成本管理作业指导书
项目成本管理制度文库(7篇)
项目成本管理制度文库(7篇)第1篇中建四局项目成本管理实施细则第2篇中建四局项目成本管理方法第3篇工程项目成本节余提成管理方法第4篇工程项目成本核算管理方法第5篇某房地产开发项目成本档案管理作业指引第6篇某项目成本管理作业指导书第7篇万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）【第1篇】中建四局项目成本管理实施细则中建四局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法,特制定本细则。
其次条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本猜测与方案,成本核算,成本掌握,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。
本方法所称'公司'均指'公司或分公司'。
其次章成本猜测与方案第三条项目投标前应依据投标项目的详细状况,结合企业自身管理水平及资源配置状况,对投标工程估计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的猜测,在确定合理利润水平的基础上参加投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算供应依据。
第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本掌握措施、方法,并对方案分包的工程内容组织招标。
第六条公司应依据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属'三边'工程,应依据类似工程承包状况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目开工前,项目经理部应对比承包基数,结合项目自身状况,估计各项费用的实际投入,编制总的成本方案,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本掌握措施。
生产成本管理的工作计划
一、前言为了提高企业的经济效益，降低生产成本，提升市场竞争力，特制定本工作计划。
本计划旨在明确生产成本管理的目标、任务、方法和实施步骤，确保生产成本的有效控制。
二、工作目标1. 降低生产成本，提高企业盈利能力；2. 优化生产流程，提高生产效率；3. 实现生产成本的可视化、透明化；4. 建立健全生产成本管理制度，提高员工成本意识。
三、工作任务1. 设备日常管理（1）对生产设备进行定期检查、保养，确保设备正常运行；（2）对设备维修、更换、报废等环节进行成本核算，降低设备维护成本；（3）提高设备利用率，降低闲置设备成本。
2. 生产设备使用流程优化（1）优化生产设备布局，提高生产效率；（2）实施设备预防性维护，减少故障停机时间；（3）对设备使用情况进行跟踪分析，及时发现问题并解决。
3. 生产成本费用控制（1）对原材料采购、生产过程、产品销售等环节进行成本核算；（2）制定合理的采购策略，降低原材料成本；（3）加强生产过程管理，减少生产过程中的浪费；（4）提高产品销售价格，增加销售收入。
4. 生产浪费控制改善（1）开展生产现场5S管理，提高生产现场整洁度；（2）对生产过程中产生的废弃物进行分类处理，降低处理成本；（3）推广节能技术，降低能源消耗。
5. 作业标准设计（1）制定合理的作业标准，提高生产效率；（2）对作业标准进行定期评估和优化，确保其适应性和可行性；（3）加强员工培训，提高员工对作业标准的执行能力。
6. 标准工时制定（1）根据作业标准，制定合理的标准工时；（2）对标准工时进行定期评估和调整，确保其准确性；（3）提高员工对标准工时的认知，降低加班成本。
7. 作业指导书编制（1）编制详细的作业指导书，确保生产过程规范化；（2）对作业指导书进行定期更新，确保其适用性；（3）提高员工对作业指导书的理解和执行能力。
8. 作业标准化落实（1）加强对作业标准化的宣传和培训；（2）对作业标准化执行情况进行检查和考核；（3）建立奖惩机制，鼓励员工积极参与作业标准化。
作业指导书管理办法
作业指导书管理办法1 目的为规范作业指导书的编制和管理，为使用作业指导书满足产品的生产要求，保证产品生产过程控制能力，特制本办法。
2 适用范围适用于生产过程中的机加、焊接、装配等的工位标准作业指导书制定和过程管理。
