ProjectManagementAManagerialApproach4e.ppt
《项目管理》教学计划
说明: 以下教学计划若有变动,以教师课堂陈述为准，敬请各位谅解。
《项目管理》教学计划一、教学目的与教学要求在这个飞速变化的世界里，项目日益复杂，范围在增加，规模在扩大，你会发现很难赶上它的发展速度。
组织经常会遇到项目拖延，成本大大超出预算，资源浪费，各职能部门间相互推卸责任，客户的要求不断变化，你的员工象救火队员一样处理各种危机的情况。
在过去的15年中,项目管理的技巧被大量开发，并提供了一套系统的、以过程为主的方法,《项目管理》课程的学习可以向你和你的团队提供这方面的知识和技巧，使你们自始至终都能够按时实施项目，而且控制在预算和范围之内。
通过《项目管理》课程的学习可以使学员：∙将项目的目标与组织的需求紧密相连，关注客户的需求，留住你的重要员工∙组建高效能的项目小组，跨职能部门工作∙规划出工作细分的结构∙通过运用简单有效的技巧估算项目成本并制定进度表，按进度表按时完成项目∙估计风险，建立一套可靠的项目监控系统，提供更有效的方法来对任务进行排序、分配并监控各种资源，确保进度、成本和产品入库的预知性∙显示先进的管理技术，从而在职业发展上获得更多机会。
二、教学方法本课程采用教师讲授、案例分析、课堂讨论、个人演示和小组大作业的教学法，鼓励积极的课堂参与。
三、教材和参考书：教材:Project Management: A Managerial Approach, 4e Meredith and Mantel John Wiley & Son, Inc参考书：Successful Project Management, Jack Gido P & James P.Clementsand，成功的项目管理杰克.吉多等A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 项目管理知识体系指南四、应用软件：Microsoft Projec t五、考试方式1. 上课出席10%2. 个人演示20%3. 小组项目和演示30%4. 经验总结和自我评估10%5. 期末考试30%预修课程 PREREQUISITES: MBA基础核心课程MBA basic core作业：本课程的作业主要是阅读相关资料，准备个人演示和小组项目。
项目管理英文版
Dr. Anbang Qi Prof. of International Business School of Nankai University
The Resources of the Materials
• The main content is from “A Guide To The Project Management Body Of Knowledge” (PMBOK). • The copyright belongs to the Project Management Institute. • Its website is
– Scope, time, cost, and quality – Stakeholders’ expectations – Requirements (needs) vs. unidentified requirements (expectations)
Chapter 1 - Introduction
Chapter 1 - Introduction
10. Project Management Body of Knowledge
– Project integration management – Project scope management – Project time management – Project cost management – Project quality management – Project human resource management – Project communication management – Project risk management – Project procurement management All these make up a knowledge system of PM
项目管理-project-management
8
日常工作
改善结果 和达到
战略目的
好的项目管理和我
▪ 改善我们自己的工作效率 ▪ 帮助我们集中精力于重要的工作 ▪ 节约我们的时间, 用以与家人团聚 ▪ 得到更好认可, 有利于个人发展 ▪ 享受项目管理的乐趣
10
Project Management Course in Mars China
From:
6
变革时代的项目管理
科技进步商业模式变化 市场需求变化步伐加快 竞争日益激烈 重大变革＝更多创新＝更多项目
企业管理
战
略
项
营
管
目
销
理
管
管
理
理
未来企业管理的三大支柱
---- James P. Lewis ≪Project Manager's Desk Reference≫
7
项目管理对公司的益处
项目经理总不在, 组织不好
什么都要
意外因素 –> 过程失控
时间来不及了
突然变化 –> 时间、人员安排困难
钱不够
偏离目标
一错再错
利益冲突
说服管理层
不让超支
各部门不合作
……
课程内容 Agenda
项目管理课程介绍 Project Management Introduction
a
set of Inter-related activities
▪ 明确的目标
a
definable objective
▪ 有限的时间和一定的预算以 达到一个明确结果
a tangible outcome to be accomplished within budget and by a specific time
VDO 西门子项目管理入门教程
——PMD（Project Management Department）
Project 项目
A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.---PMBOK（PMI）
Idea
