十五条加班流程：一线员工需在加班前向部门负责人提出加班申请，经过批准后方可加班。
第十六条考勤管理流程：公司将对每位一线员工的考勤情况进行记录和管理，及时发现并处理出勤纪律不良的员工。
第六章相关规定第十七条本制度由公司人力资源部门负责具体的执行和管理。
第十八条一线员工须严格遵守本制度的相关规定，不得擅自违反。
第十九条公司将根据实际情况对本制度进行必要的修改和完善。
员工职业晋升通道设计
员工职业晋升通道设计员工职业晋升通道设计（1）2011-12-05 21:05 星期一员工职业晋升通道设计（1）第三章员工职业晋升通道设计是进行员工职业晋升通道管理的第一步，通过员工职业晋升通道设计，我们可以确定企业目前的人才类型，然后结合企业发展战略对人才的需求，就可以确定需要开辟怎样的职业发展通道，以培养核心专业人才，打造企业核心竞争力，同时也满足员工职业发展的内在要求。
第一节晋升通道设计的原则一、双轨晋升原则为改变传统的只注重领导职务通道的做法，可将员工所从事的工作类别进行职种划分，建立员工职业发展的双重通道，其中既包括领导类通道，也包括专业类通道，从而使员工按照工作类别不断地提高专业任职能力，如图3-1所示。
图3-1双轨晋升◎案例深圳某高科技企业是我们的一个客户，根据我们为其制订的人力资源管理咨询方案，双轨晋升制在该企业得到了良好的贯彻执行。
企业采用了其科研专家不用离开实验室到管理职位就可以得到很好回报的方法，使科研专家能继续从事研究工作，而薪水、地位和身份也都不会受影响。
技术人员的报酬和地位与中级管理层相当；科研人员可以一直做到企业资深科研专家的职位，这一职位和技术总监相当；企业资深科研专家唯一被明确要求的是要全心全意为本企业的利益工作。
另外，企业的资深科研专家与高级管理层共同参加会议，决定企业的发展方向。
专业技术人员和经理可以根据自己的意愿，只要通过公司的综合考评，就可以在技术与行政管理两条途径之间自由地转换。
作为一项激励机制，我们为该公司设立了“主管资深科研专家”的头衔，这一职位相当于公司副总裁。
尽管双轨晋升制还不是完美无缺的，但它的确在有效地发挥着作用。
◎案例联想集团的技术职称体系如图3-2所示。
联想集团实施技术职称管理主要基于以下考虑。
针对技术人员的工作难以得到认可，缺乏合理有效的激励机制的现状，联想集团希望通过技术职称管理建立起以能力体系为核心的人员评价体系。
针对技术人员的发展通道单一，并且不是每个技术人员都适合做管理工作的现状，特设计出多条职业通道，鼓励技术人员在技术上向精深方向发展。
中国移动xx公司公司职位职等管理办法
中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订）第一章总则第一条目的（一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人力资源配置的优化。
（二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。
第二条原则（一）满足战略、架构与业务流程需要原则。
职位职等的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。
（二）动态管理原则。
根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。
（三）效率优先，兼顾人员现状原则。
职位职等的设置与管理应以运作效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。
（四）双因素原则。
职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。
第三条适用范围本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。
第四条职责与分工省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职等管理工作进行指导。
各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。
第二章职位体系及定义第五条职位职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。
每个职位应有唯一的职位名称。
不同的员工可以从事同一个职位。
省公司统一制订下发公司典型职位。
第六条职位条线根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大职位条线。
第七条职位主族根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为：（一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤六个职位主族：1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面的工作。
2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案管理等工作。
拓宽员工成长通道激发各类人才潜能战略措施实施方案
拓宽员工成长通道激发各类人才潜能战略措施实施方案拓宽员工成长通道激发各类人才潜能战略措施实施方案一、基本情况至2008年底，XX公司共有在职职工838人。
其中，经营管理人员192人，占总职工人数的22.91%；专业技术人员166人，占员工总数的19.81%；技能人员480人，占员工总数的57.28%。
（一）各类人员现状1.人员队伍结构（1）经营管理人员至2013年底，XX公司共有管理人员192人。
其中：包含下属单位领导班子9人，占管理人员总量4.69%；具有高级技术职务（含正高级、副高级）有10人，占管理人员总数的5.21%；具有中级技术职务的有69人，占管理人员总数的35.94%；具有初级技术职务的有74人，占管理人员总数的38.54%。
（2）专业技术人员至2013年底，直接从事专业技术研究工作的专业技术人员有166人，占专业技术人员总量45.11%。
其中：高级技术职务（含正高级与副高级）有16人，占9.64%；中级技术职务有37人，占22.29%；初级技术职务有69人，占41.57%；未聘任的有- 1 -44人，占26.51%。
（3）技能人员至2013年底，XX公司共有技能人员480人。