3 术语3.1标准作业:是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。
4 职责4.1公司精益生产办公室：负责标准作业指导书的归口管理，负责产品生产过程的监督检查。
4.2公司技术部门：负责标准作业指导书的标准化的管理，负责产品生产过程标准作业指导书审批，实施过程检查和指导。
4.3生产车间：负责承担产品标准作业小组的组建, 小组成员在组长及技术、质量、安全等相关人员的协助下制定及更新标准作业指导书，并依据标准作业指导书进行操作，保持标准作业指导书的有效性。
4.4质检部门：负责对质量检验操作标准作业指导书的规范化、标准化。
4.5安全部门：负责对安全、环保方面的管理工作。
5 工作流程5.1标准作业指导书基本要求5.1.1标准作业指导书是生产现场工位控制的重要手段，是对作业条件、标准、方法、管理控制、周期时间、作业顺序、安全和质量及其他注意事项等要求进行全面准确的界定。
5.1.2标准作业指导书是保证生产系统正常运行的重要手段，以最低的成本生产出高质量的产品。
5.1.3为了达到标准过程控制的目标，需对产品生产作业过程编制相应的标准作业指导书。
5.1.4标准作业指导书的编制采用的格式应符合公司企业标准规定，编写内容应涵盖工位全部作业过程控制要求,达到作业文件的统一、正确、完整（统一采用精益办标准作业表格）。
5.1.5标准作业指导书应张贴或放置在生产现场。
5.2作业指导书制定审批程序:5.2.1由生产车间工作小组,生产组长组织生产作业人员在技术、质量、安全等相关人员的协助下编写标准作业指导书，经车间技术人员汇总编制、工作小组长（车间领导）审核，报送技术部门。
生产成本控制操作实务作业指导书
生产成本控制操作实务作业指导书第1章生产成本控制概述 (3)1.1 成本控制的意义与目的 (4)1.2 生产成本构成要素 (4)第2章成本控制管理体系建立 (5)2.1 成本控制组织架构 (5)2.1.1 组织架构概述 (5)2.1.2 岗位职责与权限 (5)2.2 成本控制制度与流程 (5)2.2.1 成本控制制度 (5)2.2.2 成本控制流程 (5)2.2.3 成本控制信息化管理 (6)第3章直接材料成本控制 (6)3.1 材料采购成本控制 (6)3.1.1 采购策略制定 (6)3.1.2 供应商评估与选择 (6)3.1.3 采购价格谈判 (6)3.1.4 采购合同管理 (6)3.1.5 采购过程监控 (7)3.2 材料消耗定额管理 (7)3.2.1 制定材料消耗定额 (7)3.2.2 材料消耗定额的动态调整 (7)3.2.3 材料消耗定额的执行与考核 (7)3.3 库存管理及优化 (7)3.3.1 库存分类管理 (7)3.3.2 库存周转率分析 (7)3.3.3 优化库存结构 (7)3.3.4 库存预警机制 (7)3.3.5 库存盘点管理 (7)第4章直接人工成本控制 (7)4.1 人工成本构成与核算 (7)4.1.1 人工成本构成 (7)4.1.2 人工成本核算 (8)4.2 人工效率提升 (8)4.2.1 员工培训 (8)4.2.2 优化生产流程 (8)4.2.3 激励机制 (8)4.3 人工成本优化策略 (8)4.3.1 合理控制人工成本 (8)4.3.2 降低人工成本 (9)4.3.3 人工成本分析与改进 (9)第5章制造费用控制 (9)5.1.1 制造费用定义 (9)5.1.2 制造费用分类 (9)5.1.3 制造费用归集 (9)5.2 制造费用分摊方法 (10)5.2.1 直接分摊法 (10)5.2.2 间接分摊法 (10)5.2.3 预算分摊法 (10)5.3 制造费用分析与优化 (10)5.3.1 制造费用分析 (10)5.3.2 制造费用优化 (10)第6章间接成本控制 (11)6.1 管理费用控制 (11)6.1.1 管理费用预算编制 (11)6.1.2 管理费用审批流程 (11)6.1.3 管理费用支出控制 (11)6.1.4 管理费用分析与改进 (11)6.2 销售费用控制 (11)6.2.1 销售费用预算编制 (11)6.2.2 销售费用审批流程 (11)6.2.3 销售费用支出控制 (11)6.2.4 销售费用分析与改进 (11)6.3 财务费用控制 (11)6.3.1 财务费用预算编制 (11)6.3.2 财务费用审批流程 (12)6.3.3 财务费用支出控制 (12)6.3.4 财务费用分析与改进 (12)第7章质量成本控制 (12)7.1 质量成本构成与分类 (12)7.1.1 质量成本的构成 (12)7.1.2 质量成本的分类 (12)7.2 质量成本分析与控制 (12)7.2.1 质量成本分析方法 (12)7.2.2 质量成本控制措施 (13)7.3 质量成本优化策略 (13)7.3.1 优化质量成本结构 (13)7.3.2 创新质量管理方法 (13)7.3.3 持续改进 (13)7.3.4 加强信息化建设 (13)第8章生产过程成本控制 (13)8.1 生产计划与调度 (13)8.1.1 制定合理生产计划 (13)8.1.2 优化生产调度 (14)8.1.3 生产进度监控 (14)8.2.1 人员培训与激励 (14)8.2.2 工艺优化与技术创新 (14)8.2.3 设备维护与管理 (14)8.3 生产过程成本监控与改进 (14)8.3.1 原材料成本控制 (14)8.3.2 能源成本控制 (14)8.3.3 质量成本控制 (14)8.3.4 环保与安全生产 (15)第9章能源成本控制 (15)9.1 能源消耗与成本核算 (15)9.1.1 能源消耗分类 (15)9.1.2 能源消耗数据收集 (15)9.1.3 能源成本核算 (15)9.2 能源管理策略与措施 (15)9.2.1 能源管理组织架构 (15)9.2.2 能源使用标准制定 (15)9.2.3 能源监测与评价 (15)9.2.4 能源改进措施 (15)9.3 节能减排与成本控制 (15)9.3.1 节能技术应用 (15)9.3.2 节能改造项目实施 (15)9.3.3 能源合同管理 (16)9.3.4 排放物控制 (16)9.3.5 能源培训与宣传 (16)9.3.6 能源消耗考核 (16)第10章成本控制绩效评价与持续改进 (16)10.1 成本控制绩效评价体系 (16)10.1.1 评价指标构建 (16)10.1.2 评价方法 (16)10.1.3 评价流程 (16)10.2 成本控制绩效分析 (16)10.2.1 绩效数据收集 (16)10.2.2 绩效数据分析 (16)10.2.3 绩效改进措施 (17)10.3 成本控制持续改进策略与方法 (17)10.3.1 持续改进策略 (17)10.3.2 改进方法 (17)10.3.3 改进实施与跟踪 (17)10.3.4 改进成果分享与推广 (17)第1章生产成本控制概述1.1 成本控制的意义与目的成本控制作为企业经营管理的重要组成部分，对于提升企业竞争力、优化资源配置、保证企业盈利能力具有重要意义。
作业指导书 类别
作业指导书类别摘要：一、引言二、作业指导书的定义和作用三、作业指导书的类别及应用领域四、如何编写高质量的作业指导书五、总结正文：一、引言作为企事业单位日常工作中必不可少的一部分，作业指导书在保障工作效率和质量方面发挥着重要作用。
本文将对作业指导书进行概述，并重点分析其类别及应用领域。
二、作业指导书的定义和作用作业指导书是一种详细说明工作步骤、操作方法、技术要求、安全注意事项等内容的书面文件。
它在工作过程中起到规范操作、确保质量、提高效率、降低风险的作用。
三、作业指导书的类别及应用领域根据工作性质和内容的不同，作业指导书可分为以下几类：1.生产作业指导书：主要用于生产型企业，指导生产过程中的操作、检验、维修等。
2.质量管理作业指导书：主要用于企事业单位的质量管理部门，指导质量控制、检验、改进等。
3.科研技术作业指导书：主要用于科研机构、高校等，指导科研项目的实施、实验操作、数据分析等。
4.营销作业指导书：主要用于市场营销部门，指导营销策略的执行、市场活动的组织等。
5.行政人事作业指导书：主要用于企事业单位的行政部门，指导日常行政事务的处理、人事管理的实施等。
6.财务管理作业指导书：主要用于企事业单位的财务部门，指导财务报表的编制、成本控制、审计等。
四、如何编写高质量的作业指导书编写高质量的作业指导书需要遵循以下原则：1.明确目标：确保作业指导书的内容清晰、具体，便于读者理解。
2.结构清晰：按照逻辑顺序组织内容，使读者能够快速找到所需信息。
3.语言简练：使用简练、易懂的语言，避免使用过于专业的术语。
4.操作性强：详细、准确地描述操作步骤和方法，便于读者模仿执行。
5.注重安全：充分考虑工作过程中的安全隐患，提供相应的安全措施和注意事项。
五、总结作业指导书在企事业单位的日常工作中具有重要意义。
作业指导书培训讲义
作业指导书培训讲义一、引言作业指导书是企业管理中的重要工具，它为员工提供了明确的工作标准和操作流程，有助于提高工作效率和质量。
本次培训讲义旨在帮助员工全面理解作业指导书的重要性、编写原则和流程，并提供实际操作的示范。
二、作业指导书的重要性1. 提高工作效率：作业指导书明确了工作流程、要求和标准，避免了员工在工作过程中的猜测和摸索，从而提高了工作效率。