Concept Development / IntegrationIntroduction to Production Series Original Production Equip& Prototype Verification Production Creation & Validation Ramp Up & Maintenance ment & Design Validation ServicesQuote Project
Development Project
Maintenance Project
© Siemens VDO Automotive HuizhouCo.,Ltd.| Raohuan | PMD
2006-7-13
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Project Management @ SV I IS – Milestone Review 里程碑评审
He/She has 他/她应有
Technical expertise
Organizer
Coach
Methodology knowledge Salesman Social skills & leadership competence
© Siemens VDO Automotive HuizhouCo.,Ltd.| Raohuan | PMD 2006-7-13 4
Project Management
2
Project Management-Example 项目管理例子
பைடு நூலகம்
Plan a performance 安排一个演出活动 Develop a new product 开发一种新产品
Design and develop a computer system 设计并开发一个计算机系统
Build a house 建一幢房子
Project Planning Worksheet Project Planning Worksheet 项目计划工作表
# Main Tasks Subtasks 任务 Duration 所需时间 Start Date 开始 日期 End Date 完成 日期 Dependency 先决条件 Resource 所需资源 Remarks 备注
项目计划工作表 甘特图
Other software tools such as Excel and MS Project can be used for project management. 其他软件工具例如 Excel 和 MS Project 可以 用来进行项目管理
12
Project Planning Worksheet 项目计划工作表
Before You Can 在……之前
You Must Know 你必须了解
Print the invitation cards Number of guests 印制请帖 宾客数量 Cost of invitation cards 请帖成本
19
Project Planning Worksheet – Step 4 项目计划工作表 – 步骤四
Plan the implementation, implement the plan ! 计划项目实施，实施项目计划
pmp方法论
pmp方法论PMP (Project Management Professional) methodology is a structured approach to managing projects effectively and efficiently. It involves following a set of processes, tools, and techniques to plan, execute, monitor, and control project activities to meet the project objectives. PMP methodology is widely recognized and used by project managers across various industries worldwide, making it a valuable certification for professionals seeking to advance their skills and career opportunities.PMP方法论是一种管理项目的有效和高效的结构化方法。
它涉及遵循一组流程、工具和技术来规划、执行、监控和控制项目活动，以达到项目目标。
PMP方法论被广泛认可并被全球各行各业的项目经理使用，使其成为寻求提升技能和职业机会的专业人士的宝贵认证。
One of the key aspects of PMP methodology is its focus on project integration, which involves coordinating all aspects of a project to ensure alignment with the project objectives. This includes managing project scope, schedule, budget, quality, resources, communication, risk, and procurement effectively to deliver the desired outcomes. Byintegrating these various elements of a project, PMP methodology helps project managers to maintain control and visibility over the project progress and make informed decisions to address any issues that may arise.PMP方法论的一个关键方面是其关注项目整合，这涉及协调项目的所有方面，以确保与项目目标的一致性。
agile project management 术语