其中高级技师10人，占技能人员总数2.08%；技师有40人，占技能人员总数8.33%；高级工有188人，占技能人员总数的39.17%；中级工有209人，占技能人员总数43.54%；初级工有30人，占技能人员总数6.25%。
2.人员年龄结构人员年龄结构如表1、图1所示。
表1：全体在职职工年龄结构表图1：全体在职职工年龄结构示意图- 2 -55岁及以上51-54岁46-50岁41-45岁36-40岁35岁及以下1002003004003.学历结构在职职工学历结构如表2、图2所示。
表2：全体在职职工学历结构表图2：全体在职职工学历结构示意图- 3 -高中及以下中专大专本科研究生050100150200250300经营管理人员与专业技术人员大专及以下学历相对偏高，分别占同类人员的63.54%、61.45%，在一定程度上影响了公司管理的活力与技术创新水平，技能人员整体学历相对较低，要适应现代化的加工制造技术能力相对滞后，今后需进一步加强相关方面的培训。
员工管理技术人员专业发展通道
（员工管理）技术人员专业发展通道中建国际（深圳）设计顾问XX公司技术人员专业发展通道前言经济发展加速了工程建设水平的提高，对工程设计提出了更高的要求，每壹个领域的专业化需求均大大增加，设计的业务模式也将发生许多深刻的变化。
行业面临着新的机遇和挑战。
公司壹直致力于促进行业发展，成为全国建筑设计行业的引领者。
于公司未来业务发展里，将努力实现综合实力、尖端技术和良好的客户服务能力有机的结合，以建筑设计为立足点，为客户提供更全面的综合解决方案。
这要求我们必须快速发展自身的专业技能，且建立整合外部专业资源的能力。
所以，伴随着公司的发展，必将派生出更多的职业发展机会——这为每壹位从事建筑设计的技术人员提供了更广阔的专业发展可能性。
很多情况下，企业赢得员工信赖且使之充满激情和创造力的关键就于于为员工创造条件，从而能够获得壹份有成就感和自我价值实现的职业机会，这是公司长期的工作目标。
为此，公司为员工设计了专业技术和企业管理双重职业发展通道：专业技术人员双重职业发展通道面对未来业务发展的要求，于专业序列的发展通道上又存于很多的发展方向。
每个方向均是公司业务所需要的，均能够取得巨大的成功和收益，每位员工均能够按照自己的特长进行选择和调换，公司将据此为大家提供足够的机会，这些方向能够描述为：1、大师：跟踪、引领行业的前沿和技术发展趋势，对普遍性的难题能够提出具有行业创造性、领先性、前瞻性的解决思路及办法，于业界享有相当声望，为整个行业技术水平的进步做出壹定贡献的设计大师，他们是公司技术高度的代表。
2、通才：既有较好的专业特长，又有广博知识面，有管理才能、善于运营、有足够的领导力，能针对各种资源进行组织协调，例如项目经理、设计业务管理者等。
这是公司实现规模化，发展综合业务的执行者。
3、专才：是对某细分的专业领域有深入研究和独到见解的专业技术人才，例如节能计算专家、住宅设计专家等。
他们为客户提供最现实的价值，是公司收益的主要创造者。
销售员工职业发展通道
销售业务人员职业发展通道和标准一、总则1、目的通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准（包括素质、知识、技能、固化行为），支撑公司战略发展，提升公司销售整体“赢”的能力，提升销售业务人员职业化水平和可持续发展能力。
2、适用围本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工，指销售助理、区域客户经理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位，销售支持类职位不涉及。
3、原则1)业务需要和标杆结合原则：所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点，结合优秀标杆业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求，强调实战；2)前瞻性原则：所有标准和通道设计结合XX公司的未来发展考虑，具备一定的前瞻性，可以提供给员工基于公司发展的个人发展平台；3)绩效和能力导向原则：以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的能力和行为标准、素质特征、知识技能掌握情况；以绩效评价能力，以能力支撑绩效；二、职业发展通道基于以上目的和原则，XX人员职业发展通道从低到高分为六级:分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、资深客户经理。
1、通道和级别定义：三、通道标准说明：通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求，以此标准指引员工开展主动学习并参照执行，以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。
素质：人在的软性特征和要求，是业务成功的关键，是决定成功的基本在要求；知识能力：能够以考试和测评形式反映出来的应知应会容；固化行为：是实现业务成功的动作要求，通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的实际表现。
1、销售助理标准2、一级客户经理标准3、二级客户经理标准4、一级高级客户经理标准5、二级高级客户经理标准6、资深客户经理标准。
2012-关于建立员工多通道成长机制畅通员工职业发展通道的通知
关于建立员工多通道成长机制的实施意见为贯彻XX集团人力（2006）144号《关于建立员工多通道成长机制的实施意见》、XX人力〔2011〕146号关于印发《关于完善员工多通道成长机制的补充规定》的通知等文件精神，结合公司《关于优秀人才队伍建设实施意见》的经验，逐步建立完善公司员工多通道成长机制，进一步畅通各类员工的职业发展通道，拓宽员工职业发展机会，充分调动各类人员的积极性和创造性，实现企业的健康、快速、可持续发展，经公司经理办公会研究，特制订本实施意见。
一、建立员工多通道成长机制的目的和意义建立员工多通道成长机制是以能力和绩效为核心，开辟适应各类人员成长的发展通道，树立新的职业发展观，打破单一的行政晋升观念，破解员工职业发展的瓶颈难题，通过多职业通道设计员工发展路线，为更多岗位设置一系列可晋升的通道，营造人尽其才、才尽其用的良好环境，使员工的成长和企业的发展和谐同步。