2. 保证工作质量：作业指导书规范了工作要求和操作步骤，减少了操作中的错误和差错，确保了工作的准确性和一致性。
3. 降低成本：作业指导书为员工提供了标准化的工作方式，减少了资源和时间的浪费，从而降低了企业的运营成本。
4. 提升员工能力：作业指导书为员工提供了学习和培训的参考，使员工能够更好地理解和掌握工作内容，提升了员工的能力和素质。
三、作业指导书的编写原则1. 简明扼要：作业指导书应尽量精简，避免冗长的文字和繁琐的操作步骤，使员工能够快速理解和掌握。
2. 清晰明了：作业指导书的语言应简单明了，避免使用难以理解的专业术语，注重使用直观的图片和图表辅助说明。
3. 具体详实：作业指导书要具体描述每个操作步骤，避免模棱两可的表述，确保员工能够按照指导书顺利完成工作。
4. 实用可行：作业指导书应根据实际工作情况编写，避免理论脱离实际，注重提供操作技巧和注意事项。
四、作业指导书的编写流程1. 收集信息：首先，收集相关部门和人员提供的工作要求和流程信息，了解工作的背景和具体要求。
2. 分析整理：在收集到的信息基础上，进行分析和整理，梳理出工作的步骤和要点。
3. 编写草稿：根据分析整理的结果，编写作业指导书的草稿，包括各个操作步骤和相应的说明。
4. 审核修改：邀请相关部门和人员对草稿进行审核，收集意见和建议，并进行相应的修改和调整。
5. 设计排版：完成作业指导书的文字表述后，进行排版和设计，确保文档美观大方，字体清晰易读。
6. 发布使用：将最终版的作业指导书进行印制或电子化处理，通过适当的方式发布给员工使用。
2-质量成本管理作业指导书
1. 目的质量成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用，以及没有达到满意的质量所造成的损失。
通过质量成本管理，不断降低内外部损失，提高顾客满意程度。
2. 范围适用于公司内部质量成本管理的所有活动，包括质量成本预测与计划、核算、分析、控制与责任、报告以及相关的质量活动。
3. 定义3.1质量成本: 为确保和保持质量在规定的水平上所进行的管理活动而引起的费用及未达到满意的质量而造成的损失的总和，它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。
3.2预防成本：用于预防不合格品与故障而采取的措施费用。
3.3鉴定成本：评价产品是否符合规定质量要求所发生的费用。
3.4内部损失成本：由产品在交货前发生的质量缺陷而造成的费用损失。
3.5外部损失成本：产品交货后不满足规定的质量要求而发生的一切费用损失总和。
4.权责4.1 财务中心4.1.1在品保部的配合下制定年度质量成本计划4.1.2配合品保管理部门设置质量成本科目；4.1.3对组织收集的质量成本数据资料进行统计、核算4.1.4进行质量成本核算，并按要求进行财务数据分析；4.1.5为质量管理部门监督和考核质量成本计划的实施情况提供财务支持；4.1.6审核质量成本报告；4.1.7确认质量改进方案实施的经济效果。
4.2品保部4.2.1.组织、落实、监督、考核质量成本计划4.2.2负责质量成本的综合分析工作4.2.3牵头组织质量成本管理工作，组织开展有关培训；4.2.4编写、修订质量成本管理文件，研究、提出和推动实施质量成本管理程序和方法；4.2.5与财务中心共同确定和修正质量成本科目；4.2.6负责质量成本的综合分析，撰写质量成本报告，并制定和落实对应的质量改进计划；4.2.7处理质量成本管理工作中的例外事项；4.2.8对有争议的质量成本责任作出仲裁。
4.3管理部4.3.1配合品保部门开展有关培训；4.3.2配合品保部门明确质量成本管理职责；4.3.3配合品保部门明确质量成本责任分担；4.3.4提供相关的人事工资等数据；4.3.5配合品保部门实施质量成本管理考核。
成本数据库建立作业指导书
引言概述：成本数据库建立是企业进行成本管理的基础工作，通过建立合理完善的成本数据库，企业可以实现成本控制、成本分析和决策支持等目标。
本文旨在提供一份成本数据库建立的作业指导书，帮助企业员工系统地了解和掌握建立成本数据库的方法和步骤。
正文内容：一、明确建立成本数据库的目的和范围1.确定成本数据库的目的：成本数据库的目的通常包括成本控制、成本分析和决策支持等。
企业应根据自身的需求明确建立成本数据库的目标。
2.界定成本数据库的范围：成本数据库可以涵盖不同层级的成本项目，例如产品成本、部门成本和项目成本等。
企业应考虑到自身的业务特点和管理需求来确定成本数据库的范围。
