领导理论

第一节领导概述一、领导定义1、领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。

这个领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。

可用公式表示：领导=f（领导者、被领导者、环境）2、百度百科：领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。

3、根据《管理学基础》中的解释：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。

领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

4、领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。

领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受指挥导向及影响。

领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。

领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。

（中文版教材）领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。

领导：是一种影响一个群体实现目标的能力。

领导的实质是一种影响力。

5、领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。

领导的含义:领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。

领导是与实现某种目标相联系的。

领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果。

6、罗宾斯：领导是影响群体去实现愿景或目标的能力7、赫塞和布兰查德：领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。

通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。

以上定义给出了理解领导的几个切入点：第一、领导的内容之一就是作为特殊的社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整个过程就是领导过程第二、领导的内容之二就是作为特殊社会角色的领导角色，即领导者第三、环境是导致领导定义多样性的一个重要因素。

领导是一个动态过程，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。

二、领导者的影响力及其来源（一）、领导行为领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为,领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。

影响领导行为的因素：■领导者：领导行为的主体，领导者与下属可以相互影响，但两个方面的影响力是不同的。

领导者是领导活动中最活跃的构成要素。

他可以是个体，也可以是群体。

成功的领导者是组织的核心。

□职位责任：领导者的责任总是与其职位相匹配的。

□非职位责任：是领导者巩固权威基础、通过个人权力影响下属的责任。

■被领导者：领导行为的客体；而相对于组织活动的作用对象来说，被领导者又与领导者共同构成主体。

所以，被领导者并不是完全被动的要素，不能把被领导者仅仅看作领导者影响的接受者，他们对领导者也有反作用。

■环境：组织的一切活动都是在一定的环境中进行的。

组织的环境是指对组织绩效发生潜在影响的外部机构或力量。

组织的环境可以分为一般环境和特殊环境两个层次。

当领导者和被领导者的特性一定时，环境因素的变化对领导过程和领导效果的好坏就有很大的影响。

（二）领导者的影响力——权力基础P268三、领导与管理的比较联系①从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。

②从权力构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。

区别①从本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。

而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

②从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。

但管理者的本质是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。

相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的。

所以，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。

四、领导理论发展（一）、西方领导理论的发展P269-270第一阶段：领导特质理论阶段（20世纪初期至20世纪40年代）是指通过对领导者的身体、性格、气质、智力等方面的分析，找出好的领导者所必须具备的特性。

第二阶段：领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）该理论认为，领导者做什么和怎么做事领导效果的决定因素，只要其行为得当就能取得好的领导效果。

研究的主要倾向是以工作任务为中心和以关系人为中心两种领导风格如何相互结合以取得好的领导效果。

第三阶段：领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）综合考虑了领导者和环境，调整领导行为或风格，才能取得好的领导效果。

（二）、有关领导的当前问题P270-2721 女性领导2 领导的道德3 E-领导4领导的跨文化研究5 新型员工的领导第二节领导理论一、领导特质理论（一）、斯多吉尔的特质理论P273（二）、特质论的发展1信任P2742领导者的MBTI分析P2753幽默P276二、领导行为理论（一）、俄亥俄州立大学的领导行为四分图理论P2771945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所，在斯多基尔和沙特尔两教授领导下开展了对领导行为的研究。

一开始，研究人员列出了1000多种刻划领导行为的因素，通过逐步筛选、归并，最后概括为“抓组织”和“关心人”两大类。

抓组织（结构维度）：是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。

它包括设立工作、工作关系和目标的行为。

关心人（关怀维度）：是指领导者尊重和关系下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。

根据这两类因素，他们设计了“领导行为描述问卷”，每类列举了15个问题，分发调查。

根据调查结果发现，两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。

因此他们认为领导行为是这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四分图来表示。

从图中可以看出四种结果：（1）高组织低关心人的领导者，最关心的是工作任务；（2）低组织低关心人的领导者，对组织对人都不关心，这种领导方式效果较差；（3）低组织高关心人的领导者，大多数较为关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和相互尊重的气氛；（4）高组织高关心人的领导者，对工作对人都比较关心。

一般说这种领导方式其工作效率和有效性都较高。

（二）、密歇根大学的领导行为研究P278（三）、领导作风理论（补充的）1勒温的领导作风理论关于领导方式的研究最早是由心理学家勒温进行的,他通过试验研究不同领导方式对下属群体行为的影响，他认为存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式、民主方式和放任自流方式。

勒温根据试验认为放任自流的领导方式工作效率最低。

只达到社交目标，而完不成工作目标。

专制型领导作风虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。

民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。

2 李克特的领导作风理论领导作风分为四类专制集权式：权力在最高层，下属无发言权仁慈集权式：权力控制在最高层，授予中下层部分权力协商民主式：权力控制在最高层，授予中下层部分权力,下属在一些次要问题上有决定权参与民主式：上下级地位平等，对问题进行讨论，由最高层作最后决策（四）、布莱克和穆顿的管理方格理论P278（五）、PM和CPM理论P280（六）、对行为理论的评价优点：重心转移，从个性特质转移到领导行为：行为理论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行为构成：任务导向和人员导向缺点：无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用。

该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强人员导向，但该观点不具有普遍性。

三、领导权变理论（一）、费德勒的权变理论P282（二）、坦南鲍姆和施密特的领导行为连续体理论P283（三）、领导生命周期理论---情境领导理论P285（四）、豪斯的道路—目标领导理论P286（五）、弗洛姆—加戈的时间驱动理论（英文版补充，笔记P7）（六）、对权变理论的评价优点：增加工作情境对领导力的影响，拓展了对领导力的理解，增进了领导的艺术性和难度；提供了关于特定情境下可能有效的领导模式缺点：无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率；有些问卷的有效性存在问题四、领导理论的新发展（一）、领导归因理论所谓归因是指事件发生时，人们总是将事件归并为一定的因果关系。

这样，一方面人们总是将一系列的特点归因于领导，同时又容易以领导来解释组织的绩效。

所以，组织绩效的好与坏的即使完全与领导无关，但领导的责任却是摆脱不了的。

这一理论为“替罪羊理论”提供了理论基础。

所以，组织绩效欠佳——领导更换——组织绩效改变（上升或下降）。

又：几乎所有的归因理论中，有效的领导者都被认为在决策上是前后连贯并且坚定不移的。

所以，领导者必须坚持自己的路线，即使在错误并且必须要改变路线时，也必须学会将路线改变的原因解释为过去的胜利而带来的新的开始。

（二）、领导-成员交换理论Leader-member exchange theory, LMX由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。

这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导－下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

（三）、魅力型领导魅力型领导者热情、自信，具有非凡的勇气和决断力，能深刻影响他人的行为、情感。

经常被人们当做一个史诗般的英雄或楷模式的人物。

特征：高度自信；支配他人的倾向；对自己的信念坚定不移；精力充沛；说服力强，良好的沟通能力。

对下属影响过程：清晰地描述宏伟前景；向下级传达组织对员工的期望，并对下级达到这些期望表现出充分的信心；通过语言和行动倡导组织的价值观，并以身作则；可以做出自我牺牲和突破传统的行为来表明他们的勇气和对未来的坚定信念。

（四）、交易型领导与变革型领导交易型领导者：通过明确角色和任务要求来指导和激励下属朝着既定的目标工作，根据下属的表现恰当性对下属加以奖励或约束。

变革型领导：指个人与他人共事，并在领导者与员工之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。

他们鼓励下属为了组织的利益超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。