二、多通道专业职务类别根据公司各岗位工作性质的不同，设立专业职务通道。
专业职务通道包括：工程技术类、专业管理类和技能操作类三个员工成长通道。
（一）工程技术人员专业职务通道设计有首席专家、一级专家、二级专家、主任工程师、主管工程师等专业职务，包括从事产品开发、工艺设计及装备、工艺与材料开发研究和软件开发等工作的专业技术人员。
（二）专业管理人员专业职务通道设计有一级专家、二级专家、主任管理师、主管管理师等专业职务，涵盖从事战略规划管理、财务管理、人力资源管理、生产管理、行政管理、市场营销及管理、法律事务管理、安全管理、技术管理、质量管理、劳动定额管理、采购管理和党群管理等工作的专业管理人员。
（三）技能操作人员专业职务通道设计有首席技师，主任技师、主管技师等专业职务，包括数控操作类、机械加工类、钳工类、热处理类、冷作铆焊类、电工类、检查工类、装配工类、售后服务类和机电维修类等专职从事操作岗位的人员。
三、多通道专业职务和经营管理职务的对应关系及薪酬福利标准公司建立职系间“纵向畅通、横向互通”的发展模式，既鼓励专业技术、专业管理人才通过提高专业知识和能力“纵向发展—晋升更高专业技术、专业管理岗位”争当“行业专家”，同时也鼓励一部分有综合潜质的专业技术、专业管理人才，横向交流，成为复合型人才走职务晋升的职业发展通道。
[管理制度]国电某发电有限公司员工职业发展规划管理办法
![[管理制度]国电某发电有限公司员工职业发展规划管理办法](https://img.taocdn.com/s3/m/a20035483186bceb18e8bb61.png)
（管理制度)国电某发电有限公司员工职业发展规划管理办法国电**发电XX公司员工职业生涯规划管理办法（试行）目录第壹章总则1第二章职业生涯规划系统2第三章职业发展通道5第四章员工开发措施7第五章组织管理10第六章附则11第壹章总则第一条适用范围本管理办法适用于国电**发电XX公司（以下简称公司）正式于册员工。
第二条目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发和管理进行深化和发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工和组织共同进步。
第三条原则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则和动态原则。
（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第四条主体职业生涯发展规划主体是员工、主管和公司，分别承担个人职业生涯计划、职业生涯辅导和公司职业生涯管理的功能。
主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。
（一）员工本人的责任：进行自我评估。
设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。
制定相应的行动计划，且于实践中不断修正。
具体执行行动计划。
（二）主管人员的责任：充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定执业发展辅导人。
职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导或建议，帮助其制定现实可行的规划目标。
（三）公司的责任：制定关联管理制度，于公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
对员工和主管进行培训，帮助其掌握职业生涯规划的必要技能。
向员工准确传达公司不同职系历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业生涯发展路径。
及时向员工传达公司的职位空缺情况。
第二章职业生涯规划系统第五条公司协助员工进行职业生涯规划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
广州XXXXXXXXXXX有限公司
员工职业发展通道管理办法
第一章总则
第一条目的
为满足员工职业生涯规划与发展需要，建立和完善统一、规范的职位管理体系，推进公司员工职业发展通道建设，帮助员工实现职业生涯规划目标，特制定本办法。
第二条平等发展原则
1.所有员工的职级升降按年度考核结果执行；
2.任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。
3.动态性原则。
第二章职位类别
第三条职位分类：分管理、营销、技术和技工工人四类。
第四条管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。
第五条营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。
第六条技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。
第七条技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。
第三章职业发展通道
第八条本公司职业发展通道设计采取双通道模式，即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。
第九条职业发展通道设计具体如图1所示：
图1 员工职业发展通道
管理类
营销类
技术类
技术工人类
第四章级别鉴定、调整原则与方法
第十条原则上每年实施一次各级别的晋级评定，评定工作由行政部组织，各部门协助配合。
第十一条采取纵向评定原则
1.按照级别从低至高进行评定。
2.级别逐级晋升，不得越级评定。
3.遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过3级。
4.对新聘人员，一律在试用期满，转正后予以评定。
第十二条评定办法
1.行政部可根据岗位调整情况，结合员工意愿，选择双重职业发展通道中的一条。
2.员工职业发展通道选定后，可以变化发展通道，但必须在公司相关职位出现空缺
时方可转换。
第五章附则
第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。
第二十一条本制度经主管例会讨论通过，总经理批准后实施。