二、收集成本数据1.确定需要收集的成本数据类型：成本数据可以包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。
企业应根据自身业务特点来确定需要收集的成本数据类型。
2.制定数据收集方式和时间频率：企业可以通过人工收集、系统采集和自动化采集等方式来获取成本数据，并制定相应的数据收集时间频率，确保数据的及时性和准确性。
三、建立成本分类体系1.确定成本分类的结构：成本分类应根据成本项目的关联性和特点来构建。
常见的成本分类结构包括功能分类和目标分类两种方式。
企业可以根据自身的管理需求灵活选择合适的成本分类结构。
2.确定成本分类的编码规则：成本分类的编码规则应符合实际业务流程和需求。
一般可以采用层级式编码或者组合式编码来标识成本分类。
四、建立成本数据关联关系1.确定成本数据之间的关联关系：成本数据之间存在着不同层级的关联关系，例如产品成本可以与材料成本和人工成本产生关联。
企业应明确成本数据之间的关联关系，建立成本数据间的连接。
2.建立数据关联的方式和表结构：企业可以通过主从表关系、分析表和多维表等方式来建立成本数据之间的关联关系，并根据关联关系设计相应的表结构和字段。
五、建立成本数据分析模型1.确定成本数据分析的方法和指标体系：成本数据分析可以采用趋势分析、比较分析和成本效益分析等方法。
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成本管理作业指导书成本管理作业指导书编号：HXZY-WI-CB05 版号：A/0 共7 页生效日期：xx-07-01 总办分发范围分发号 A（1-5）总部各部门分发范围分发号 B（1-10）各子公司分发范围分发号 C（1-5）董事长□ A1 综合管理部□ B1 信山置业□ C1 总经理□ A2 人力资源管理部□ B2 滨海置业□ C2 常务副总经理□ A3 财务管理部□ B3 长春恒兴□ C3 副总经理□ A4 风控审计部□ B4 龙岩公司□ C4 总经理助理□ A5 设计管理部□ B5 安溪公司□ C5 营销管理部□ B6 成本管理部□ B7 酒店管理部□ B8 商业管理部□ B9 工程总监□ B10 文件更改记录版次号修改页码修改后页数更改内容提要日期 A/0 新版编写卢立宏审核李翔批准张敏日期日期受控章日期1、目的通过对项目开发全流程的成本管理，确保项目成本受控。
2、适用范围适用于公司开发项目全过程的成本管理工作。
3、定义和流程图3、1、补充预算资料:已实施完成的变更单、签证单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、开箱验货单、材料入库单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
3、2、动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。
3、3、成本估算、成本测算、成本匡算、成本概算中所述成本，均指项目全成本。
3、4 成本管理流程图4、职责4、1 成本管理部4、1、1 负责各阶段的建安部分目标成本估算、测算、匡算、概算。
4、1、2 负责组织项目开发目标成本的编制和实施。
4、1、3 负责施工图预算的编制。
4、1、4 项目开发目标成本动态管理的主导及动态成本月报的审核。
4、1、5 负责结算的审核。
4、1、6 负责组织成本后评估。
4、2 设计管理部4、2、1 负责各阶段的设计任务，设计成果的审核把关。
4、2、2 负责限额设计的实施，包括限额指标的控制。
4、2、3 设计费用和勘察费用的测算。
4、3 项目公司4、3、1 负责配合目标成本概算，提供相关数据。
4、3、2 负责配合目标成本的确定及实施。
4、3、3 动态成本月报的编制及上报。
4、3、4 结算的一级审核。
4、4 财务管理部4、4、1 负责各阶段目标成本估算、测算、匡算、概算的完善完整。
4、4、2 管理费用和财务费用测算。
4、4、3 成本后评估的参与和监督。
4、5 总部高管4、4、1 负责审核审批各个阶段的目标成本，确定正式的项目目标成本。
4、4、2 负责成本管理过程各项事宜的审核、审批。
5 工作程序5、1 拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定5、1、1 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本管理部在接到设计管理部提交的规划设计草案、综合管理部提交的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，依据《项目开发成本测算表》，进行建安成本估算。