agile project management 术语敏捷项目管理中有许多术语和概念，以下是一些常见的敏捷项目管理术语：1. 敏捷（Agile）：一种以灵活、迭代和协作为核心的项目管理方法。
2. Scrum：一种敏捷框架，强调迭代开发、自我组织和集中在交付价值上。
3. 迭代（Iteration）：一次短期的开发周期，在此期间完成一定量的工作。
4. Scrum Master：负责确保 Scrum 团队理解和遵守 Scrum 框架的角色。
5. 产品负责人（Product Owner）：代表利益相关方，并负责定义和优先排序产品功能。
6. 冲刺（Sprint）：一个在固定时间内完成一定工作的迭代周期。
7. 产品积压（Product Backlog）：包含所有待处理特性和任务的有序列表。
8. 冲刺计划会议（Sprint Planning）： Scrum 团队在每个冲刺开始前开展的会议，确定要完成的工作。
9. 燃尽图（Burn-Down Chart）：用于跟踪团队在冲刺期间完成工作的图表。
10. 敏捷宣言（Agile Manifesto）：敏捷方法的核心原则和价值观的文档。
11. 敏捷原则（Agile Principles）：敏捷宣言的基本原则，例如“个体和互动高于流程和工具”。
12. 精益（Lean）：受精益制造启发的一组原则，目标是最大化价值并减少浪费。
13. Kaizen：持续改进的概念，鼓励团队不断地改善他们的过程和方法。
14. 迭代审查（Sprint Review）：冲刺结束后的会议，团队演示已完成的工作。
15. 敏捷建模（Agile Modeling）：一种在软件开发中使用的轻量级建模方法。
16. 故事点（Story Points）：用于估算任务复杂度的相对单位，而不是时间。
17. 持续集成（Continuous Integration）：频繁地将代码集成到共享存储库中，以确保及早发现和解决问题。
ProjectManagement
ProjectManagement项目就是一个计划要解决的问题。
——约瑟夫. 朱兰项目是为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性事业。
它的特性明确且突出:· 有明确的开始时间和结束时间；（实际情况又不经常是这样，由于人们不停的要求变更，一些项目似乎永远不会结束。
）· 创造独特的产出，即以前没有做过的事情；纯粹重复性的任何事情都不能称作项目；每个项目都会涉及到以下四类关系人：· 利害关系者：在项目上有既得利益的任何人。
· 客户：项目所交付成果的使用者。
· 项目发起人：要求做某项目的人；负责确保项目获得合理的预算，进度安排是可以接受的以及团队拥有所需人员。
· 项目经理：在既定时间、预算、工作范围内，以预期的业绩水平完成项目，负全面责任的人。
同时，在项目发起人或客户中，同样存在这四类关系人，以促进项目的完成。
针对项目产生的项目管理则应运而生。
那么何为项目管理？在项目活动中应用各种知识、技能、工具和技术以达到项目要求，是通过项目管理过程—启动、计划、实施、监控和收尾—的应用与集成来实现的。
人际关系处理，使团队成员保持要求的绩效水平，对于稀缺资源的协商和谈判，政治问题的处理都是项目管理中不可量化的重要内容。
项目管理不仅仅是安排进度，不仅仅是工具，不仅仅是一个工作岗位或职位头衔，它甚至不是所有这些的总和。
项目管理是一种执行艺术，像外科手术一样，管理是一种实践，而不是一种理论；它追求的不是知识，而是绩效！管理的执行艺术只能在战壕中，像已经掌握它的人学习！在项目管理中存在四个重要变量：· 达到所要求的性能水平（Performance):桥梁必须达到特定负荷要求；汽车必须达到燃料经济性，速度等要求。
绩效规定了项目产品必须实现的功能要求；· 在成本或预算约束内（Cost）：包括劳动力，设备，外购服务，材料等；· 按时（Time）：项目均有时间底线；· 一定的工作范围（Scope）；这四个变量之间的关系：C=f(P,T,S)不幸的是，我们永远无法知道一个项目中这些变量之间的准确函数关系，但是根据经验我们知道，如果试图改变其中一个变量，则其他三个至少会有一个发生变化。
Project Management A Managerial Approach 4e - ：项目管理管理方法学—
By Jack R. Meredith and Samuel J. Mantel, Jr.
Published by John Wiley & Sons, Inc. Presentation prepared by RTBM WebGroup
Chapter 3-1
Project Management and the Project Manager
The Functional Manager
Chapter 3-2
Project Management and the Project Manager
The Functional Manager
Responsibility to the Parent Organization Responsibility to the Client Responsibility to the Team Members Above all, the Project Manager must never allow senior management to be surprised
Chapter 3-9
Importance of Project Management Experience
Expeeach the importance of:
The Project Manager
Chapter 3-4
Project Management and the Project Manager
Three major questions face the project manager:
1. What needs to be done? 2. When must it be done? 3. How are the resources required to do this job going to be obtained?