5、1、2 综合管理部根据建安成本估算结果，组织财务管理部完成项目开发成本估算。
综合管理部将该项目开发成本估算作为《可研报告》的附件。
5、1、3 《可研报告》通过审批后，项目开发成本估算成果自动成为项目开发成本预控目标，原则上以后各阶段成本均不可超出该预控目标。
5、2 概念设计阶段项目开发成本测算5、2、1 概念设计阶段，成本管理部依据项目成本预控目标、《初步产品建议书》、设计管理部提供的概念设计成果（已通过设计评审），依据《成本测算表》，负责建安成本测算。
5、2、2 综合管理部根据建安成本测算成果，组织财务管理部完成项目开发成本测算，作为《深化产品建议书》的附件。
5、3 建筑方案设计阶段项目开发成本匡算5、3、1 成本管理部依据设计管理部提供的方案设计成果（未通过设计评审），负责建安成本匡算，作为方案设计评审的依据。
5、3、2 方案设计评审通过后，成本管理部编制《建筑方案阶段成本分析报告》及《建筑扩初设计阶段成本控制建议》，前者上传至成本信息库，后者作为扩初设计阶段的成本控制依据，由设计管理部具体落实、实施。
5、4 建筑扩初设计阶段项目开发成本概算5、4、1 成本管理部依据设计管理部提供的扩初设计成果（未通过设计评审），负责建安成本概算或对设计单位提供的概算成果进行审核。
概算依据扩初图纸针对典型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量，并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。
5、4、2 设计管理部根据建安成本概算成果，组织财务管理部完成项目开发成本概算，作为扩初设计评审的依据。
5、4、3 扩初设计评审通过后，成本管理部组织各部门进行各分项成本测算，其中财务管理部负责项目的管理费用和财务费用测算，营销管理部负责项目的营销费用测算，设计管理部负责项目设计费用和工程勘察费测算，项目公司负责土地成本、报批报建费用、工程管理费、监理费等测算，测算结果由成本管理部汇总。
5、4、4 成本管理部将各部门提交的分项成本汇编成《项目开发目标成本（讨论稿）》，组织上述各相关部门负责人及其分管领导进行内部评审，并根据评审情况进行分项调整后，形成《项目目标成本（正式）》，报分管副总、总经理审核，董事长审批后。
《项目开发目标成本（正式）》作为该项目的正式成本控制目标，由成本管理部组织落实。
5、4、5 扩初设计评审通过后，成本管理部负责编制《建筑扩初阶段成本分析报告》及《建筑施工图阶段成本控制建议》，经分管副总经理审核，总经理审批后，前者上传至成本信息库，后者作为施工图设计阶段的成本控制依据。
5、5 施工图设计阶段成本预算5、5、1 成本管理部依据设计管理部提供的施工图设计成果（已通过设计评审），完成编制《施工图预算》。
参见《工程预结算编制与审核作业指引》。
5、6 工程施工阶段动态成本管理5、6、1 工程开工后，成本管理部负责材料设备采购，并负责采购过程中的经济评审，参见《工程供方资格管理作业指引》。
5、6、2 工程施工过程中，变更与签证管理中的成本管理，参见《设计变更管理作业指导书》《现场签证管理作业指导书》。
5、6、3 工程施工过程中，根据造价变化情况，项目公司成本部每月编制《建安成本动态成本月报》，经成本管理部审核后，由成本管理部组织相关部门信息，汇总形成《项目开发动态成本月报》并发布。
5、7 项目竣工结算5、7、1 项目竣工后，由项目公司成本部负责工程竣工结算一级审核。
成本管理部负责竣工结算的二级审核及项目成本后评估总结，具体参见《工程预结算编制与审核作业指引》。
5、8 项目开发成本后评估5、8、1 项目竣工结算完成后，由成本管理部组织项目公司成本部、财务管理部，完成项目开发成本后评估工作。
项目开发成本后评估内容包括：5、8、1、1 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、项目开发目标成本、成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
5、8、1、2 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、变更、签证等资料。
5、8、1、3 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额。
费用部分（土地费用、管理费用、营销费用、其他费用）由财务部负责归集，将实际发生额与目标成本作对比分析。
5、8、1、4 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。
5、8、1、5 对比项目结算与《项目开发目标成本》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5、8、1、6 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目开发成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5、8、1、7 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化，工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。
5、8、1、8 组织相关部门分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等，从其使用效果和耐用程度上，评价材料成本的合理性。
5、8、2 财务管理部负责对上述内容中费用部分进行搜集与分析，成本管理部负责对上述内容中建安成本部分进行搜集与分析，由成本管理部组织形成《项目开发成本后评估报告（初版）》后，提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。
5、8、3 各部门改进措施收集完成后，由成本管理部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性，形成《项目开发成本后评估报告（正式版）》，在公司范围内予以发布，并由成本管理部、财务管理部监督各部门在以后项目（分期）中改进实施。
5、9 目标成本的确定原则5、9、1 标杆瞄准5、9、1、1 在项目拓展和定位阶段，营销管理部应通过市场研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。
5、9、2 客户导向5、9、2、1 在项目拓展和定位阶段必须关注目标顾客定位、分析目标客户核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
5、9、2、2 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。
5、9、3 竞争策略要求5、9、3、1 在项目定位阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。
5、9、3、2 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
5、9、4 倒逼成本5、9、4、1 通过项目拓展和定位阶段的市场调查和可研工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
5、9、4、2 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“设计阶段成本控制建议”和项目定位的硬性指标。
5、9、4、3 用项目总成本层层倒逼建筑方案设计成本、建筑扩初设计成本、建筑施工图设计成本。
n 建筑方案设计形成的预计目标成本≤ 项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。
用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计。
n 建筑扩初设计形成的预计目标成本≤方案设计形成的实际目标成本+成本预备费20%。
用建筑方案设计形成的目标成本倒逼指导扩初设计。
n 建筑施工图设计形成的预计目标成本≤扩初设计形成的实际目标成本+成本预备费10%。
用建筑扩初设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计。
n 测算的建筑施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项目成本控制目标。
5、9、5 目标成本调整5、9、5、1 当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之后的目标成本根据公司制度及权限完成审核/审批后生效。