第四章翻译—Project managing e-learning A handbook for successful design delivery and management
第四章执行项目什么：现在，在项目中发起和规划阶段的最困难的工作已经完成，现在是时候开始执行计划。
在初期阶段，可能有大量的时间里似乎什么也没有发生，如等待一个利益相关者的会议，安排赞助，并获得计划的批准。
然而，在这个阶段，计划得到执行，一切都似乎发展得很迅速，并在不断的变化。
这一点上项目经理的作用变得极为重要的，当他或她的工作通过日常执行和协调项目小组的工作。
执行阶段涉及到根据改进的项目计划来实施计划了的活动，这也包括项目日程表和预算。
在这里项目的工作确实得到执行，并花费了资源和时间。
在这个阶段，项目管理者协调项目团队里面的工作。
虽然这个阶段基本包括了执行计划，记录过程，更新计划，但是也有一些项目成功的活动关键。
这些包括领导项目团队，管理利益相关者之间的关系。
在准备项目团队时，项目管理者需要去确定每一个项目团队的成员，他们能够彻底地理解项目的目标和总的进度表。
同等重要的是，每一个成员都理解他们对于每一个目标对于进度表的独特的关系。
领导一个成功的项目团队要求有效地利用项目中相关的资源，利用个人和小组技能的发展来促进项目的实施。
如果项目团队成员缺少必要的技能，一些技能就必须得到在需要时发展，所以每一个团队成员能够实施他们所分配到的活动。
项目管理者对影响项目成功的关系的管理、不同类型问题的选择是负有责任的。
长期的监视和控制项目的所有方面能帮助区分问题。
进度表冲突（包括那些产生于其它优先考虑的项目的任务的冲突），意外的资源限制和安排占领/超支是不同类型问题的例子，这些问题在一个项目中是很普通的，并应该在任务管理计划中得到区分。
项目管理者必须建立一个能够与他/她的团队成员进行开放交流的氛围，除掉障碍所以项目得以保持在正常的轨道上。
利益相关者的期望也需要在这个阶段得到管理。
重要的是利益相关者理解并支持项目目标和整个进度表。
做到这个最好的方法是通过开放性的与利益相关者的交流，就像在交流管理计划中突出的，去确定他们被告知了项目的地位。
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Estimating Project Budgets
In order to develop a budget, we must:
Forecast what resources the project will require
Determine the required quantity of each
estimate
Chapter 7-4
Bottom-Up Budgeting
In this method, elemental tasks, their schedules, and their individual budgets are constructed following the WBS or project action plan The people doing the work are consulted regarding times and budgets for the tasks to ensure the best level of accuracy Initially, estimates are made in terms of resources, such as labor hours and materials Bottom-up budgets should be and usually are, more accurate in the detailed tasks, but it is critical that all elements be included
Project Management: A Managerial Approach 4/e
By Jack R. Meredith and Samuel J. Mantel, Jr.
Published by John Wiley & Sons, Inc. Presentation prepared by RTBM WebGroup
Chapter 7-5
Bottom-Up Budgeting
Advantages:
Individuals closer to the work are apt to have a more accurate idea of resource requirements The direct involvement of low-level managers in budget preparation increases the likelihood that they will accept the result with a minimum of aversion Involvement is a good managerial training technique, giving junior managers valuable experience
Top-down
Bottom-up
Chapter 7-2
Top-Down Budgeting
This strategy is based on collecting the judgment and experiences of top and middle managers These cost estimates are then given to lower level managers, who are expected to continue the breakdown into budget estimates This process continues to the lowest level
Decide when they will be needed
Understand how much they will cost - including the effects of potential price inflation
There are two fundamentally different strategies for data gathering:
Project Management
A Managerial Approach
Chapter 7 Budgeting and Cst Estimation
The budget serves as a standard for comparison It is a baseline from which to measure the difference between the actual and planned use of resources Budgeting procedures must associate resource use with the achievement of organizational goals or the planning/control process becomes useless The budget is simply the project plan in another form
Small yet costly tasks do not need to be individually identified
The experience and judgment of the executive accounts
for small but important tasks to be factored into the overall
Chapter 7-3
Top-Down Budgeting
Advantages:
Aggregate budgets can often be developed quite accurately
Budgets are stable as a percent of total allocation
The statistical distribution is also stable, making for high predictability